掌控4S店运营的100张图（7）

文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（7）

文：谷朝峰

第25张图：经理人胜任能力模型图（图25）

管理层是4S店人才的核心，人才难招，在很大程度上源于管理层相关岗位胜任者的缺失。为了人才定位的需要，这里可把4S店所需各级管理岗位人才统称为经理人，经理人识别特征就是情商、智商和悟商都要达到一定的层级。而对于业绩出色的经理人，不妨称之为职业经理人，他们不仅能把所需做的事情做对，还能做得出色，可见对职业经理人的要求绝对是非常高了。故很多4S店的投资人都希望招聘的总经理达到职业总经理的标准，而事实却让他们感叹：经理人不常有，而职业经理人更不常有。

经理人胜任能力模型图，反映了经理人能力的识别，即从情商导向、智商导向和悟商导向3个层面对经理人的素质和当前表现的能力进行测评，以评估经理人的潜力。它既可以应用于新员工招聘环节，也可以用于在职员工的年度综合素质能力评估（它也是人才综合评估系统的其中一个重要环节）。

测评调查由人力管理中心直接组织实施。鉴于经理人识别的专业型较强，需要由公司有专业经验的管理层临时组成测评小组来实施。对于4S店高管层的管理人员，则可由集团的上一级领导层团队或专业的第三方咨询师来进行。而结构行为访谈仍不失为经理人胜任能力评估最好的方法。

通过结构行为访谈环节，测评小组根据被测评人对某一具体事件参与、理解过程的描述，综合对应《经理人胜任力测评表》的各个能力要素，给出评估得分。

（1）智商导向能力评估智商导向能力评估分为专业技能、决策管理、财务控制、流程管理、商业敏感以及问题处理6个要素点，分述如下。

①专业技能，包括：具有丰富的相关专业知识；专业认知力强,能分析解决实际问题；充分利用相关专业技能发现或预防问题。

②决策管理，包括：基于内外部环境分析合理预测经营状态；具有前瞻性思维方式以长远发展出发点制定决策；有效地实施各项决策。

③财务控制，包括：基于公司财务指标分析与决策；合理的预算设定与控制（重点是成本费用控制）；有效地行营运资金计划。

④流程管理，包括：流程建立；标准建立；流程实施监督。

⑤商业敏感，包括：关注市场态信息；敏锐地理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会；速决策和计划实施以应变市场变化。

⑥问题处理，包括：主动发现问题；看到问题的实质,有效解决问题；据问题源分析,积极预防问题。

（2）情商导向能力评估

情商导向能力评估分为关系建立、组织协调、客户导向、人际沟通、授权监控、发展他人、职业影响以及团队建设8个要素点，分述如下。

①关系建立，包括：积极外部社交关系；积极客户合作关系；开发人际网络关系。

②组织协调，包括：资源整合与分配；协调平衡相关方利益；协调内部矛盾。

③客户导向，包括：关注客户感受和需求；提升服务水平；满足客户期望。

④人际沟通，包括：主动与他人沟通；适时多渠道沟通；有效沟通方式。

⑤授权监控，包括：了解下属、合理分配工作；过程指导；过程监督。

⑥发展他人，包括：员工职业规划；合理绩效、合理奖惩；注重员工素质提升。

⑦职业影响，包括：具有职业化的素质形象（睿智、创新、胆识;大度、沉稳、亲和;细心、积极、担当）；表达观点时有说服力,影响力；职业形象得到团队成员的认可,团队成员愿意接受相应的观点或建议。

⑧团队建设，包括：优化团队结构；维系人才梯队；营造组织气氛。

（3）悟商导向能力评估

悟商导向能力评估分为应变能力、成就动机、自我提升和系统掌控4个要素点，分述如下。

①应变能力，包括：困难时积极面对与寻求解决办法；困难面前能多角度思考问题；适时调整自已行事方法应对情景变化。

②成就动机，包括：设定组织目标；坚持不懈达成目标；积级心态面对困难。

③自我提升，包括：重视学习、总结与自我完善；多渠道创造学习机会；积极应用新知识与技能。

④系统掌控，包括：掌控组织运行关键点；全局视角分析问题；主次分明地目标分解与计划管理。

第26张图：日常绩效考核工具图（图26）

4S店的价值管理可分为价值创造、价值评判与价值分配3个环节。价值评判对应着绩效管理系统，这个系统根据流程的顺序又可细分为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果跟进与评估这5个环节。绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据最为重要的一环，在这一环节，管理层和员工应依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核的原则是用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好量化指标的收集工作。

日常绩效考核工具图显示了由一组既独立又相互关联的，能够完整表达出绩效考核目标评价要求的量化考核指标，它体现了员工在某个阶段的实际工作表现。绩效考核内容包括：业务KPI达成、客户关系、学习与能力提升、行为规范与团队协作、工作质量和效率等五部分。作为绩效识别的一部分，图中同时也显示了当前的技能级别。

业务KPI达成主要考核员工的主要KPI达成率，它由不超过5个的KPI指标组成，各个KPI指标的完成情况按一定的权重进行加权平均，即得到了业务KPI的综合达成率。它体现了员工在评估内的贡献大小。

客户关系部分包括3个指标，分别为：员工内访满意度匹配度（主要对应责任人为销售顾问、服务顾问和维修技师）、客服通报次数和客服表扬通报次数。其中客服通报次数反映了员工由于客户维系问题，产生了客户抱怨或投诉的次数。如果员工客户维系质量好，得到了客户的表扬，客服也会出表扬通报，则同时对应相关的奖励。

学习与能力提升部分包括4个指标，分别为：培训优秀次数、未参加培训次数、培训必备技能（应知应会）测试不合格次数和培训测评补考次数。行为规范与团队协作部分包括3个指标，分别为：行政违规通报次数、员工认可度和公司行政奖励次数。而在工作态度与质量部分涵盖了包括5个指标：岗位工作目标日检未达标次数（上一级检查下一级）、运营检查不符合项（每周客服检查和总经办抽检）、执行力检查不符合项（总经办检查）、外返/外部投拆次数以及内部投拆次数。

绩效考核是对员工日常（一般为月度内）绩效的阶段性总结，需要综合各个方面检查结果给员工的绩效表现做出评价，因此公平、公正是至关重要的。而“各个方面”又涉及到4S店多个部门的员工（如客服部、行政部等），因此对考核人的客观公正性也要做好相关的培训与过程监督工作，以使测评的指标尽可能在现场做到公示化。

人力部是日常绩效考核工具的最终汇总应用者。4S店的人力部每月要协同各数据归属部门，核实统计评估表中所要求的各项目数据，形成对每名员工当月工作效能的全面评估，以作为“合理用人”的重要依据。

绩效考核打分阶段结束后，绩效管理环节中的其他两个环节（绩效反馈以及绩效结果跟进与评估）就要粉墨登场了。此时，管理层需要就绩效评估结果与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足；第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。

最后，绩效考核结果将做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动等。例如在每月的绩效考核中，每项有效排名最差的10%进入预警名单，需进行强制性的专项辅导。月度评估数据累计汇总为季度工作效能评估表，季度评估表数据可直接作为员工岗位技能等级调整的依据。如季度连续累计3个预警，则相应员工自动转为待岗处理，直接对应人力部的待岗再培训。

日常绩效考核评估表，有利于评价员工工作状况，是进行员工工作胜任度考核的基础。管理者可以通过这些管理措施，发现人才和动态地管理好人才。此外，员工效能评估表最为显著的一个作用，是对正能量员工的发展具有导向作用。通过对绩效结果的客观考核，通过反馈面谈制订绩效改进计划，以及为员工设计职业生涯发展规划，可以使员工更好地正视自已的优劣势，充分体会到绩效管理对自己近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。从另一方面来说，评估表是每月公开且绩效对标，它代表的是4S店领导层的关注点，每个人为了面子都想当领头羊，或者说不想当LOOSER（失败者）。员工们会选择默默地努力，以实现个人价值坐标的良性定位。

而对于工作效能评估优秀的员工，员工效能评估表相应地体现了“激励”战略，更确保了他们做领头羊的带头效应。

第27张图：薪酬管理3P原则图（图27）

薪酬管理承担了4S店价值管理中“价值分配”的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么4S店就会成为一个空壳，就不会有员工再愿意持续地进行价值创造工作。因此，薪酬分配是激励员工进行价值创造的核心措施，即使是对于当前部分“不差钱”的富二代、90后员工，薪酬也是证明他们个人价值的体现。

然而，我们实际看到的情况是不尽人意的。如许多4S店的薪酬方案做得超级复杂，绩效考评点高达50项之多，使员工对薪酬的导向影响力无所适从。还有我们更为熟悉的场景：发薪日第二天，部门管理层或人力部就被抱怨薪酬不合理的员工所包围了。究其问题根源，就是薪酬方案出了问题。

薪酬管理3P原则图是我们推荐的员工绩效方案，它是在美世薪酬管理3P理论基础上发展形成的。简而言之，就是薪酬方案要遵循简洁明快的的3P原则，即工作绩效工资=岗位工资（POSITION）+业绩工资（PERFORMANCE）+个人奖惩工资（PERSON）。

（1）岗位工资

岗位工资（POSITION）是按照职级确定的。不同岗位的员工，其工作内容的价值大小有所区别，所以对应的职级薪酬也有所区别，这样也符合公平原则。同一岗位对应着不同的职级，同一职级的参考薪资是相同的，如服务顾问岗位的职能等级可分为助理服务顾问、服务顾问、资深服务顾问和高级服务顾问，则他们在职级列表上分别对应的职级为：45、47、48、50。此时可以看到，职级在很大程度是等同于技能认证的成果技能薪的。岗位工资是薪酬工资方案中的固定部分。在薪酬体系设计中，综合岗位的固浮比中，“固”的占比要大于一线岗位；高层管理者的固浮比中，“固”的占比要大于低层级的管理者。

（2）业绩工资

业绩工资（PERFORMANCE）反映了一定时期组织或个人是否完成了目标，以及完成目标的质量程度。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，对应的薪酬给付应有所区别。

业绩工资体现员工当期所创造的贡献。如服务顾问的业绩衡量KPI指标为结算车辆的产值（工时和备件）、结算辆次、衍生业务产值及客户维系质量等，因此，服务顾问的业绩工资公式可设计如下。

服务顾问业绩工资=（结算台次×3+结算工时×5%+配件×1.5%）×核心KPI达成系数×技能等级系数+衍生业务绩效(参照对应表)+客户维系绩效(参照对应表)

其中，核心KPI达成系数=100%×实际产值达成/目标产值达成。技能等级系数如技师为1，而高级技师为1.1。

对维修技师而言，业绩工资可设计如下。

业绩工资=班组工时×工时系数10%×技能等级×KPI×总产值完成率

其中，KPI=满意度CSS(60%)+一次性修复率FFV(20%)+按时交车率（20%）。

对于部门总监/经理岗位的业绩工资，我们通常以加权计算表形式给出（表2）。非常方便各部门负责人对自已业绩工资进行自我监控。

表2 售后总监/经理某月业绩工资构成

（3）个人奖惩工资

个人奖惩工资（PERSON），也称个人能力工资，由于从事相同岗位的每个成员能力有所差异，得到薪酬也是不同的。个人奖惩工资主要是根据员工当月能力表现而制定的个性化奖惩方案。如部门各KPI要素完成的最优或最差，厂方质量运营考核表现的优劣，或者公司各项目检查评比结果等对应者不同的奖惩方案等。总之，原则就是能者多奖，差者多罚，体现出个人能力的差异化。

如服务顾问的个人奖惩工资要素如下。

①达标率低于70%，本月工资为X元×实际完成率。

②服务部产值最高奖，奖X元。

③衍生业务产值最高奖，奖X元。

④本月续保最多推荐奖，奖X元。

⑤客户内部满意度最优奖，奖X元。

⑥客户最佳维系奖，奖X元。

⑦培训考试成绩最优异奖，奖X元。

⑧当期优秀服务案例奖，奖X元等。

如对于技术管理岗位技术经理，个人奖惩工资可设计如下。

个人奖惩工资=月度技术管理目标达成激励（1000×培训效果达成率）+返修奖惩+质量考核奖惩

其中，培训效果达成率KPI计算方法：以抽查10人次车间人员的必备技术成绩为准，测试结果出现一个不合格样本，系数降为0.1。

而返修奖惩的方案可设计如下。

①每月的返修样本追溯责任人，返修台次无论原因，每台次按X元/次扣罚。如果返修涉及厂方已下发的技术指导项目和已出现过的技术问题未培训，与技术经理重点相关，每笔按5倍的X元/次扣罚。

②如新发生故障，维修不到位，每笔按X元/次扣罚。

③对于疑难故障，诊断不出故障而未作好及时记录和分析，每笔按X元/次扣罚。

质量考核奖惩方案设计如下。

①“维修质量”厂方成绩为满分时，奖励X元/次的5倍。

②成绩低于平均分按X元/项扣罚。

③飞检技术类未通过，每次扣罚10倍的X元，通过则奖励10倍的X元。

有了好的薪酬方案，并不代表有效，在很多4S店调研时，发现薪酬方案通常束之高阁，没有分解到每个员工。当问到员工对薪酬的认知时，他们往往不能准确表达出什么应该是去达成的目标。其实，企业管理层最应了解这一点：薪酬管理的核心目的就是通过与员工对薪酬方案的沟通，使薪酬方案发挥它真正的激励作用，指引员工主动去达成与薪酬方案高度关联的绩效目标。

（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，现任菏泽世泰汽车销售服务有限公司总经理和集团公司品牌技术总监，拥有车辆工程、机械电子及经济管理3个专业的学士学位，工程师职称。从业18年来，积累了丰富的汽车维修技术与管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2008年5月首批通过一汽-大众特约专家级技师认证，同年获“技术精英”奖，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。