国有企业精细化绩效管理策略实践研究

肖瑶 刘潇潇

摘要：本文以精细化和绩效管理理论为基础，通过梳理国内外精细化与绩效管理相关概念，从两者之间的紧密关系入手，提出精细化绩效管理的本质内涵及基本特征，并详细阐述国有企业实行精细化绩效管理的必要性及可行性分析。同时，根据本文研究需要，重点列举目前我国国有企业的绩效管理现状，并对问题进行了深入细致的分析。为了提高理论的指导作用，本文在简要介绍国有企业精细化绩效管理策略的原则和目标的基础上，着重从精细化绩效管理的过程阐述国有企业的实践管理活动，从而有助于增强本文研究的说服力。

关键词：精细化；绩效管理；精细化绩效管理一、精细化绩效管理的基本理论

1.精细化绩效管理的本质内涵

精细化绩效管理，是以精细化管理理念为指导，以追求高质量、高效率与高效益为经营发展目的，全面对绩效计划、考核指标、考核内容、考核标准、考核过程、考核结果等环节进行分解、细化、落实和评价的过程，即对绩效管理流程进行科学细化、层级量化和合理优化的过程。

绩效管理包括绩效目标分解、绩效计划制定与实施、绩效评价、绩效考核面谈与改进、绩效考核结果运用等五个运行体系。精细化绩效管理就是运用精细化的管理方法，将绩效考核与每个员工的切身利益相挂钩，通过建立一套科学合理、持续改进的绩效考核体系，明确企业、部门、个人三级工作职能职责，打造以绩效为导向、创新为动力的企业文化，健全企业与员工共同发展的管理机制，全面提升企业整体经济运行质量。

2.精细化绩效管理的基本特征

在企业日常管理实践中，如何有效运用精细化管理思想将绩效管理落到实处并发挥作用，这是精细化绩效管理的关键所在。结合其本质内涵，精细化绩效管理的基本特征主要体现在：

首先，注重绩效管理的精准化、可操作性，促使绩效管理成为企業管理者的有效管理的工具。精细化绩效管理将企业的战略发展目标通过细化、量化以及标准化，形成上下目标一致、职能职责清晰的管理模式，进而取代以往较为模糊、笼统的管理理念，将企业的各个环节紧密捆绑在一起，使各项工作都能够看得见、摸得着，具有较强的操作性。

其次，注重兼顾管理过程与绩效结果，强化绩效管理实效性。精细化绩效管理强调企业绩效、部门绩效与个人绩效三者的有效对接与整合，形成上下联动的持续改进和绩效提升机制，并根据工作目标量化绩效考核指标，结合指标制定考核办法和考核标准，强化管理过程监督、沟通与指导，严格按照绩效考核结果兑现员工薪酬，实现奖优罚劣的功能。

二、国有企业绩效管理现状及问题分析

1.绩效导向的企业文化氛围不够浓厚

由于受国有体制的影响，公司上至领导、下至员工缺乏绩效导向的管理理念和工作意识。主要表现在：首先，领导时常将绩效考核看成“得罪人”的苦差事，从而在企业中扮演“好好先生”的角色，不愿意对员工做出负面评价，因此在绩效考核时难免出现情感上的主观评价，大多数可能是“多栽花，少栽刺”，无法对员工产生正面的引导。其次，国有企业受计划经济的影响，企业中形成一种“重资历、轻能力”的独特文化，即使是工作业绩欠佳的老员工，也会因领导的特殊照顾而顺利通过绩效考核，这就会给优秀绩效员工的工作积极性造成很大的伤害，难以达到绩效考核的预期效果。

2.绩效考核评价的依据缺乏量化标准

由于国有企业缺乏规范的职位说明书，导致部门职能和岗位职责不清，从而造成部分绩效考核指标的设计没有真正落实到员工岗位职责，显得比较粗放、量化与细化不够（尤其是各单位的职能科室管理人员岗位），比如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差。

3.绩效管理工作的根本目的存在错位

绩效管理的根本目的是通过实际管理活动中的绩效沟通与反馈，持续不断地改进员工的工作绩效水平，进而提升和改善企业的绩效。但是国有企业目前也很少对其工作业绩展开充分的沟通与反馈，即使有绩效反馈，也只是简单的绩效评价，比如，“你的工作表现很好，符合企业的发展需要”等，缺乏对员工绩效考核后工作改进的指导与辅助，造成员工无法真正了解自身的优势与不足，同时不能及时修正工作方式和工作行为，并未充分体现绩效评价帮助员工职业成长的发展理念，存在明显的管理错位（走偏）现象，容易造成员工感到职业生涯发展迷茫，不利于专业技术人才培养、激励、留用等关键管理环节的良性循环，难以达到绩效管理的根本目的。

4.员工绩效考核结果运用机制不完善

国有企业目前绩效考核结果运用较单一，主要集中在年度考核结果与职工岗位薪点工资薪等的调整方面，而对岗位晋升与调整、培训开发、员工职业发展、评先评优、劳动关系等管理环节没有进行很好的结合与运用，即使部分国有企业应用了绩效考核结果，也是以团队和气为主旋律，对于工作业绩较差的员工没有起到很好的制约作用，从而形成一种“干好干坏一个样”的工作环境氛围，这样就难以形成健全的能进能出、能上能下的用人机制，从而无法真正达到绩效考核“奖优罚劣”的预期效果，在某种程度上打击了大部分员工的工作积极性和进取心，甚至导致员工无视或抵触绩效考核结果，造成绩效考核工作失去原有的价值。

三、国有企业精细化绩效管理的策略实践

1.完善职位说明书，健全各方职能职责

《职位说明书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。根据国有企业改革改制的工作需要，完成岗位分类及岗位目录的修订工作，并对相关部门和单位的岗位进行了调整与更新。同时，在开展定员定编及岗位分析的基础上，国有企业需进一步健全完善了部门（岗位）职能职责，并指导各单位有针对性地对各项职能职责进行细化，明确各自具体工作任务，修订与完善职位说明书，建立自上而下的绩效管理组织机构及分管领导和执行负责人，进一步健全绩效管理责任体系，形成目标一致、责任明确的绩效管理模式，促使绩效管理各项工作顺利实施。

2.设计绩效考核指标，强化管理工作重点

为科学设计绩效考核指标，国有企业需针对不同层次的员工群体，采用不同的绩效考核理念与方法，以有效保障年度绩效考核工作的顺利实现。国有企业需实行全员绩效考核，并从公司、职能部门（经营单位）、岗位三个方面综合设计绩效考核指标。其中，高层管理人员的绩效考核指标主要包括经营指标和关键业务两个方面，職能部门负责人的绩效考核指标借鉴平衡计分卡的理念，主要包括财务指标、部门关键业务、客户评价以及重大项目四个方面，经营单位负责人的绩效指标包括基本考核指标与辅助考核指标（含重点工作）两个方面，中层以下员工的绩效考核指标主要借助关键绩效指标法，根据各自工作岗位职责进行确定，主要从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面设计。国有企业需对所有的员工绩效考核指标进行具体量化、细化，从而使员工能够对自身工作做到一目了然，逐步实现用事实数据对工作绩效进行评价。

3.开展绩效业务培训，增强绩效管理意识

国有企业需始终坚持以实现战略发展目标和满足生产经营管理需要为重要出发点和落脚点，全面将员工的工作业绩水平与企业整体经济效益紧密捆绑在一起，积极推行过程、结果、利润三位一体的绩效管理模式。不定期组织人力资源线专业人员开展绩效管理知识培训，重点传达公司最新绩效管理工作要求、解读新的绩效管理制度等，并结合课程内容开展培训考试，做到学以致用。这样可以进一步增强其绩效管理理念和意识，提升绩效管理业务水平，从而妥善处理员工日常绩效管理工作，努力创造和谐的工作环境。

4.加强绩效沟通与反馈，改进员工绩效水平

积极探索以人为本的绩效管理模式，目的就是建立一种“以人为中心”的绩效管理模式，将员工置于绩效管理的核心位置，在绩效管理的过程中充分体现重视员工、尊重员工、培养员工以及发展员工的理念。基于上述理念，国有企业需逐步将促进员工发展作为员工绩效考评工作的出发点和落脚点，建立健全员工绩效改进的管理手段和运作机制，积极倡导各级领导干部与员工有效开展绩效沟通与反馈，灵活运用各种途径和形式不断帮助员工进行科学有效的工作指导，提出绩效改进的建议和意见，重点提升工作创新意识及问题解决能力，促使其进一步明确努力方向和发展目标，加快员工个人职业成长。

5.严格绩效考核结果运用，发挥激励约束功能

健全完善员工绩效管理体系，在修订原有的《员工绩效考核管理办法》中除调整岗位薪点工资外，还重点加强了岗位晋升与调整、奖优评先、培训开发及劳动关系等管理模块的设计与运用。比如，结合人才队伍建设与发展目标，国有企业正着手加大对绩效考核“优秀”职工的培养力度，积极提供岗位轮换、职务调整等发展机会；同时，按照国有企业改革改制工作要求，逐步对绩效考核“待提高”的职工实行退出机制，尤其是连续2年绩效考核“待提高”的职工。此外，对于各单位连续3年绩效考核“基本合格”及以下职工人数与比例未达到国有企业规定要求，将在第三年末降低所在单位“优良”及以上职工人数指标，并考虑其负责人任期结束后工作职务的调整事宜。这些举措的实施，逐步将物质手段与精神手段进行有相结合，重点强化绩效考核结果与其他管理模块在员工激励约束机制方面的联动作用，有效形成良好的管理循环，发挥其“奖优罚劣、奖罚分明”的功能。

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