平衡计分卡法在乐百氏公司的应用

华中科技大学管理学院 朱婧

平衡计分卡法在乐百氏公司的应用

华中科技大学管理学院 朱婧

摘 要：本文基于平衡计分卡的理论研究，结合乐百氏公司运用平衡计分卡失败的案例，分析失败案例实施中存在的问题，探究导致企业应用失败的原因，最后提出对企业应用平衡计分卡的借鉴与建议，对于企业引入和应用平衡计分卡有着很强的现实意义。

关键词：平衡计分卡 应用 建议

1 平衡计分卡的特点

卡普兰和诺顿在有关平衡计分卡的专著中提到“，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”[1]。

将平衡积分卡应用在企业战略管理中主要有以下几个方面的优点。

1.1 弥补了单一财务指标的短视缺点

除了传统的财务指标，平衡计分卡还结合了内部流程、顾客、学习与成长这三个非财务方面的业绩评价指标，从而弥补了单一财务指标的不足，实现了财务指标与非财务指标的平衡。不仅如此，平衡计分卡方法还实现了其他多方面的平衡：第一，它把顾客与股东视为外部因素，把员工、管理者和内部流程视为内部因素，实现了企业外部与内部的平衡；第二，顾客、内部流程、学习与成长属于超前指标，财务信息属于反映历史的滞后指标，平衡计分卡不仅关注结果，也关注导致过程的驱动因素和未来成长发展，从而实现了超前指标与滞后指标之间的平衡；第三，评价绩效的指标可以分为以财务指标为代表的结果性指标和其他驱动性指标两大类，平衡计分卡方法展现了学习与成长、内部流程、顾客、财务逐层驱动的内在关系，实现了两大指标之间的平衡。

1.2 实现了企业行动与战略目标的一致性

平衡计分卡结合了员工的日常工作与企业战略目标，保证了企业战略目标的实现。应用平衡计分卡能够实现从上到下的企业战略目标分解、沟通与管理，使企业战略目标明确到个人与部门，将个人目标、部门目标与企业战略相结合，实现自上而下的战略性组合。

1.3 平衡积分卡提高了企业整体管理水平，使得企业的长远发展得到保证

由于平衡计分卡使用了多元化指标对企业绩效进行综合评价，具体的实施过程是从企业战略开始逐级分解，将企业整体的长期目标逐步分解为部门目标与个人目标等短期目标。这样不仅使得企业的长远发展得到保证，同时也关注了短期目标的实现，避免了为了短期利益影响企业长期利益的行为。

但是平衡计分卡并不是一种完美的企业战略与绩效评价体系，其不足之处有以下几点。

(1)平衡记分卡只包含了财务、顾客、内部流程以及学习和成长这四个层面，没有考虑到实际公司经营活动中的其他方面，例如忽视了一些外部利益相关者如债权人和政府的影响。

(2)平衡记分卡法没有明确指出指标权重的计算方法，也没有规定评价的标准。完全凭借个人的主观臆断来设定指标权重，评价的标准也因人而异。而且对于同一行业的不同企业或者同一企业的不同时期，企业经营绩效受到评价指标的影响也是不一样的，因此按照这种带有主观看法和一成不变的方法计算得出的评价结果并不能完全准确反映出企业的绩效。

(3)平衡记分卡包含的指标数量过多，而且这些指标需要大量经过分析和加工的信息支撑，因此对企业的管理信息系统提出了很高的要求，否则就要耗费大量的时间和人工，使企业成本增加。除此之外很多非财务指标难以量化，在进行评价的时候也会遇到困难。

2 案例分析

乐百氏(广东)食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡。

2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，市场占有率开始下滑，销售收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈市场的强势进攻及各品牌大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。在平衡计分卡引入前，在达能总部的倡导下，公司在广州的总部在7月开始实施了绩效目标考核制度。但是由于该项制度的出台比较仓促，在考核指标设计等具体执行的很多方面有待进一步完善。并且公司为了顺应市场要求和本公司发展需要，在8月进行了组织结构的调整，随着部门的重组和职责的重新划分，原有的考核指标体系和考核流程等受到了较大的冲击，迫切需要进行相应的调整。为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，利用其丰富的从业经验和作为外部中介机构的客观视角，对公司现行的绩效管理体系进行优化。普化永道咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括以下方面。

(1)确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素；

(2)运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系；

(3)为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标；

(4)为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标；

(5)设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件；

(6)把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体系的有效实施。

然后进行目标的设置，乐百氏的远景目标是通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。乐百氏公司于当年的12月份开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核体系，就此宣布平衡计分卡应用失败。经过分析失败的主要原因分如下。

2.1 外部客观条件分析

2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常动荡，呈现以下特点：(1)整体大幅度增长，行业格局重新洗牌；(2)终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络；(3)新企业大量进入。在竞争对手迅速崛起占领市场，市场竞争白热化的情况下，乐百氏从2000年开始由于销售渠道渗透于终端的反应欠佳，在销售已经下滑的情况下，制定的百分之二十五远高于市场增长率的目标很是冒险。

2.2 企业内部环境分析

(1)企业并购带来的不确定性，导致平衡计分卡从一开始就不平衡。在并购的初期，并购双方还处在磨合期，对企业的发展方向和目标还没达到共识的情况下，平衡计分卡的模型只能作为一个框架。从案列中企业制定的指标来看更偏重于短期的销售业绩增长；(2)内部架构调整，各事业部孤身作战，缺失协同效应；(3)把平衡计分卡这一战略工具仅用于员工绩效考核；(4)员工的知识结构与能力欠缺成为平衡计分卡实施的障碍；(5)平衡计分卡指标数据难以收集。

3 借鉴与建议

虽然乐百氏公司应用平衡计分卡最终失败，但是仍然有一些地方值得其他企业学习。

3.1 定位市场，明晰战略

不同企业的发展战略目标不尽相同，一般包括盈利能力、生产效率、生产规模、市场竞争地位、技术领先程度、用户服务、人力资源、社会责任等。企业在实施平衡计分卡之前，首先要制定清晰科学的战略目标，具体要结合自身特点，突出主业优势，找准市场定位，明确发展方向。

3.2 以战略为基础设计平衡计分卡指标体系

处于不同行业背景的企业，由于产业本身特质及结构不同，各自的发展战略也不同，影响企业成功的关键因素也不同。因此企业在应用平衡计分卡法之前，首先需要找到影响本企业的关键成功因素，然后根据关键成功因素来设计相关的评价指标。

以上两点是乐百氏公司应用平衡计分卡做得比较好的地方，但是最终的结果仍是失败的，分析乐百氏公司失败的原因，总结出企业应用平衡计分卡时应注意的几个问题。

3.2.1 合理设置指标

由于企业经营环境和经营状况的日益复杂，平衡计分卡的各项也要随着企业内外部环境的变化而不断修改，使用一成不变的指标不能完全准确地评价企业绩效。在这种情况下，就需要提出新的指标以确保企业战略的实施。另外非财务指标也存在难以量化的问题，如顾客满意程度等难以量化的指标严重影响了绩效考核的准确性和实用性。

3.2.2 正确认识平衡计分卡

乐百氏公司的管理层仅仅将平衡计分卡视为一种绩效评价工具，用来考核员工的绩效，而没有从战略的高度去认识平衡计分卡，这种认识是存在误区的。再加上员工不太了解熟悉平衡计分卡的相关知识，专业水平不高，导致平衡计分卡的应用没有达到应有的效果。

管理层需要认识到平衡计分卡不仅仅是一种绩效评价工具，更是一种战略管理工具。它的构建模式是自上而下的，所以只有高层管理者重视和支持平衡计分卡后，企业才能成功实施平衡计分卡。一旦高层管理者下定决心实施平衡计分卡之后，企业全体员工的积极性也能被调动起来，从而推动平衡计分卡的顺利实施。除此之外，平衡计分卡的应用还要得到企业全体员工的参与和认可。因此为了更好地推广平衡计分卡，企业应根据自身的实际情况对员工进行培训，使员工都能掌握平衡计分卡的相关知识，提高自身的专业水平，并将自己的工作内容和平衡计分卡挂钩，从而更好地认识平衡计分卡和应用平衡计分卡。

3.2.3 持续地修正与完善

在实施平衡计分卡的过程中，由于外部环境的改变和内部环境的变化，需要对指标和措施进行持续的修正与完善。

(1)外部环境的改变

宏观上，影响企业的外部环境主要有政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。微观上，对企业产生影响的因素也有很多，例如产业结构、市场结构与竞争、市场需求状况等。如果企业外部环境发生了改变，企业就需要对相关评价指标做出相应的调整来适应这些非预期性的变化。

(2)内部环境的变化

在平衡计分卡法下，影响企业内部环境的因素包括经营战略、组织结构、内部流程等，其中任何一项的变化都会影响到平衡计分卡的应用。例如，在一个产业中，企业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取的战略，战略发生了变化，相应的衡量指标也要随之进行及时的修正与完善。还有企业在经营过程中为了扩大生产经营规模和提高市场份额会进行兼并和收购等，在这种情况下，由于组织结构发生了变化，企业战略也会因此改变，所以平衡计分卡的指标体系也就要随之进行调整。此外，企业改进了内部流程以及更新了管理信息系统后也需要对相应的指标进行修正和完善。

参考文献

[1] Robert S.Kaplan and David P.Norton.平衡计分卡——化战略为行动[M].广东:广东经济出版社, 2004.

[2] 高小康,钱俊明.平衡计分卡研究现状和未来展望[J].经营管理者,2013(28).

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)06(b)-178-03