岗位价值管理在企业集团财务公司中的运用——以中国大唐集团财务有限公司实践为例

2015-07-20中国大唐集团财务有限公司综合管理部何晶

中国商论 2015年28期

关键词：机制

中国大唐集团财务有限公司综合管理部何晶

中国大唐集团财务有限公司综合管理部何晶

摘要：本文对财务公司二次发展机遇背景下，人力资源管理工作如何探索创新，发挥支撑业务发展作用，适应未来市场化要求，提升人才竞争力进行研究。通过引入岗位价值管理理念，以“三能”机制建设为目标，对企业集团财务公司传统的岗位管理、薪酬分配、绩效考核机制进行变革，对其他财务公司人力资源创新工作有一定借鉴意义。

关键词：企业集团财务公司岗位价值管理 “三能”机制

1 企业集团财务公司二次发展重要机遇期的背景

企业集团财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

财务公司是我国经济体制和金融体制改革的产物。1987年5月我国第一家企业集团财务公司成立，随着我国金融业的多样发展和企业集团改革深化，其职能定位先后于1992年、1996年、1997年、2004年、2014年经历了5次大的调整。

2014年，国资委与银监会联合下发《关于进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》，明确了财务公司服务集团资金集中管理的基本定位，具有作为金融机构对集团成员企业提供金融服务的服务属性和作为集团总部管理职能重要组成部分的辅助管理属性，明确提出财务公司要立足集团主业发展，服务集团成员企业，充分发挥“集团资金归集平台、集团资金结算平台、集团资金监控平台、集团金融服务平台”四项功能，促进集团优化资源配置，节约财务成本，保障资金安全，提升运行效率。财务公司迎来二次发展的重要机遇期。

财务公司是我国“产融结合”的最佳典范，在经济新常态下，财务公司面临转型升级的新挑战，财务公司人力资源管理工作需要与时俱进，创新探索，以市场化人力资源管理理念为先导，全面优化和完善传统的集团式人力资源管理体系。

2 岗位价值管理理念及实践

岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据，一般通过系统的岗位评估，来实现对其大小的界定。

岗位价值管理就是把市场机制引入到企业内部，把每个工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理，在企业内部实行模拟市场运作。

财务公司是企业集团资金管理职能的延伸，作为企业集团内部金融机构，其管理理念及管理方式依托于企业集团整体的人力资源管理体制、机制，而传统产业集团的管理理念与现代金融业市场化管理理念存在较大差异，财务公司要适应未来市场化竞争，吸引优秀的金融人才，势必要引进市场化的管理理念，按照岗位贡献大小来确定价值，按照人员贡献大小来给付薪酬，以有效激发人才活力，形成具有财务公司特色的人力资源管理的机制。

3 岗位价值理念在人力资源管理创新中的运用

中国大唐集团财务有限公司(以下简称“大唐财务公司”或“公司”)是电力企业集团财务公司的代表之一，成立至今已走过十年历程，从初创期进入了成熟发展期，是财务公司行业的A级企业和创新型财务公司。集团的人力资源管理理念为未来公司发展创新需要不相适应，今年以来围绕岗位价值理念进行了人力资源体制机制的变革与创新。

3.1 人力资源管理创新主要思路与目标

公司“十三五”战略规划明确了为大唐集团价值最大化提供高效金融服务的使命，人力资源管理创新工作从公司战略出发，围绕岗位强化管理，以进一步盘活现有人力资源，增强外部吸引力，优化人力资源配置，充分调动员工工作积极性，以激发人才活力为目标，探索进行部门动态化管理，建立“人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能高能低”的“三能”机制，打造适应未来发展需要的高素质人才队伍，全面增强公司竞争能力。

一是打造组织体系，承接公司战略梳理组织架构和岗位体系，确保组织未来“能够做正确的事”。结合公司战略对标外部市场，分析不同组织管理模式的优缺点，明确组织架构，并厘清部门职责边界。基于业务发展需要，明确部门设置的业绩条件，实现组织机构的“能立能撤”。建立“编制自管理机制”，将团队编制与业绩挂钩，强化人均效能管理，注重人均效能与公司业绩同步提升的同时，适当增加公司人员编制规模，以实现团队编制的“能增能减”。

二是建立能力体系，进行岗位价值评估，优化人力资源配置，探索职业生涯通道，确保组织配置“能够做正确的事的人”。采用专业的岗位价值评估工具，从岗位的知识技能要求、工作过程要求、岗位责任结果等要素来综合评价公司内部岗位相对价值贡献的大小，建立岗位等级，从而为建立科学的薪酬与绩效管理体系奠定基础。通过公开竞聘、竞争上岗盘活内部人才资源，进行人岗匹配，实现岗位“能上能下”。

三是配套动力体系，完善激励约束机制，建立“为岗位价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪”理念和绩效驱动文化，确保组织“能够持续激励做正确的事的人”。实现与业绩挂钩的薪酬总额核算机制，采取“3P”的付薪理念，Position(为岗位价值付薪)，Person(为个人能力付薪)，Performance(为绩效付薪)进行收入分配体系优化，以实现公司薪酬总额与员工个人薪酬的“能高能低”；建立绩效目标制定、绩效反馈辅导、绩效考核评价、绩效结果应用的良性循环，将绩效管理工作落实到岗，落实到人，将绩效考核结果与薪酬激励挂钩，拉开绩效奖金差距，有效激励高绩效员工，并形成退出机制。

3.2 人力资源管理创新的主要内容

人力资源体系优化涉及公司组织管理、岗位设置、编制管理、岗位价值评估、薪酬激励和绩效管理等内容。根据公司战略规划，通过调研电力集团财务公司、其他典型企业集团财务公司及部分商业银行人力资源管理现状，获取最新市场实践信息，提出适应公司发展需要和行业发展趋势的优化方案。

3.2.1 着眼未来梳理组织架构，建立开放式组织管理机制

通过分析公司价值链及战略规划对组织架构承载要求，对标财务公司同业，本着组织管理适应公司战略与业务开展原则，探索建立“能设能撤”的开放式组织管理机制。组织架构设置路径以战略布局与业务发展规模为前提和条件，战略布局决定开放路径，业务发展规模决定机构设立。

3.2.2 完善岗位设置及编制规划

在组织管理的基础上，以“纵向有深度、横向有宽度”为目标，公司对岗位管理进行全面优化与提升。在梳理业务流程基础上，明确岗位设置目的、岗位主要职责；岗位在组织中的隶属关系及横向业务联系；岗位任职资格要求和工作条件，形成岗位设置方案和岗位说明书，公司10个部门共设立35岗。

编制规划基于具体的业务规模与人均效能数据测算，实现公司的编制自动适应业务的规模增长与人均效能增长。建立“对外能精确对标领先实践，对内能有效支持业务拓展，对上能符合集团公司金融人才孵化基地的定位，对下能落实到岗位”的动态编制自管理机制。

3.2.3 形成科学规范的岗位价值体系

岗位价值体系是衡量不同岗位在组织中相对价值高低的有效工具，建立科学的岗位价值体系是公司实现以岗定价的基础。对公司内部所有岗位根据岗位的知识技能要求、工作过程要求、岗位责任结果等要素，通过科学、合理的方法对岗位的相对价值进行判断，明确各岗位对公司的整体贡献，形成岗位等级体系。

基于清晰、明确的岗位设置和科学、合理的岗位评估，参考公司资产、营业收入与人数规模，以及财务公司常见的岗位等级体系市场操作，建立公司岗位价值地图。

对部分高级别岗位和管理岗位采用公开招聘、竞争上岗、差额选拔的形式选拔优秀人才，盘活内部人才管理。建立以“全员聘用”为主要内容的“能进能出”的用人机制，以“公开选拔、竞争上岗”为主要方式的“能上能下”的管理机制，为全体员工提供更广阔的发展空间，以竞争促激励，为公司可持续发展奠定人才基础。

3.2.4 调整付薪理念，健全薪酬激励体系

目前员工薪酬制度主要与职务级别、工龄等因素挂钩，绩效对收入影响较小，不同岗位间、不同部门间、不同业务间的薪酬差异较小，无法有效激励高价值产出的优秀员工。为实现公司薪酬管理理念向“为岗位价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪”转变，进一步规范薪酬管理，理顺内部分配关系，建立科学先进的薪酬管理体系，充分发挥薪酬分配的激励和导向作用，提高薪酬体系的外部竞争力和内部公平性，探索建立以市场为导向，符合公司自身特点的薪酬管理体系，对现有薪酬体系进行了优化与创新。

3.2.5 优化绩效管理体系，促进全面责任落地

在公司原有绩效管理体系基础上，重点围绕岗位设置绩效目标、进行过程性考核、加大考核挂钩比例和结果运用力度，探索建立全面绩效管理体系，以改进公司绩效管理工作，有效发挥以考核促进工作提升作用。

3.2.6 完善配套制度体系建设，固化工作成果

梳理优化的结果最终需要落实在规章制度上，在人力资源管理体制机制创新基础上，公司修订完善了包括部门职责界面、岗位管理办法及岗位说明书、竞聘管理办法、职级管理办法、薪酬管理办法、绩效管理办法在内的一系列人力资源管理的基础制度，按照“老人老办法”、“新人新办法”完成了人岗匹配工作，并在全员宣贯基础上征求员工的意见后发布实施，保障了新老体系的有序衔接并为后续人力资源管理工作开展提供了充分的依据，有效提升了人力资源创新体系落地的质量。