施工企业集团财务集中管控体系实践与思考

2015-07-18蔡国船

中国管理信息化 2015年6期

关键词：管控资金财务

蔡国船

（中铁二十局集团有限公司，西安 710016）

施工企业集团财务集中管控体系实践与思考

蔡国船

（中铁二十局集团有限公司，西安 710016）

企业管理的核心是财务管理，财务管理体系多种多样，施工企业集团要结合自身实际情况，选择适合的财务集中管控体系，推动企业长远发展。施工企业实行财务集中管控体系对企业自身有很大益处，但在实行过程中也出现了一些问题，本文针对这一体系在实践中总结的经验教训进行分析，给施工企业集团提供一定借鉴。

施工企业集团；财务集中管控体系；避税

1　财务集中管控体系对施工企业的益处

1.1对施工企业合理避税有利

企业财务管理体系是根据企业组织结构制定的，实行财务集中管理体系的企业内部往往采用的是集权式的组织结构。对于施工企业集团来说，集团内实行财务集中管控体系，可以通过内部核算价格的方式来转让公司产品，从而减少由市场价格交易而产生的税收负担，使集团整体利益最大化。比如，同一集团下的两个分公司，由于所属地区不同，其税率存在很大差异，缴纳高税率地区的公司可以将利润高的项目以租赁的形式租给缴纳低税率地区的公司，这样在施工企业集团内部，把利润转移到了税负低的地区缴税，从而降低企业整体税负。

1.2充分利用施工企业集团资源

施工企业集团采用财务集中管控体系，对企业从总体上把握每个成员单位的财务状况是十分有利的。总部能随时掌控企业集团内各个单位的运营情况，通过控制现金流量来加强管理，使企业管理层对各个单位进行有效控制。它还能够把集团内部分散的资金集中起来，从而控制企业资金流向，合理调节资金，有效集中企业集团财力，使企业内部资金有效流通，加快资金周转速度，大幅度提高资金使用效率。

2　施工企业集团财务集中管控体系存在的问题

2.1财务集中管控体系组织形式单一

企业集团的资金结算中心是内部管理部门的核心，很多施工企业集团的财务处与结算中心是同一部门甚至是同一批工作人员，这造成了企业在财务管理上缺乏独立性，不能充分发挥企业结算中心职能。即便有些企业集团设置了独立的结算中心，但由于经验少、管理层不重视，结算中心的作用很单一，只能起到资金枢纽的作用，并不能对企业内部财务进行有效监督，反馈真实的财务数据信息，更无法涉及结算中心对外融资和投资的功能，这造成企业集团不能充分利用资本市场，给企业发展带来不利影响。

2.2施工企业集团财务人员职业素质较低

对于施工企业集团来说，财务集中管控有优势也有劣势。财务集中管控在理论上能够克服传统财务管控中的弊端，但实践中并不能真正地解决施工企业集团财务集中管控方面所有的问题。施工企业集团财务集中管控部门工作人员大多是临时调任的，对于企业集团的金融运作方式并不熟悉，给企业财务集中管控的实现增加了难度。这就要求企业集团的财务工作人员必须较高的职业素养，管理人员尤其需要不断提升管理决策与业务操作能力，适应企业和市场新的发展需求。

2.3财务集中管控体系制度不健全

要确保施工企业集团正常运行，就必须加强对企业资金的管理。现阶段施工企业集团规模不断壮大，集团分公司也越来越多，分工司之间的财务往来业务也日益复杂，财务资金呈分散趋势。集团内部很难控制数量较多的分公司，出现了多头开户的现象，加上管理手段落后，现金利用率下降，造成企业集团资金周转困难。有的集团企业对于财务往来资金没有及时处理，下属分公司不经过总公司同意就直接占用企业集团资金，造成总公司与分公司之间财务账款不清晰、应收账款与应付账款数据不准确，甚至出现多付应付账款现象，给企业带来直接经济损失。总公司内部由于资金没有回笼，很可能造成资金链断裂，危及施工企业集团的长久发展。

2.4财务集中管控体系技术落后

软件平台能实现企业信息技术与管理思想的完美结合。高效稳定的软件平台，能帮助企业进行准确的信息预测、对资金流进行有效管理。但是从宏观角度看，施工企业集团软件平台的信息系统管理观念存在问题，只针对短期效益和技术进行研究，往往是出现问题才去解决，缺少对于整个信息化制作过程的详细规划，造成软件在应用、实施过程中出现沟通困难，降低企业整体集中管控水平。

3　施工企业集团财务集中管控问题的解决方案

3.1完善财务集中管控体系组织结构

施工企业集团增强财务集中管控的必要前提是不断建立健全财务集中管控制度。首先要从内部开始，采取集中管控制度，这既是完善财务集中管控体系最有效的方式，也是改善施工企业集团公司对于分公司财务活动的控制。控股公司不能对子公司资金随意调度，所以在适时条件下，要有效利用施工企业集团内部财务企业集中管控，通过对施工企业集团财务制度的不断建设，充分发挥财务企业的中介作用，为施工企业集团开辟出一条多元化的融资渠道。除此之外，还要把剩余资金投放到高效产业中，优化企业产业结构，满足市场经济发展的需要，提高施工企业集团市场竞争力，实现企业资金效益与效率的最大化。

3.2加大企业内部财务人员职业素质培养力度

企业内部管理和技术在不断进步，企业工作人员的素质必须相应提升，否则企业会受工作人员个人素质的制约，难以得到长远发展。企业集团财务集中管控人员要不断熟悉金融资金的运作过程，掌握专业的财务管理和风险管理知识，定期接受相关专业技能培训，稳步提升财务集中管控工作人员的整体素质。

3.3建立健全资金集中管理制度

只有在财务集中管控体系中建立全面配套制度，才能从根本上保障施工企业集团的集中管控体系有效实行。施工企业要根据企业内部管理的需求与经营特点，制定出符合企业实际情况的制度。利用一定的信息技术手段，尽量消除制度执行中的人为因素，通过设置软件程序，把企业规章与管理制度变成公司员工遵守的计算机程序，对人的行为进行规范。企业还可以建立资金池，作为在施工企业之间进行资金管理的调拨工具，把可以实现的资金与下属分公司共享，充分有效地利用公司资金。

3.4长期规划财务集中管控软件平台

财务集中管控软件平台规划的设立必须以企业业务变革为基础，以发展各部门战略目标为方向，以企业的发展为目标。该平台应以公平、公开、公正作为原则，根据施工企业集团掌握的信息化技术，建立适合施工企业集团自身发展的软件平台。施工企业必须转变观念，通过软件平台的建立，在企业内部实现系统开发和应急管理平台的对接。施工企业集团出现突发性事件时，管理人员可以根据现场设备反馈的GPS位置信息，在GIS地图上定位事发区域，调阅相关视频，为管理人员的研判决策提供基本信息资料，保障财务集中管控信息系统及时为施工企业集团的发展制订出合理的管控方案。软件平台可以通过对施工企业内部设置监控系统和GIS地理信息系统，配合网络系统的使用，对企业员工的工作活动进行全方位的管理，降低企业管控风险，提高企业管控透明度。