我国商业银行集团化管理的路径

康美文+罗志恒

编者按：随着投资者不断提出多样化的金融服务需求、利率市场化进程加速，我国商业银行面临的竞争压力日益加大。通过成立或收购子公司组建金融集团实现“分业经营”框架下的综合经营成为现实选择。但我国部分商业银行在经营理念、组织架构、业务流程、考核体系等方面仍未能完全从集团经营的角度出发。未来如何实现集团利益最大化、在风险可控的前提下允许集团内不同子文化的存在是未来商业银行集团化管理与综合经营必须面对的问题，鉴于此，本文提出相关的路径建议。

20世纪八十年代末到九十年代初，我国金融业实行混业经营模式，但在当时金融机构风险意识不强、风险管理能力薄弱的情况下，金融业混业经营没有带来经营协同和风险分散，反而是风险的积聚，并引起金融秩序混乱。伴随中国经济进入“中等收入阶段”，居民投资理财意识觉醒，对金融服务的需求更趋多样化，未来直接融资的发展将进一步降低银行业务的比重，商业银行以传统信贷、存款、结算、信用卡为主要业务的经营受到越来越大的挑战，急需寻找新的利润增长点。与此同时，利率市场化不断加速，以互联网金融为代表的金融创新和金融脱媒改变了原有竞争的模式，基金、信托、保险、券商正积极地参与全球资产管理，商业银行面临的国内外竞争更加激烈。商业银行纷纷以子公司进入非银行金融领域，逐步形成以商业银行为主体的金融集团，走集团化综合经营之路。然而，对于有着长期银行经营经验的商业银行而言，如何加强集团化管理，尤其是整合银行、非银行金融业务以发挥协同效应是其面临的首要问题;其次，在商业银行子公司成为其综合化经营重要载体的情况下，如何推动子公司在各自领域实现更大的发展以增强集团竞争力是另一重大问题。

我国商业银行金融集团的综合化经营概况

目前，全国已有17家银行（含城商行）设立或者投资入股金融租赁公司，13家银行投资基金公司，3家银行投资入股信托公司，7家银行投资入股保险公司。工行、建行、中行、农行、交行都已成立证券、保险、租赁、基金类公司。除国有商业银行外，股份制商业银行和城商行也加快对金融子行业的战略布局，以兴业银行和北京银行为代表，抢先布局。通过打造综合经营平台，商业银行正在加速从传统单一的银行向综合经营的银行金融集团转变，中国商业银行的经营范围和经营战略正在发生历史性变化。（见表1）事实上，商业银行长期积累的风险控制能力、客户数量、营销渠道和品牌效应将有助于非银业务逐步发展壮大。商业银行进入非银领域，顺应了市场发展趋势，有利于发挥战略协同作用，改善资产结构，提高抗风险能力，促进盈利来源多元化。

银行、证券、保险、基金、租赁、信托等金融业务相互交叉融合的大资管理时代已经到来，但从各非银领域行业规模看，虽然近几年高速发展，但与银行相比规模仍然差距巨大。具体到银行系的非银子公司来看，呈现出两个主要特点：一是目前商业银行金融集团的综合化经营程度和体量偏低，与资产总额、净利润巨大的银行相比都相差较大，单个子公司的影响力对于商业银行集团微乎其微，非银子公司的成立更多出于长远的发展战略考虑而非短期的财务效果。二是我国商业银行在非银领域布局不全面，银行系公司在不同行业的影响力不同，总体看影响力偏弱，核心能力缺乏。主要商业银行中并非每个银行都有全面的布局，而是有选择性地参与。信托业中建信信托（规模行业第三）、兴业信托、交银国信的影响力相对较强，但盈利能力排名普遍靠后;基金业中工银瑞信（规模行业第三）、中银基金、招商基金的排名靠前，但投资管理能力偏弱。受限于商业银行尤其是部分国有背景商业银行的高度集权化管理、对子公司的考核机制不灵活、子公司内部的激励机制并非完全市场化、以经营银行的风险偏好要求子公司，未能充分发挥出联动效果与协同效应。以五大行为例，根据2014年年报披露数据，计算各行综合化经营子公司总资产、净利润总额及其占集团比重，如表2所示，五大行中中行因海外非银子公司较多，且创利能力较强，非银子公司总资产和净利润相对较大，占比较高;由于交行集团总资产和净利润相较其他行较少，故而非银子公司占比偏高;其他行非银子公司的集团占比和贡献度较小。总体看，我国商业银行的综合化经营仍处于初级阶段，有较大发展空间。

商业银行集团化管理和综合化经营中存在的问题

我国商业银行尤其是主要国有商业银行有其自身优势，拥有广泛的渠道、众多的客户、知名度高的品牌、丰富的银行经营经验，但同时存在不足：集团化管理的经验不足，经营思维、组织架构、业务流程、考核体系、企业文化等方面仍以商业银行为中心，需要做出适当调整以适应子公司所处行业的需要。

未充分认识子公司与集团的一体化关系。以商业银行为母体的金融集团，设立基金、信托等子公司是“分业经营”框架下经济金融环境变化的必然产物。其一，更加便捷地满足了客户的一站式服务需求;其二，发挥商业银行综合经营的协同优势，因不同业务共享资源进而降低交易成本;其三，因子公司是独立法人而非分支机构，有利于将风险控制在一定范围内。但集团长期经营银行，由于经营惯性仍会更多地考虑银行业务，难以迅速转变认识。分支行更是难以建立起子公司是集团的一部分、是与其有紧密关系的“自家人”、银行业务与子公司业务是相互促进关系的观念。在经济下行及存款增速下滑乃至负增长时，集团“保存款”的任务压倒一切，而地方更是从上级考核角度出发基本只抓银行业务。以余额宝为代表的货币基金异军突起从而转移了大量存款，资本市场处于牛市通道分流大量银行存款。面临此情景，各商业银行保存款的任务更加艰巨，如果无法调整思维理念，将更加关注银行存款而忽视子公司。

缺乏对子公司持续性的支持。既定的考核方式决定分支行的内生驱动力和可预见的行为。商业银行子公司可以最大化地利用集团的渠道、客户和品牌优势，逐步扩大市场份额取得竞争优势。实际上，分支行及其客户经理对客户的引导和营销力度取决于集团对其考核机制，当将分支行及其客户经理营销子公司产品列为KPI考核指标时，其积极性自然提高。当集团为保证银行业务时，对分支行的考核政策发生变化，对于子公司而言则缺乏持续性的支持。以基金子公司为例，集团对子公司的考核主要是根据资产管理规模总量及其市场排名，投资业绩和财务结果。投资业绩、规模和财务三者本质上是统一的，但即使是同样的规模，产品的内在结构不一样也会导致不同的财务结果。集团对规模及其排名考核的过于重视反而容易造成子公司的短视行为，导致内在的长期核心竞争力的培养不够，即投资业绩的提高和产品的创新等不足，而这与子公司产品持有或潜在持有者的利益相违，也不利于子公司长远的发展。

商业银行的风险偏好并不一定适合子公司。金融机构在资本市场、信贷市场上经营的是风险，对风险进行定价，承担风险并享受相应的溢价水平。金融市场的风险有不同层次的高低之分。商业银行在长期经营中形成相对稳健的企业文化。非银业务子公司直接对接资本市场，面临和承受的风险天然较高，要取得平均收益或者超额收益势必要承担更多的风险以及需要更高的风险管理水平。基金、信托、租赁、期货等子公司自其产生之日起就与较高程度的风险相随，需要充分发挥企业家精神的作用，需要一套完整的与之适应的内部激励约束制度。事实上，商业银行的非银子公司脱胎于银行，更多地沿袭商业银行的企业文化和对风险的态度，但此种风险偏好并不一定适合子公司所在行业。

子公司在集团的战略定位不清晰。金融集团存在的价值很大程度上源于规模效应和范围经济效应。成功的金融集团往往是资源配置和整合能力突出的公司，意味着将有限的资源分配在最合适的位置，清晰地界定各组成部分的职责权限，并根据业务的相关性规定资源共享与合作的方式和条件。

以建行集团为例，其确定执行“综合性、多功能、集约化”战略，明确子公司是综合化经营的重要载体，但却有必要从全局角度进一步明确规定各子公司分别在集团的战略定位。由于子公司各自制定自身发展战略，导致各自的战略面面俱到。在实际层面则各自为战，从产品研发、投资管理、市场营销、后台运营等都匹配相应的资源，未能在集团内共享。可共享的资源分散化，无法集中精力做好最主要的工作，集聚效应和集约化不明显，子公司优势不突出，很难在激烈竞争中突围。集团未能从全局角度清晰界定各子公司的战略定位，也导致即使子公司自身制定好的战略，执行时仍不能从更长远的视角出发，而重视短期内必须完成的任务。

加强集团化管理与综合化经营的路径

以上问题是由特定时期金融政策和我国商业银行金融集团发展的阶段决定的。面对激烈的竞争，可从以下几个方面加强集团化管理。

明确子公司定位，提高子公司控股权比例。集团经营产生协同效应的重要途径是共享资源。集团应从全局角度明确子公司定位，集中资源使其发挥专业优势，在此基础上共享资源。各子公司集中精力做好产品研发、投资管理，由集团负责营销推广、技术支持、资金支持，形成为客户在集团内提供一站式服务的金融超市。商业银行相对其他金融机构的核心能力为：客户关系管理、分销渠道、IT等， 应该围绕银行和子公司的服务价值链， 实现集团内资源共享。将集团体系中最适于共享的部分， 如渠道或 IT基础设施， 予以集中应用。以此避免股权管理与行政管理的冲突，充分发挥战略投资者和中小股东作用。目前部分商业银行金融集团旗下控股子公司并非全资子公司，引入了部分战略投资者，在其带来新的经营理念的同时也产生一系列问题。提高控股权比例能够将集团化管理的协同成果更多地保留在集团内，激发总部、分支行对子公司的认同感;可以减少或避免直接行政管理带来侵害中小股东权益的法律风险。减少中小股东数量能使少数股权更加集中于少数股东，调动其协助公司经营的积极性，提供更有效的决策和经营支持，真正发挥其战略投资者的作用。

明确集团总部职能，实现集团利益最大化。为更好地加强集团化管理，商业银行金融集团总部的业务部门和管理部门应适当地分离，尽可能使业务部门成为事业部或准事业部、与一级分行平行的经济主体，突出管理部门的管理与控制功能，主要集中于战略制定与评价、股权和资产管理、风险管理和控制、年度预决算、重要人事任免、绩效考核、重大投资和并购决策、内部审计和监管。集团总部应成为战略规划中心、决策及管理中心、资源配置中心，为子公司提供服务和指导、产业链协同、特许经营权利及资源、管理理念和文化以及公共关系。由此强化由商业银行思维到集团思维的转变。当前包括互联网金融在内的金融企业竞争都立足于客户，聚焦于为客户创造更高的收益，提供更便捷的服务，改善客户体验。从客户出发成为取得盈利的必要乃至唯一途径，任何参与竞争的金融机构的组织架构、考核方式都要顺从此规律。客户希望获得便捷的一站式的金融服务，集团理应提供多种有竞争优势的产品供客户选择。单纯从存贷款出发不是以客户为中心，不能满足客户需求，导致客户和潜在客户的流失。因此，集团对分支行和客户经理的考核也要考虑其销售子公司产品的因素，同时制定对子公司产品销售相对倾斜的政策，考核分支行和客户经理对集团的贡献度。

允许集团内不同文化的存在，形成包容创新的氛围。子公司所处的行业经营环境不同于商业银行，需要应对和管理资本市场的风险相对较高。在此市场中要取胜需要子公司更加主动的创新以及承受相对更高的风险。因而，应该允许集团子公司形成符合行业规律的自身文化与激励约束机制，在风险可控、运作规范的前提下适当提高风险偏好，增强创新过程中的包容度，推动集团创新。商业银行非银子公司所处行业的灵活性和市场性程度远高于国有商业银行，需要匹配更灵活和市场化的激励机制，商业银行应当允许子公司通过股权激励、事业部制等模式吸引优秀人才。

（作者单位：中国人民大学中法学院;建信基金管理公司）