聚焦硬件制造及科技服务差异的目标管理——联想公司与惠普公司的案例比较

● 林新奇 张可人

林新奇，中国人民大学劳动人事学院，教授、博士生导师。电子邮箱：linxq@ruc.edu.cn。

张可人，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

聚焦硬件制造及科技服务差异的目标管理
——联想公司与惠普公司的案例比较

● 林新奇 张可人

林新奇，中国人民大学劳动人事学院，教授、博士生导师。电子邮箱：linxq@ruc.edu.cn。

张可人，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

内容摘要目标管理在全球众多的公司中已经得到成功运用，在我国如何有效运用，已成为企业面临的现实课题。本文通过目标管理在联想公司，惠普公司两个案例的分析比较，具体说明目标管理在实践中的应用以及从案例中对我们的启示。

关 键 词目标管理 硬件制造 科技服务

目标管理(Management by objective简称MB0)是20世纪50年代由美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）首创的一种企业管理方法。它通过预先确定一个时期的最优经营管理目标．并依此确定企业内部各部门的分目标，使企业全部活动都按规定的目标进行，从而保证企业总目标的实现所进行的管理。作为一种科学的管理方法，它聚焦于重视成果的体现，能够提高和发挥人的积极性、主动性、创造性，帮助众多的企事业，行政机关提高管理水平和工作效率。

一、目标管理理论基础

目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。科学管理理论重视工作的效率，而忽视人的主观能动性；行为科学则偏重于对职工思想和行为的研究。目标管理是将“以工作为中心”和“以人为中心”这两种管理思想统一起来，把两者有机结合起来。

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker )是经验主义学派的代表人物，主要著作有《公司的理念》《管理的实践》《有效的管理者》等。他的观点对目标管理的研究影响最大，他在许多专著中都强调了目标管理的作用。在《管理的实践》中，针对目标管理，他认为:对每个企业员工分派目标并实行责任制度可以大大提高管理效率，企业的运作要求企业各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员的工作更必须注重整体的成功。管理者的权威源自基于客观可测量的绩效标准的工作目标责任。在绩效和结果直接全面影响组织生存的所有领域—包括市场定位、创新、生产力、物质和金融资源、盈利性、管理者绩效和发展、工人绩效和态度，以及公共责任—都应进行目标管理。目标管理的目的是组织和解释所有的商业现象，考察声明(是否兑现)，预测行为，评价决策的科学性，促使工商业从业者分析他们自己的经验并改进他们的绩效。(彼得·德鲁克, 2006）

奥迪奥恩(Odiorne, 1965)认为目标管理是”一个过程，在这个过程中，上下级管理者作为一个整体共同确定目标，并说明清楚每个个体的主要责任，以此作为管理部门和评价成员贡献的依据”。 他强调了目标管理不仅仅只是制定规则，或者只是过程，或者只是一种管理的方法。她强调，目标管理是一种思考管理的很特别的方式。Odiorne认为，目标管理的优点在于实行“参与式管理”通过上下结合的方式进行反复协商和综合平衡，以使所确定的目标更加具有动员性和激励性更加便于的实现。

麦康基(McConkey, 1967)认为目标管理是管理(任何一种)组织的方法，它不是技术，不是一种简单的程序，不是管理全程中很狭窄的一部分。更重要的是，它虽然以各种形式包括预算，却远远超出预算的内容:首先，那些指挥者确定组织的发展方向，或者在一个特定阶段里要求组织达到什么(总目标和重点)。其次，要求允许和鼓励所有关键的管理人员、专业人员和行政人员尽最大努力达到这些总目标。第三，把所有关键人员的预定目标(结果)结合在一起进行平衡，以促进和实现整个组织更大的总体目标。第四，建立控制机构，对照确定的目标，监督进程，并把所得的结果反馈给各级负责人员。他再三强调目标管理的关键词不是“目标”而是“管理”。

美国心理学家哈里·莱文森(Levinson, 1970)在哈佛商业评论上发表了题为《目标管理:从谁的目标着手?》（Management by Whose Objective? ）的文章。他认为目标管理的最大问题在于没有考虑员工的动机。莱文森认为，目标管理过分强调客观性和量化指标，而忽视了人性因素的作用。公司在设定目标时从不考虑个人的需求和愿望，它没有意识到如果组织的目标只是一些强制性的选择，而与人们心中的梦想、愿望及个人抱负无关的话，那么这些目标就不会对个人产生强大的激励作用。公司想当然地认为，员工加盟公司，就是以公司的任务和利益为先，个人需求和抱负可以抛在一边，而忽视了这样一个事实:员工工作也是为了满足自己的心理需要。说， 研究者必须强调此现象的重要性和现有理论的贫乏(Eisenhardt & Graebner, 2007)。由于管理问题非常复杂，案例研究能够掌握丰富的材料，对研究问题进行详细的阐述，因此是研究复杂管理问题的最恰当方法之一。

本文选取了联想公司，与惠普公司两个案例，并比较其异同，采用的是多案例研究方法。对于多案例研究，案例的选择要符合理论抽样 (Glaser & Strauss, 1968)， 而非统计抽样。它所遵循的是复制法则，每个案例相当于一个独立实验(Yin, 2014)，所以对于挑选的案例有如下要求：（1）所挑选的案例能够产生相同的结果（逐个复制），或者（2）所挑选的案例由于可以预知的原因而产生与前一案例不同的结果（差别复制）。通过遵循复制法则，多案例能够相互比较，澄清新的发现是仅为单案例所特有的还是能够不断的被多个案例重复印证。因此，多案例研究的案例选择不再基于特定案例的独特性，而是基于案例群对理论发展的共献。更具体而言，多案例的选择是基于理论原因，如可重复性、理论拓展性、对立重复和排除其他可能的解释(Yin, 2009; Eisenhardt, 1991)。因此，选择合适的案例非常重要，会影响研究发现和理论贡献。在综合考虑上述原则的情况下，本文经筛选分析后发现联想公司和惠普公司满足以上条件可以作为本案例的研究对象。

本次研究采用文献研究法，所阅读的文献均来自CJFD(中国期刊全文数据库)，大部分出自核心期刊，包括官方网站、权威网站、核心期刊、书籍或杂志等。具备一定程度上的权威性，并通过相关资料阅读分析，采用归纳法，使研究内容逐步由具体向抽象转化，并形成自身独特观点。

二、研究方法

三、案例介绍

案例研究（Case Study） 是一种常用的定性研究方法，近年来，基于案例的研究在国内外都受到了广泛的关注(毛基业、张霞, 2008; 叶康涛, 2006; 张丽华、刘松博, 2006; Siggelkow, 2007; Eisenhardt & Graebner, 2007)，它是社会科学研究的主要方法之一，尤其是在回答“怎么样”和“为什么”这类探索性的问题时具有突出优势(Eisenhardt, 1989). 从本质而言，案例研究通常遵循的是归纳逻辑(毛基业、李高勇, 2014)，它适合对现实中复杂而具体的问题进行深入考察，以发掘其中潜在的理论贡献(毛基业、李晓燕, 2010)。案例研究的独特魅力能产生有趣且有影响力的研究(Bartunek et al., 2006)。案例研究的研究问题可以是理论驱动型， 也可以是现象驱动型 (Eisenhardt & Graebner, 2007)。对于那些由现象驱动的研究问题来

（一）联想公司的目标管理

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，拥有近六万名员工。2015年，在全国工商联主办评选的中国民营企业500强中，联想控股股份有限公司、华为投资控股有限公司和苏宁控股集团位列500强前三名，其营业收入及利润如表1所示，在2015《财富》世界500强中联想公司位列第231位。联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工。为客户，提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会，服务社会文明进步； 为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。

联想集团的考核体系结构，主要围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，出发点是建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分: 职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解是以职责和目标为两条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时候要做到什么程度、达到什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强化业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。

一个部门或岗位一个季度的重点工作目标通常为3至4项，日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”，为监控和考核打下了扎实的基础。

设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:（1）定期检查评议。（2）量化考核、细化到人。

考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。

员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行一次;针对各级管理者则主要是:围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。部门经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部。通过绩效面谈告知考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可。员工如果对考核评定有重大异议，有权向部门经理或人力资源部提出申诉，所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退的重要依据。(林新奇, 2013; 张建林, 2002)

表1 联想公司历年营业收入与利润表

表2 2015年财富世界500强分行业排行榜：计算机、办公设备

（二）惠普公司“知易行难”的目标管理

惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。经过多年的发展，这个从车库里走出来的公司，已经在全球100多个国家建立有分支机构，拥有30200名员工。在2015年美国财富500强中名列第19位，《财富》世界500强中列第 53 位（表2），全球有六分之一的人口在使用惠普的产品。

惠普公司创始人戴维·帕卡德（David Packard）在《惠普之道（The HP Way）》中说过：没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献。(戴维·帕卡德, 1995)

虽然目标管理的实施原理是相通的，但是具体到每个公司却有着质的区别。惠普公司目标管理的特点是:“知易行难”，主要目的是在工作过程中培养员工的领导力，其具体内容为：

1．了解并信任每一位员工

这是实行目标管理的必要前提，基于这一企业文化，惠普要求每个经理都要信任、尊重每个员工并根据员工的胜任力与他们共同设定适当的目标以最终帮助企业目标的实现。通过信任每一位员工，给予他们实现个人目标的适当全力，最终真正激发员工的主动性、积极性和创造性。

2．用SMART法则设定目标

设定目标本身就是一件充满挑战的工作，正确、有效的目标在惠普公司内是采用SMART原则进行设 定 的， 即:S=Specific:明 晰;M=Measurable:可 评测;A=Achievable:可 实 现;R=Relevant:与 工 作 相关;T=Time:时间; SMART法则仅仅是设定目标的出发点，后续公司在目标设定的过程中，还会考虑到:

首先，一个好的目标要具有关联性。在一个企业内部，每一个目标都要具备上下关联性，从而为企业的整体目标服务。

其次，一个终期的目标需要由几个阶段性目标组成。通过这种方式，可以及时发现问题，进而解决问题。

第三，不能只有结果目标，还要有过程目标。对企业来说，同样重要的还得考虑包括销售平均定额、效率衡量、员工满意度、客户满意度、企业公民行为等在内的过程目标。

3．实践目标管理的三要素:数据、GAP分析和激励

任何目标的实现，都需要配套的、有效的数据采集系统，用于说明过程目标的完成情况，用来评价阶段性目标和过程目标。

定期的GAP分析与检查是实现目标管理的利剑。所谓的GAP分析就是站在未来某一时间点上，通过分析现状和预期之间的差距，及时发现目标可能无法按时实现的风险，进而做出切中要害的分析，重新找到达成目标的方法。

要根据GAP分析与检查的结果，在每一个过程目标实现后，激发员工的脑力及主动思考能力，表现出色的要给予奖励;对于没有完成好任务的员工，应帮助他/她分析原因，激励员工克服困难，迈开脚步更好地完成工作。

在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。经理给员工设定了工作目标，但他并不是手把手地教你如何去做，也没有干涉你的工作方法，而是鼓励你自己动脑筋，想出达成目标的方法。

惠普公司所倡导的目标管理，主要包括以下四个步骤:

首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。

其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。

第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。

在实行这一系列的过程中，惠普主管领导始终在努力创造一种氛围和机会，调动员工的主动性和潜力，激发员工追求卓越和创新的精神。主管人员不仅要具有足够的勇气，给员工尝试的机会、创新的机会，同时也要有敢于承担失误、承受风险的勇气，更重要的，而且还必须了解每一个员工的特点，具备对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。(林新奇, 2013; 孙振耀, 2006)

四、联想公司和惠普公司案例分析比较

本文选取的联想、惠普同属科技企业，一个是国内企业，另一个是跨国公司，都有其各自的管理和文化特点，能够在可比性的基础上体现出差异性，具有探讨的价值和得出结论的可能性。

通过2014年惠普公司和联想公司的营业收入利润表（表3，表4），我们发现惠普公司的净利率为4.5%，资产收益率为4.9%，高于同期联想公司的净利率1.8%，资产收益率3.1%。

虽然同期联想公司营业收入年增长率为19.6%，增速远远高于惠普公司的-0.8%，但其净利率1.8%却大幅低于惠普公司的4.5%，导致如上变化差异有很多原因，除了目标战略，资本运营等因素外，不可否认的是，惠普公司以科技服务为主的导向，和联想公司以硬件制造为主的导向，是造成如上差异的重要原因。

对比两个公司的案例，我们可初步得出结论：

（一）联想公司在目标管理中，更偏重于“物”，硬件制造

联想公司在目标管理中，更偏重于硬件制造，这与公司目前所处的发展阶段、发展目标是相适应的。

哈佛大学拉里·格雷纳（Larry E. Greiner）在其著作《在演进与剧变中成长》(Greiner, 1972)中提出企业成长五阶段模型，他指出组织的发展取决于五个关键因素，即：组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。这些因素相互作用，共同影响着组织的发展。

在上述框架的指导下，格雷纳深入探讨了五个具体阶段（如图1），创造、指令、授权、协调、协作的演进期和剧变期。每一个演进期表现出的特征是，为了取得成长而使用的主要管理方式；而每一剧变期的特征就在于为了保持成长所必须解决的主要管理问题。

格雷纳认为，在一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机，并总结出在企业五个成长阶段中所对应的管理方法（表5）：

从表5中，我们可以看出，相比1939年成立的惠普公司，联想公司创建于1984年，成立时间较短，在其企业自身成长的五阶段中，仍处于第2阶段或者第3阶段。与惠普公司转型到科技服务业不同，联想公司更偏重于提供硬件设备。通过惠普公司和联想公司的营业收入及利润对比表（表6），我们发现，2014年，联想公司的利润总额为828.7（百万美元），同期，惠普公司的利润总额为5013（百万美元），以较低利润，硬件制造业为主的联想公司净利率1.8%，资产收益率3.1%。低于同期以科技服务业为主的惠普公司的净利率为4.5%，资产收益率为4.9%。

表3 惠普2014年营业收入利润表

表4 联想2014年营业收入利润表

表5 企业成长五阶段的管理方法

图1 企业成长五阶段图

（二） 惠普公司在目标管理中，更偏重于“人”，科技服务

惠普公司的目标管理中，更偏重于科技服务。公司在发展过程中，一直努力扭转人们脑海中的硬件公司形象，通过战略转型，主营业务、业务增值、管理模式及赢利来源等以服务为主的商业模式，把自己塑造成一家领先的软件和IT服务商。

惠普之所以选择，以科技服务为主的目标管理，是为了向更高利润的软件和服务业务迁移。在竞争同质化的PC行业，利润越来越薄。2010年，惠普个人系统部门，包括PC业务在内，只给公司贡献了13%的利润；打印和成像部门为30%；而其科技服务，咨询服务部门就贡献达56%的利润。

与传统的硬件制造业不同，科技服务业是为科技创新全链条提供服务的新兴产业，主要服务于科研活动、技术创新和成果转化，是现代服务业的重要组成部分，具有人才和智力密集、技术含量和附加值高、产业渗透性和创新性强、发展潜力和辐射带动作用突出等特点。

惠普之所以选择，以科技服务为主的目标管理，还是因为科技服务业具备以下特征：

1.知识智力密集性。科技服务业属于典型的知识型服务业，它主要靠从业人员的智力获取收益。其发展的第一资本是人力资本，第一资源是人力资源，第一要素是知识要素。

2.效益的高外部性。科技服务业不仅成为现代服务业的新业态，具有独立的产业特性，为社会创造经济财富。一般发达国家科技服务业占其GDP比重均很高，而且，科技服务业是典型的外部性较高的产业。通常认为，科技服务每创造一个单位的收益，就能为服务对象带来5个单位以上的收益增加，以及经营成本与交易成本的降低。

图2 惠普公司与联想公司历年营业收入与利润对比折线图

表6 惠普公司和联想联想公司历年营业收入及利润对比表

五、结论与启示

我国计算机行业早已进入“红海”时代，企业之间的市场竞争，也早已不仅仅只是有形产品的竞争。在如今技术，产品同质化越来越日益明显的大背景里，仅靠硬件已经无法吸引用户，更多是“硬件+软件+服务”的多位一体化的综合较量。经过以上分析，我们初步可以得到以下几点结论与启示：

（一）拓展服务领域，改变战略调整

我国GDP相当于美国六成以上，但是科技服务业产值仅相当于美国10%左右，今后企业在发展过程中，应调整战略，重点加强科技服务业中研发外包、研发设计、技术转移等措施，使其对经济的贡献越来越突出，成为我国经济保持平稳增长的重要新支点。

美国麻省理工学院教授“企业再造”论者迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮( Michael Hammer James Champy, 1994)认为，在当今的市场运行中，有三股不容忽视的力量，称之为“三 C” ：顾客（ Customers）、 竞争（Competition）以及改变（ Change）。这三股力量结合在一起，改变了市场运行的基本特征，驱使企业进入了一个崭新的活动领域。

2015年，根据惠普、戴尔、联想、华硕等顶级PC设备厂商产品数据显示，目前PC平均售价已经从2010年的615美元/台下降到544美元/台，PC行业发展持续低迷，企业反映，每台PC的利润不足90元人民币。各大公司积极采取应对措施，纷纷做出战略调整。惠普加快了向综合IT服务提供商角色转换；戴尔于2013年2月正式私有化后表示将压低PC业务，重点转向高利润的软件和服务业，并向端到端的解决方案商转型；联想则提出了“PC+”战略，即产品覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四类终端以顺应移动互联网时代的发展规律。

（二）不断加强服务，实现产品增值

2015年，中科院、北京大学、清华大学等国内主要科研机构共同组建的国家金融信息中心指数研究院，发布了《新华（大连）软件和信息技术服务业发展指数报告（2015）》，对2014年全球软件和信息技术服务业发展特点及国内软件业发展趋势和特点进行归纳。我国计算机板块净资产收益率达到10.92%，软件开发毛利率为62.88%，IT服务类毛利率为27.19%，计算机设备毛利率为18.50%。由此可看出，计算机设备的盈利能力相对较低，IT服务类则保持较高的盈利水平。

根据五阶段模型，当企业发展到合适的时候，应该积极转变企业定位，加强科技服务。鼓励软件企业从提供复杂产品，转变为提供以“云服务”开发为前提的、更便于使用的应用程序。硬件企业也不能只单纯充当硬件提供商的角色，应该进入提供增值软件或服务的新阶段，向服务提供商和整体方案解决商转变，软硬件融合发展，进入利润更高环节。

通过本案例分析，我们看出目标管理是一种比较有效的管理模式，在经济发展的新时期，企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求要和员工，管理层，股东和顾客相联系，从而满足市场对企业的发展要求，从而提高企业的经营管理，最终提升企业核心竞争力。

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Focus on Management by Objective -- A Case Study of Lenovo Inc and Hewlett-Packard Development Company

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Lin Xinqi and Zhang Keren

（School of Labor and Human Resources, Renmin University of China）

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■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Abstract :Management by objective has been successfully used in many companies in the world，and how to use it effectively has become a realistic problem for enterprises in China. Through the analysis and comparison of two cases of Lenovo Inc and Hewlett-Packard Development Company , this study illustrates the application of management by objective in practice and get some inspirations from the case.

Key Words:Management By Objective；Hardware Manufacturing；Technology Services