企业中层管理人员非物质激励措施的探讨

神华包头煤化工有限责任公司　王宇飞

企业中层管理人员非物质激励措施的探讨

神华包头煤化工有限责任公司王宇飞

摘 要：本文从马斯洛需要层次理论出发，通过分析企业中层管理人员的需求特点，提出了非物质激励对中层管理人员激励的重要意义，并探讨了一系列基于满足中层管理人员精神需要的非物质激励措施。

关键词：需要层次理论 中层管理人员 非物质激励 措施

1 引言

企业中层管理人员是介于高层领导者和基层员工之间的一类特殊群体，企业的决策要由他们贯彻和执行，企业各个部门和基层员工要由他们领导和管理，他们发挥着上传下达、承上启下的重要作用，是企业最稀缺的人才资源。因此，他们一直是企业重点激励和保留的对象，他们也获得了比基层员工更高的职位和薪酬。但为什么中层管理人员工作积极性不高？对企业的满意度低？甚至会选择“跳槽”？归根结底，是企业对中层管理人员的激励上出现了问题。

在企业间人才竞争加剧和劳动者自我意识觉醒的大趋势下，“高薪”等传统的物质激励措施已逐渐成为企业对中层管理人员激励的“标准配置”，物质激励对中层管理人员的激励效果越来越不明显。近几年，更多的企业开始意识到：对中层的激励不只是花钱那么简单，企业要在做好物质激励的同时，更加注重非物质激励。

2 激励的概念和需要层次理论

激励（motivation），通常与动机是连在一起的，主要指人类活动的一种内心状态。美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯把动机定义为：个体通过高水平的努力实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。我们可将激励理解为：通过满足员工需要调动其积极性，使员工付出高水平努力去实现组织和个人目标的过程。激励是一个循环往复的过程，如图1所示。

由图1可见，企业要想有效激励员工就要满足员工的某些需要。那么，员工的需要主要有哪些？美国社会心理学家马斯洛认为，人的需要分为生理需要（Physiological needs）、安全需要（Safety needs）、社交需要（Love and belonging）、尊重需要（Esteem）和自我实现需要（Self-actualization），它们像阶梯一样从低到高排列成一个等级层次，各层次需要及其主要表现形式如图2所示。

图1 激励的过程

图2 人的需要及其主要表现形式

马斯洛认为，一个层次的需要得到相对满足后，它就失去了对行为的主要推动力的作用，这时，更高一层次的、尚未完全满足的需要就会凸显出来，于是，人们就继续采取新的行动来满足这个新的需要。每个人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期，人对各层次需要的迫切程度是不同的。同一时期内，人最迫切的需要才是激励人行动的主要推动力。因此，企业对员工实施激励前，先要弄清员工需要什么，最迫切的需要又是什么，再进行有针对性的激励，才能达到期望的激励效果。

激励分为物质激励和非物质激励（精神激励）。物质激励是以物质或货币的形式对员工激励，主要有薪酬、奖金、福利等形式，物质激励主要满足员工生理需要和安全需要。非物质激励主要是指精神层面的激励，是以非物质或非货币的形式对员工激励，主要有关怀、尊重、授权、培养、晋升等形式，非物质激励主要满足员工社交需要、尊重需要和自我实现需要。

3 中层管理人员的需求分析

中层管理人员具有以下的特点：

（1）在工作层级上，他们介于高层领导者和基层员工之间，既是被管理者，又是管理者，肩负着上传下达、承上启下的重要职责，并承担着巨大的工作压力。

（2）在工作能力上，他们一般具有较高的业务水平和较强的管理能力，工作中具有较强的自主性和独立性，特别重视自己的想法和知识能否在工作中受到重视并得以应用。

（3）在薪酬待遇上，他们比基层员工的薪酬待遇更高，这既是对其工作付出的回报， 也是自身价值的一种体现。虽然薪酬待遇仍是中层管理人员最看重的，但长期、稳定的高薪会逐渐让他们认为这是“理所当然”的，薪酬的小幅增长已不能对中层管理人员产生多大的刺激。

（4）从社会关系看，他们在企业内部受到领导和员工的爱戴，在企业外部受到他人的尊重，在家庭中他们是核心成员，在社会上他们拥有良好的人脉。

（5）从职业发展看，他们年富力强，正处于职业黄金期，对自身及未来均充满了信心和希望，他们对于成就感有较高的追求，他们是高层领导者的接班人选，良好的职业发展空间和具有挑战性的工作比“稳定的岗位和收入”更有吸引力。

（6）从对工作的认知看，他们比工薪阶层更加理性，更加注重工作和生活的平衡，薪酬待遇已不再是衡量一份工作好坏的唯一标准，他们也许更看重企业愿景、职务权力、工作环境、人际关系、社会地位等非物质因素，这些因素逐渐成为中层管理人员跳槽的主要原因之一。

由此可见，中层管理人员在生理需要、安全需要和社交需要已经基本得到满足，而尊重需要和自我实现需要才是他们最“梦寐以求”的。

4 中层管理人员非物质激励措施

纵观国内外企业对中层管理人员的激励，不难发现，我国企业长期以来一直重视对中层管理人员的物质激励，而对中层管理人员的非物质激励不够重视，或“心有余而力不足”，感到无从下手、无法落地。究其原因，有的是盲目照搬照抄西方企业经验，但水土不服，不适合我国企业及人员实际；有的则是只停留在“理念”层面，光是“喊口号”，看不见、摸不着，缺乏可操作性的具体措施。鉴于此，企业应高度重视非物质激励的重要意义，以“满足中层管理人员需求”为出发点，实施一系列有效的非物质激励措施，探索实践，积累经验，步步为营，与物质激励有机地结合起来，建立中层管理人员激励机制，从而使“激励”在吸引、培育、保留人才方面的作用得以真正发挥出来。

4.1 为满足尊重和自主需要，采取以授权为主的领导方式

高层领导者是中层管理人员的直接上级，也是中层管理人员最主要的激励者，他们对中层管理人员的领导方式直接影响中层管理人员的绩效和积极性。

美国管理学者保罗•赫塞和肯尼斯•布兰查德通过研究领导者和下属的关系，提出了著名的领导生命周期理论。他们认为，下属成熟度是影响领导者选择领导方式的重要因素，成熟度被定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。以工作意愿为横轴，以工作能力为纵轴，可得出一个下属成熟度的二维四分图，两个维度的不同组合形成了下属成熟度的四个阶段，如图3所示。

中层管理人员不论是工作能力，还是工作意愿都是比较高的，因此，中层管理人员成熟度主要处于第四阶段（高能力-高意愿）。其中，对于年轻的中层管理人员，成熟度偏向于第二阶段（低能力-高意愿）；对于年迈的中层管理人员，成熟度偏向于第三阶段（高能力-低意愿）。

另一方面，领导者领导下属的行为分为任务行为和关系行为两个维度。其中，任务行为强调对工作任务上的指导，而关系行为强调工作关系上的支持。以任务行为为横轴，以关系行为为纵轴，可得出一个领导方式的二维四分图，两个维度的不同组合形成了四种领导方式，如图4所示。

图4 领导方式

赫塞和布兰查德提出，领导者对不同成熟度的下属应采用适合的领导方式。匹配关系如下：

R1——S1：对无能力且无愿意的下属，采用“指导型”领导方式。

R2——S2：对无能力且有愿意的下属，采用“推销型”领导方式。

R3——S3：对有能力且无愿意的下属，采用“参与型”领导方式。

R4——S4：对有能力且有愿意的下属，采用“授权型”领导方式。

因此，高层领导者对中层管理人员应主要采用授权型的领导方式，给予中层管理人员足够的信任和空间，让他们充分发挥自身的才干和热情，这才是对他们最有效的激励。其中，对于年轻的中层管理人员，要更注重工作上的指导和帮助，保证工作能够顺利完成，为他们创造一个良好的学习成长环境；对于年迈的中层管理人员，则应更注重感情上的关心和鼓励，对他们曾经为企业做出的贡献给予肯定，希望他们能为企业做出新的、更大的贡献，为他们提供一个继续实现价值的动力。

4.2 为满足成长和发展需要，实施内容适合、满足个人需求的培训

培训是企业提升员工素质和能力的主要方式，也是企业对员工最重要的激励手段。对于每一位员工而言，学习和成长是他们走上更高层次的岗位的一个必要条件；即便不是所有人都能被提拔到更高层次的岗位，但学习和成长本身就会给员工带来快乐和希望。大多数企业对中层管理人员的培训非常重视，也舍得投入经费和时间，但为什么培训效果不佳？为什么中层管理人员没有被激励，反而会不满意呢？

企业需要对中层管理人员培训什么？根据美国管理学家罗伯特•卡特兹三大技能理论，有效的管理者应具备的三大技能：技术技能（Technical Skill）、人际技能（Human Skill）和概念技能（Conceptual Skill）。技术技能是与特定专业领域有关的知识和技能，人际技能是处理与他人和团队关系的能力，概念技能是对问题进行思考和推理的能力。卡特兹认为，越是高层次的管理者，概念技能越重要；越是低层次的管理者，技术技能越重要，而人际技能对各层次管理者均很重要，如图5所示。

图5 不同层次管理者的技能要求

中层管理人员既要在高层领导者的领导下，参与公司重大的计划和决策，又要指导作为下属的专业技术人员开展技术工作，因此，他们既应具备较高概念技能和人际技能，又要具备一定的技术技能。由于大部分中层管理人员都是从专业技术人员中选拔的，一般都具有较高的技术技能，却欠缺系统的管理知识，因此，对中层管理人员的培训应侧重以管理为主的概念技能和人际技能的培训，这样的培训内容符合中层管理人员职业发展方向。

如果企业能够充分征求中层管理人员个人的培训需求和愿望，制定有针对性的培训计划，并有效地组织实施，本身就是对中层管理人员的一种巨大激励。以某化工生产企业为例，在近两年中层管理人员有关“最想接受的培训”的调查结果中，2013年排名前三名的是“管理”、“专业技术”、“其他企业先进经验”，2014年则是“管理”、“法律法规”、“专业技术”，部门正职需要通用性、系统性的管理培训，部门副职更需要与其分管业务相关的技术培训。从中我们不难发现，一是中层管理人员明确地知道需要的培训是什么；二是中层管理人员普遍缺乏管理方面的培训；三是他们的培训需求是在不断地发展变化。该企业根据调查结果优先集中开展了中层管理人员最需要的培训，除此之外，还让中层管理人员根据个人需求自主选课、网上自学。与以往“填鸭式”的培训相比，中层管理人员参与度、满意度均大幅提升，在培训后的问卷调查中，中层管理人员普遍反映：“这样的培训对工作很有帮助，也充分感到了企业对他们个人需求的重视”。

因此，基于中层管理人员需要开展内容适合、满足个人需求的培训，能够对中层管理人员起到更有效的激励效果。

4.3 为满足自我实现需要，建立规划合理、公开竞聘的晋升机制

中层管理人员晋升机制的建立，要把握“职业规划”和“选拔任用”两个关键点。

职业规划要从个人特点出发，以“满足企业发展需要和个人发展需求”为目标进行前瞻性的设计和规划，这是一个将企业目标和个人目标相统一的过程。例如，为满足企业做大做强的发展需要，企业以“培养复合型高级管理人才”为方向规划中层管理人员的职业发展，并让中层管理人员本人参与到职业规划中来，制定横向轮岗、挂职锻炼等方案，为中层管理人员创造接触相关业务的机会，拓宽中层管理人员职业发展通道。

中层管理人员被企业选拔任用到高层领导岗位或能够发挥所长的岗位，是自我实现的最好方式。企业要做好选拔任用，一是要明确选拔人才的标准，二是执行科学公正的选拔程序，应大力倡导内部公开竞聘。以内部公开竞聘方式选拔高层领导人才和中层管理人才，已成为当前企业选人用人的大势所趋。以某化工生产企业为例，企业在选拔中层正职（部门负责人）时，将传统的领导层研究的选拔方式转变为公开竞聘方式，在企业内营造了公平、公正、竞争、择优的选人用人风气。在工作实施层面，一是企业领导层高度重视，统一思想，大力支持；二是制定公平、公正、公开的选拔程序，通过基本素质打分、笔试、心理测试、结构化面试、会议研究、组织考察、民主测评等程序进行严格选拔；三是充分借助外部优秀人才测评机构之力，运用先进的测评工具和成熟的管理经验；四是让企业纪检部门工作人员和员工代表参与监督。通过公开竞聘，让中层管理人员看到了通过学习和努力而获得晋升的机会和希望，得到了鼓励。另一方面，随着中层管理人员选拔标准的提高，优秀的新鲜血液加入中层管理人员队伍，中层管理人员又感到了“逆水行舟，不进则退”的危机感，受到了鞭策，从而在激发中层管理人员工作积极性上发挥了巨大的作用。

5 结语

随着当前经济持续低迷和企业竞争的加剧，中层管理人员对企业生存和发展的重要作用日益显现，如何激励和留住中层管理人员，并充分调动他们的积极性和创造性，已成为大多数企业亟待解决的问题。企业应充分重视非物质激励的重要意义，从本企业中层管理人员实际需求出发，综合运用物质激励与非物质激励，实施切实有效、事半功倍的激励措施，建立完善的激励机制，为企业凝聚和储备一批高水平的中层管理人才。

参考文献

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中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：2096-0298（2015）06（c）-017-04