子分公司财务负责人委派制研究

崔希礼

（山东金城医药化工股份有限公司，山东 淄博 255130）

1 子分公司财务负责人委派制是防范集团化企业风险的需要

随着企业规模的扩大，企业的组织形式、组织架构变得越来越复杂，企业内部的经营实体越来越多，带来的管控风险越来越大。如何有效提高管理效率，降低管控风险，是集团化企业所面临的主要任务之一。五部委发布的企业内控配套指引《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》也特别提到：“企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免以及内部控制体系建设等重要事项”。上述重要事项也是企业财务负责人重点关注的事项，因此向子分公司派出财务负责人十分恰当和必要，已成为现代集团企业实施管理和控制的重要手段之一。

2 子分公司财务负责人委派制要解决的核心问题

子分公司财务负责人由集团内的母公司或出资人派出，是经营权与所有权两权分离的产物。被派出的财务负责人，要体现派出单位的意志，执行派出单位的有关规定，接受派出单位的领导，维护派出单位的利益，起到监督管控职能；而子分公司作为独立的经营实体，要有充分的经营权、人事权以及财产权等权利，派出的财务负责人做为子分公司的财务负责人，要维护子分公司的利益，接受子分公司负责人的领导和管理，要体现出独立单位的财务管理职能。如何通过聘用、考评和薪酬等一系列制度设计，有效平衡和解决这一问题，从而正确处理好监督与管理、服务的关系，是子分公司财务负责人委派制要解决的核心问题。

3 子分公司财务负责人委派制的具体措施

3.1 健全制度，保证落地

对集团内企业的子分公司财务负责人委派制，要在集团内的财务管理制度中明确其聘用、考评、薪酬、福利、职责以及权限等制度流程。只有制度明确，集团、子分公司以及财务负责人本人等相关各方才能顺利开展工作，避免矛盾冲突。对向其他投资单位派出的财务负责人，要在投资协议等制度里体现出来，以保证委派制得以落地实施。

3.2 明确职责与权限

明确派出的财务负责人的职责与权限，是其有效开展工作的前提。由于其双重身份的地位，一方面要对上级财务部门负责，贯彻母公司的有关政策制度，监督所在公司的经营活动，使其符合母公司相关规章要求。主要包括：监督所在公司生产运营和财务收支活动，资金支付实行企业负责人和财务负责人联合签批制度；组织财务核算，审核所在公司的财务会计报告，与所在公司负责人一起对公司财务会计报告的真实性、准确性和完整性负责；定期述职与报告，重大经营财务事项报告等。另一方面，负责下属公司财务业务核算和财务管理事务，协助下属公司负责人开展工作，参与子分公司的经营决策，控制成本费用，加强资产管理，提高企业经济效益。主要包括：负责起草子分公司财务预、决算方案，组织开展日常财务核算、财务分析会议，参与公司重大经营性决策及日常经营办公会议，协调当地财税金融等外部关系，建立企业财务内控制度，负责财务部门岗位分工及人员管理等。

3.3 明确激励与考核措施

明确子分公司财务负责人薪酬福利等激励措施及考核办法，是做好子分公司财务负责人委派制的有效保障。

实际工作中，子分公司财务负责人的聘用权或任命权通常都在派出单位，即集团母公司或投资单位，所不同的是薪酬福利与考核等政策，薪酬福利在派出单位还是子分公司发放，考核与管理权限在集团母公司与子分公司之间的划分。为此，笔者所在工作单位曾采取过不同方式，现就有关利弊分析如下。

第一，薪酬激励与考核权限全部在子分公司。这样做的好处是使派出的子分公司财务负责人真正融入子分公司，便于其开展工作。但缺点是监督弱化，其个人利益与子分公司业绩挂钩，与子分公司成为利益共同体，因此存在母公司政策执行不到位，粉饰子分公司业绩等风险。在这种方式下，集团母公司的财务、审计等部门需要采取相应的配套措施，比如加大财务检查及审计力度以避免和降低该风险。同时，这种方式也更适合于集团对子公司授权较小的运营管控型等集权化管理模式。

第二，薪酬激励与考核权限主要放在集团母公司财务部门。这种模式的优点是派出的子分公司财务负责人自身利益与母公司保持一致，强化了集团对子分公司的监督管理权限。缺点是子分公司业绩不与其个人自身利益挂钩，一定程度上弱化了子分公司的财务管理职责，使得财务在经营管理中发挥的职能减弱，财务对经营的参与度降低。同时，如果派出的子分公司财务负责人沟通协调能力不够，开展工作带来一定的难度，也会降低监督管控力度。因此，集团母公司在人员选择，制度体系设计的时候要结合企业及人员实际情况，有效防范风险。