电力集团公司财务共享中心建设框架构想

张海庆



电力集团公司财务共享中心建设框架构想

张海庆

摘要：2013年财政部颁布《企业会计信息化工作规范》，要求分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。据了解，世界500强企业中绝大多数都建立了自己的财务共享中心。在新形势下，顺应改革发展需要，电力集团公司也应加快推进财务转型，开展集中核算试点工作，为财务共享中心建设奠定基础。

关键词：集团公司；财务共享中心

1.财务共享中心概念

财务共享服务中心(Finance Shared Service Center)是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告。

财务共享服务中心(以下简称“财务共享中心”)作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效地运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

2.财务共享中心建设必要性

2.1实现集团公司发展战略

通过财务共享中心，一是能提高财务数据的及时性、准确性、全面性；二是能够实现由传统会计向管理会计的财务转型奠定基础，使大多数财务人员从繁琐的日常核算事务中解脱出来，把更多的精力用在数据分析、提供决策支持上来，创造更高的价值。

2.2提高集团公司的管控能力

建立财务共享中心，可强化财务管理职能，通过业财融合，建立标准化流程，规范财务工作流程，统一实施资金调度，利用专业能力强、业务水平高的财务团队，统一为集团各级分子公司提供财务服务，既能够降低企业成本，又能提高集团的管控能力，还能够树立“大财务”的理念。同时，财务共享服务中心直接对集团总部负责，能够及时有效发现基层违规风险，确保业务的真实、准确、合规。

2.3降低财务管理成本

财务共享中心通过将分子公司的会计核算、应收应付、发票、资金等业务集中，经流程再造、标准化、规范化，能够显著提高效率。财务共享中心提升了业务运营的标准化程度，降低了因违规操作带来的财务风险，集团可以通过较少的财务人力投入实现更高效的服务。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

3.财务共享中心建设准备工作

3.1顶层设计

构建财务共享中心本质就是一场财务体制、机制的重大改革，实现财务和会计职能的分离。财务共享中心应由集团公司进行统一决策、统一设计、统一组织实施，突出顶层设计理念。在实施过程中涉及利益的再分配，将面临各方较大压力，需要集团公司上下，尤其是集团最高决策层的全力支持。同时，要全面梳理当前治理结构，改变现有管理链条过长的现状，对四级及以下企业进行整合重组。

3.2转变理念

财务共享中心也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识。一是打破当前“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造；二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。

3.3统一标准

首先建立统一制度。要统一原有的财务制度和政策法规，对不符合要求和现状的地方进行修订和完善，形成规范统一的制度。制度是保障改革顺利实施的前提，所以必须要建立起统一的财务业务流程和标准，通过不断的整合和优化，保证实施部门在业务处理过程中遵循制度和政策，同时根据实际操作中可能出现的各种问题，对此进行不断的完善与改进。在统一制度时，首先要制订各种财务管理的规章制度和详细的工作手册，对共享中心财务人员的具体工作职责、报账流程、审批权限、考核办法等方面进行规定，保障各项制度健全完善，确保工作中有章可循。

其次是流程梳理。共享，实际上就是业务流程的共享。构建财务共享中心，也就是再造财务流程。共享中心流程再造的主要思路是打破原有分散的业务流程，重新建立起一套新的简化、高效、易于操作的业务流程，为企业的财务体系运转提供保障。因此，在变革中，要进一步调整原有依靠纸质文件进行业务审批的流程，釆用或者完善电子化报账流程，在财务共享中心平台上，设置业务申报和审批的具体模块，使得手工操作与电子操作相结合。通过对财务人员进行针对性培训，使得员工掌握业务处理的基本技能，提高财务申报和审批效率。从本质上看，财务共享中心是将人员、技术和流程在一个点上进行有效整合，实现企业内部流程标准化和简易化的创新方法。

3.4业财融合

财务共享中心的建设不是财务部门一个部门的事情，其主要的职能是为内外部客户提供标准化的服务，所以在规划前期需要明确财务共享中心的定位、工作职能及上下的工作关系，同时需要充分考虑业务部门的需求，引入业务人员的参与，在现有的业务流程、组织与人员及信息技术的基础上，全面对财务共享服务范围、项目进行整合及优化。从集团整体角度，财务共享中心促进了业务部门与财务部门的流程整合，实现了部分业务的“端到端”管理，有利于集团范围内管理口径的统一，提高信息共享程度。

4.财务共享中心建设构想

4.1组织设计

集团公司设立财务共享中心，由集团财务部负责管理。财务共享中心实行专业化管理，根据核算需要，分别设立会计核算、资金结算、报表编制、数据分析、对账等模块，对集团公司所属企业实行统一核算，建成会计核算“标准化工厂”。

4.2前期规划

财务共享中心目前已经比较成熟，有很多机构具备承建共享中心的能力，集团公司可以借助第三方力量，规划适合本集团实际的共享中心模式。通常建设期不会长，而建设前的准备、调研、设计等比较漫长而且重要。因此，集团公司应提前做好谋划，设计好方案。

4.3管理架构

财务共享中心的管理系统包括预算、资金、申报、审批、核算等系统，其中以核算为核心，主要是将集团各个企业核算业务进行集中处理。而其他各业务系统，可与当前预算系统、资金调度系统进行融合，更有效地对基层企业进行管控。

4.4人员准备

财务共享中心的优点是通过规模化、高效率、

4.5建设与实施

财务共享中心的建设并不是一步到位，而是要立足于实际情况，分步实施。

数据业务化阶段。依托并完善财务信息系统，实现集团范围内的财会业务数据化，减轻人均工作量，提高财务核算的质量。

核算集中化阶段。将分散在不同单位的财务人员通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。借助统一集中的核算平台，将业务和财务系统有机结合，建立快速反馈机制，实时支持不同区域、不同机构成员的核算需求。通过数字化的财务核算和资金管理打造覆盖所有业务的财务信息化平台。

财务共享阶段。进行组织变革和业务流程再造，将业务与财务有机的结合在一起，财务人员与业务人员共同参与业务的处理，利用信息技术完善统一核算平台，构建支持财务共享的信息化平台，形成财务共享中心。

5.结语

随着信息技术的进步，云计算、大数据时代的到来，企业财务管理已越来越走向集约化，财务共享中心对集团企业的长远发展显得尤为迫切和重要，通过转向更高附加值的财务工作，可以为集团决策者提供更为全面、及时的数据，更好的支持集团的各项决策；可以通过统一的标准流程使全集团财务核算工作实现步调一致、整齐划一，避免违反财经纪律的现象发生，为集团公司财务安全保驾护航。财务共享中心建设是新形势下实现依法理财和财务转型的重要手段，是企业财务增强核心竞争力的重要举措，因此，应通过顶层设计、统筹安排、分步实施，做好财务共享中心的建设工作。(作者单位：中国大唐集团公司山西分公司)

参考文献：

[1]陈虎;孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社.2014

[2]牛殿峰;邝素清;朱华建.关于电网企业实施财务共享服务中心的思考.财务与会计.2013(12)

作者简介：张海庆(1978.09-)，男，汉, 山西昔阳人，中国大唐集团公司山西分公司，本科。