国有企业并购整合的风险管理研究

2015-07-12曹丽君

商 2015年39期

曹丽君

前言

适当的并购确实不失为企业一种快速发展壮大的有效途径，越来越多的企业正在进行并购活动。但是一些企业对并购整合的风险认识不足，文章针对这一情况对企业并购风险进行了介绍，并提出一些应对意见。

1.企业并购及并购风险概述

随着我国经济的发展和市场经济体制的不断健全，企业并购浪潮风起云涌。企业并购就是指在市场机制下企业通过产权交易的方法获得其它企业的产权和控制权。当然，这些企业的法人资格也将丧失。企业并购并不同于那些简单的投资活动，也不同于常规的财务行为。企业并购是多方面之间利益的博弈，自并购活动开始到活动结束都具有高风险性。并购风险指的是企业在进行并购活动的过程中没能达到对自己企业预期的影响和设定目标。由于企业并购相当的复杂，它涉及到国家宏观调控政策、文化、社会发展状况、政治和法律等诸多方面的制约。

2.国有企业并购整合的风险分析

2.1 准备阶段的风险分析

并购是一种高风险性的资本运营活动，这种风险从并购的准备阶段就产生了，并购准备阶段主要包括两个方面的内容:一是制定并购战略方法的风险。二是选择并购企业作为并购目标的风险。下面笔者对这两种风险进行简要的介绍。

(1)并购战略目标的制定。国有企业将并购整合作为企业的发展战略才能真正的驱动企业的扩张并购行为。如果并购方在并购战略方面的准备不足，非常容易导致企业并购活动的失败，或者达不到自己预期的并购目标。所以，并购方在并购活动的准备阶段就应当根据实际情况制定出来合理的并购战略。

(2)目标企业的选择。并购方在制定好科学的并购战略之后，就需要寻找合适的企业作为并购目标。寻找合适的企业这一步非常的关键，并购方常常会因为以下两个原因导致选择了错误的目标企业。一是并购方的信息来源不畅通，获取的企业信息量不大。候选企业数量有限、针对候选企业的全方位调查资料不足等。二是关于候选企业的资料错误，例如一些企业为了寻求上市捏造自己的财务报表。导致并购方不能真实的了解到并购对象是真实盈利能力。这些因素都会对并购方的并购带来不可估量的风险。

2.2 实施阶段的风险分析

企业并购的实施阶段风险更多，总的来说主要包括有:定价风险、反收购风险和支付风险。下面笔者对实施阶段的三种风险进行介绍。

(1)定价风险。一旦并购方确定了并购对象，那么并购方同目标企业之间的详细谈判就启动了。并购价格无疑会成为双方谈判的焦点所在。并购方选择的企业是经过事先反复论证和筛选的，并购方对企业的各个方面相对来说还是满意的。在这种情况下，并购对象无疑具有先天的优势，因为无论价格高低，只要在可承受范围内，并购方是不会选择放弃并购活动的。对于被并购的企业来说，如果企业自身条件确实很好，则企业就会选择较高的价格。如果这家企业条件不好，他们也会弄虚作假误导并购方开出高价来并购。

(2)支付风险。一般而言，收购方有现金支付、举债收购、承担债务式并购、股权交易方式等四种支付方式，但是这几种支付方式都或多或少的具有一定的风险。

1.使用现金进行支付会使得并购企业大量的流动资金被占据，降低了企业抗击风险的能力。对公司的正常运行带来一定的挑战。

2.举债收购。举债收购的情况更加危险，收购方举债收购之后，非常容易因为债务过高导致公司经营不善而倒闭。

3.承担债务式并购。这种方式尽管短期内对收购方的影响较小，但是由于目标企业的资产不好，所以企业账面和实际的负债率可能并不一致，导致并购后公司的总负债率上升。

4.股权交易方式。这种并购支付方式的优点是并购企业不需要支出资金，在一段时间之内不会影响到并购企业的正常运行，但是发行新股的受控条件比较多，可能会受到股东们的反对。

(3)反收购风险。一般情况下，并购方和被收购企业在达成一致意见之后才进行收购活动。但是在一些特殊情况下，并购方在没有和被收购企业达成一致意见的情况下强行收购，这样一来，被收购企业就会动用一切资源反对收购。为了使得收购顺利完成，并购方应当在实施收购前注意保密，并制定出一套可以快速实施的并购方案。对被收购的企业进行详细了解，满足被收购企业股东的一些要求，以减少收购的压力。

2.3 并购完成后的风险分析

在并购完成之后，其风险大致可以分为以下几类:(1)经营风险。经营风险指的是当完成并购之后，并购企业不能将被并购企业和本企业进行优势互补或者有效融合，导致并购之后企业运行不畅。或者因为并购之后企业规模较大，管理者力不从心，导致企业运行风险加大。(2)偿债风险。企业并购需要很大一笔资金。当完成并购之后，并购方可能由于资金压力导致企业运行困难。(3)整合风险。整合风险主要指两个企业高层之间的融合问题、一些技术骨干的流失、由于企业文化的不同导致企业内部的冲突、市场资源的流失。

3.国有企业并购整合风险管理措施

3.1 并购前审慎分析

在企业实行并购之前对并购企业进行严格细致的分析是非常必要的，首先，应当调查企业的内部结构是否合理，企业内部的规章制度执行情况等。此外，还应当调查企业是否由一个大的股东一手操控。其次，还应当调查企业当初设立时设立的程序、资质、方式等是否合法。再者，应当调查企业的财产和产权、债务问题等。

3.2 并购后一体化整合

在企业完成并购之后，就应当及时的对两个企业的生产和经营资源进行整合。主要包括以下几个方面，(1)对业务活动的整合，并购方应当重新审视两个企业之间的相同和不同业务。剥离一些不必要的业务。保留对自己有利的业务和客户。(2)组织管理的整合，两个企业合并为一个企业之后，应当统一企业的组织管理，避免企业运行效率的低下。(3)管理制度、人事、企业文化等的一体化。