高校辅导员全面激励模式探析

臧雪飞

（南京审计学院，江苏 南京210029）

辅导员是高等学校教师队伍的重要组成部分，是高校大学生思想政治教育的骨干力量。在高校人才培养和稳定中发挥着不可替代的作用。但目前高校对辅导员的重视程度不够，缺乏相应的综合激励机制，使得辅导员流失严重，极大地影响了高校学生思想政治教育工作的稳定开展。

一、高校辅导员激励现状和存在的问题

（一）薪酬福利激励不科学，缺乏激励机制

同等专业、同等学力的专业教师和辅导员的薪酬相差很大。辅导员的薪酬一般包括基本工资、岗位津贴、奖金和福利等，这些基本上属于固定工资的范畴，缺乏浮动工资和间接薪酬。这使得辅导员的工资刚性有余而弹性不足，薪酬没有起到有效的激励作用。福利主要是“五险一金”，完全是保障作用，没有激励的作用。

（二）绩效考核激励不完善

绩效考核的科学和公正与否，直接影响激励机制的有效运行。当前辅导员的绩效考核存在两种形式，一种是定性考核为主，考核比较简单，每位辅导员在年终进行述职，按照优秀指标进行推荐，其他的一律是合格。一种是定量考核，即制定辅导员考核指标体系。如：跟学生谈话多少次，跟学生家长联系多少次等。完全量化的考核，对工作的效果没有更好的体现，考核的结果也缺乏有效性。

（三）缺乏辅导员个人成长与发展的激励

培训激励是高校通过对辅导员提供培训和学习的机会，提高辅导员的素质和工作技能，激发辅导员的创造力和工作热情。目前高校把辅导员仅作为一种人力成本，而不是人力资本来看待，对辅导员没有进行系统化、专业化、职业化的培训，主要体现在三个方面：1.没有建立一套培训体系，培训具有很大的随意性，培训内容、培训计划、培训管理和培训效果的评估都很欠缺。2.没有进行培训的需求分析，参加培训的辅导员都是由领导进行安排，培训前没有对被培训者的培训需求进行交流和分析。3.缺乏培训后的效果评估，也没有建立相应的培训考核制度。辅导员培训后能力是否有所提高，无从考证。

职业生涯规划是辅导员实现其事业成功的重要途径。当前，辅导员在职业生涯规划方面还存在一些问题，一方面，职业定位不清、职责不明。另一方面，在职称评定方面虽说可以走助教、讲师、副教授、教授职称评定系列，但职称系列有一定课时量的要求，而辅导员的课时编排没有保证，因此在职称评定上很难具体落实。

二、高校辅导员需求现状

对辅导员的激励要与其需求相结合，了解辅导员当前的真正需求，才能运用正确、有效的激励方式，促进辅导员的发展。

对薪酬的需求。根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬是属于保障因素，不具备激励的效应。但相对于目前高校辅导员的状况，提高薪酬对于辅导员仍具有很强的激励作用。

尊重和参与的需求。高校辅导员渴望得到更多的尊重和信任，更渴望被学校领导、学生家长和社会承认与肯定、尊重和理解。同时，他们希望参与学校的发展决策及相关的研究讨论，通过参与，获得一种荣誉感和成就感。

自我发展、自我实现的需求。辅导员的知识和能力背景决定了他们有更高的追求，对自身的发展和事业的成长有着更高的追求。为了提高自身能力，辅导员希望获得良好的成长和发展环境，通过自我的提高、自我的发展达到自我实现。

三、构建全面激励模式

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（一）建立合理的薪酬体系

根据辅导员工作的特性，按照“以岗定薪、优绩优酬”的分配原则，实施以岗位工资为基础、以绩效为导向的“基本薪酬+绩效薪酬”的岗位薪酬制度。辅导员的基本薪酬可略高于一般行政管理人员，使基本工资起到保障作用。充分发挥绩效工资的激励作用，根据辅导员工作职责及完成的数量和质量来综合确定，薪酬体系的建立应体现公平公正的原则。

制定菜单式福利。学校根据辅导员的特点和需求自行开发出一套适合辅导员需求的福利项目，让辅导员自主制定属于自己的福利“套餐”。主要包括：津贴（交通、住房津贴等）、服务（旅游、培训等）。因为辅导员年龄和家庭状况的不同，对福利的需求有所差异。年轻的辅导员可能面临着购房的需求，可提高其住房公积金缴存比例或租房补贴，放弃休假转而选择培训。中年辅导员可能更看重医疗和养老方面的需求。菜单式福利具有较强的灵活性，可满足辅导员的不同需求。这种福利与个人业绩、薪水、工龄等方面相挂钩，设定不同的福利限额。通过多样化的福利模式，满足辅导员的不同需求，使得福利愿望得到最大化的满足，也有利地实现了薪酬管理的激励功能。

（二）建立科学的绩效考核制度

实行科学的考核方法，采用360度绩效考核法，从辅导员自评、所带班级和学生、上级部门、同部门同事等多方面、多角度进行考核，并对每个考核方面给予不同的权重分值。辅导员个人绩效考核总得分=学生评分×25%+院系党总支×35%+学生处×25%+辅导员团队互评×15%。重视绩效的沟通和反馈。绩效考核的结果跟奖励相结合，包括精神激励和物质奖励。

（三）成长和发展激励

辅导员队伍是高校思想政治教育的骨干力量，做好辅导员队伍建设的培训和统筹规划，是推进大学生思想政治教育的重要保证。

1.加强辅导员培训工作。一方面，建立一套完善的员工培训体系，做好培训前的需求分析；培训课程的设置、培训对象的确定；做好培训过程中的监督和培训效果的评估。另一方面，培训要符合员工的需求。培训的最终目的是让辅导员的工作能力有所提高。因此，培训要与辅导员的工作相结合。在培训之前，先了解辅导员的培训意愿，根据培训意愿和培训计划，合理安排。这样的培训才更有针对性，从而达到更好的培训效果。

2.制定职业生涯规划。首先，辅导员根据自身发展的需要，制定职业生涯规划方向，由人事部门建立，作为对职业生涯规划调整的依据。其次，设计多重职业发展通道，辅导员可以转型为教师，可以轮岗、挂职锻炼、推荐到机关部门，参加高级职称评定。辅导员可以自由选择不同的职业发展通道，不同的通道之间也可以相互转换。然后，建立规范的晋升制度。制定明确的晋升标准、晋升流程和晋升考核制度，规范的晋升程序，保证晋升过程中的公平、公正、公开。晋升考核主要包括一些指标性的考核，如工作业绩考核、业务技能考核；非指标性的考核，如团队意识、合作精神、沟通能力等方面。

（四）良好的沟通和人际关系激励

1.建立辅导员内部共享交流平台。通过建立一个共享平台，辅导员通过这个平台可以实现学工系统、辅导员之间的交流和沟通。

2.建立良好的沟通氛围。辅导员工作比较繁重，经常是“两眼一睁，忙到熄灯”。从管理层来讲，可以每月组织一些娱乐、健身等活动，增加与辅导员交流的机会。部门内部定期进行一些沙龙活动，缓解紧张的工作情绪。学校给予一定数额的活动经费。

（五）工作成就激励

1.参与学校的管理和决策。高校辅导员一般具有较高学历，有较强的自我意识，希望通过具有挑战性的工作来实现自身价值，获得一种成就感。高校应打破传统的管理方式，使辅导员参与到学校管理和决策中，尊重辅导员、信任辅导员。通过参与到到可以加强辅导员的主人翁意识和归属感，同时满足自尊和自我实现的需要。

2.荣誉激励。荣誉是一种很有效的激励方式，荣誉是成就的象征，是自我价值的体现，荣誉感的激励主要包括表彰、授予荣誉称号、选派出国深造等。高校可以派优秀辅导员到国内外知名大学进行交流学习，通过表彰会等形式进行表扬或授予证书，满足辅导员对荣誉和成就感的需求。

（六）工作激励

1.工作扩大化、丰富化。如果辅导员工作失去了挑战，就会出现倦怠感。因此，学校应该给辅导员提供不断发展的、有挑战性的工作。可以采用轮岗的方法，激发他们的创造力；也可以通过内部公开竞聘的方式，使辅导员有机会尝试挑战性工作，获得新职位，从而满足部分辅导员岗位流动的需要。

2.实行弹性工作制。辅导员的工作多在学生的第二课堂，利用学生的课余时间，开展学生工作。实行弹性工作制可让辅导员的工作时间更好地跟学生的课余时间相吻合，更有效地利用时间，开展学生活动。可以实行“白天轮班、延长晚间的上班时间”。

3.突出工作的意义与挑战。使辅导员通过对工作的承担与任务的完成来体现自身的价值和满足自身的成就感，学校应坚持“重用人就委以重任”的用人原则，让辅导员充分感受到自己所承担的工作是学校育人环节中重要的一环，激发辅导员的责任感和成就感。

三、制定激励的预期目标

对辅导员的激励是一个系统而复杂的过程，高校采取一系列的激励措施，能否发挥辅导员的积极性，减少辅导员流失给学生带来的不利影响，关系到高校学生管理工作的稳定。构建全面的辅导员的激励模式，预期目标如下：

（一）有效降低辅导员的离职率

通过全面薪酬模式，保证辅导员的薪酬对外具有一定的竞争力，对内具有一定的公平性，满足员工对薪酬的基本需求。通过培训、职业生涯规划等，保证辅导员在学校有较好成长和发展空间，减少辅导员的离职率。

（二）通过参与学校管理和决策增强辅导员的主人翁意识

辅导员参与学校的管理和决策，体现了学校对辅导员的尊重和信任，使辅导员获得一种被尊重的满足。辅导员在参与学校管理和决策过程中，若自己的意见或建议被学校采纳，会激发辅导员的成就感。

（三）使辅导员进入自我激励的良性循环

通过构建全面激励模式满足辅导员的成长发展等方面需求，吸引辅导员并留住辅导员，激发其工作热情。通过对辅导员的培训，提高其工作能力，通过职业生涯规划帮助辅导员成长和发展，使辅导员找到个人发展与高校发展的结合点，进入自我激励的良性循环。

四、激励效果分析

对辅导员的激励是一个系统而复杂的过程，高校采取了一系列的激励措施，是否起到了激励的作用？可通过以下几方面来反映。

（一）以工作满意度的提升来反映激励的效果

辅导员工作满意度主要表现在两个方面：一方面是需求满足满意度增加，如果高校提供了具有竞争力的薪酬，良好的个人成长和发展空间等，满足了辅导员复合式需求，员工的满意度就会提升。另一方面是对公平的感知，当辅导员的付出和得到的回报与其他员工相对比不公平时，就会导致辅导员满意度下降。工作满意度与激励效果存在一种正相关的关系，通过对辅导员满意度的调查可以为激励效果的分析提供一定的依据。

（二）以学生的满意度的提升来反映激励的效果

学生的满意度直接体现了辅导员的服务态度和服务质量。辅导员在学生日常管理过程中对学生关心、关爱，使得学生工作能够顺利开展，并得到学生的认可和支持。辅导员是否以积极主动的心态投入到学生工作中，将直接影响学生的满意度。学校通过对学生的问卷调查，了解学生的满意度。因此，学生的满意度可以间接反映激励的效果。

（三）以学校学生管理水平的提升来反映激励的效果

学校学生管理水平的提升可以反映对辅导员的激励效果。辅导员以强烈的事业心满怀激情地投入到工作中，工作方法更加贴近学生，充满爱心。通过培训提高工作能力，提升育人质量。学生的事务管理更加规范、有序，学生思想更加积极向上。

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