影视和跨屏开创新模式

文 | 本刊记者 王文正 寇尚伟

影视和跨屏开创新模式

文 | 本刊记者 王文正 寇尚伟

第二代电视购物模式曾带领整个行业实现了10年的稳定发展，但随着商品同质化、节目形式老化、重复购买率低以及因互联网冲击而导致的渠道衰减等内外部问题的出现，电视购物行业再次面临发展的瓶颈，在新的危机面前，该当何去何从？在业内酝酿已久的第三代电视购物模式又将会带来哪些融合与创新？带着这些问题，本刊采访了家有购物集团总裁黄剑平。

黄剑平家有购物集团总裁

《销售与市场》：电视购物经过10年的高速成长后，目前面对的增长瓶颈是什么？

黄剑平：我们知道，国美、苏宁的物理渠道是一栋一栋的房子，京东、淘宝的物理渠道是互联网，而电视购物的物理渠道则是有线电视网络。那么从目前来看，电视购物面临的发展瓶颈主要有三个。

第一个瓶颈就是渠道本身的衰减。现在越来越少的家庭装有线电视机顶盒，越来越多的人装了网络机顶盒，甚至直接装互联网电视。基于电视媒体的属性，电视购物属于被动收看，所以频道序号排在前面或者排在两个收视率极高的频道之间，让消费者按照频道排序用上下键换台时观看到节目，这是业内公认的增加销售的绝佳方法。但是在互联网电视上，消费者观看节目的指向性非常强，可以直接通过菜单寻求指定的电视节目。这种收看节目的方式为电视购物的拓展带来了瓶颈。

第二个瓶颈是商品供应商创新动力在逐渐丧失。中小企业推出一款商品，传统的方式是打广告、拓渠道、建团队、开门店，但在电视购物渠道的成本要低得多，电视购物既是传播渠道，也是销售渠道，它减少了很多中间环节，只要将商品拿到演播室做节目就行了。但因为我国的知识产权保护不到位，滋生了大量的山寨、高仿产品。中小企业开发一款新品需要大量投入，新品进入电视购物销售时，如果卖得不好就下线，如果成为爆款，在一段时间内收回前期投入的成本后，大量的抄袭商品将出现在各个电视购物渠道，包括大品牌旗下的商品，甚至连节目形式也一样。这就严重打击了中小企业的创新热情挤压了其发展空间，不断的恶性循环导致了前端供应商创新动力越来越弱。

第三个瓶颈是供应链系统。整个国内电视购物行业，没有一家企业拥有自己定制的ERP系统，都是将台湾、韩国七八年前开发的系统买过来不断地修补改造。现在出现了两个问题：一是随着会员数据的不断增加，老的ERP系统难以承载如此大的数据量；二是老的系统语言，新的人才不会用，很难进行升级和创新。老的信息系统已无法满足现在的业务需求，拖累了电视购物行业的发展。

《销售与市场》：在您看来，电视购物企业应该在哪些方面创新和融合以突破增长瓶颈？

黄剑平：在传统电视逐渐弱化的背景下，有线电视网络承载的电视购物主渠道能力的减弱是不可避免的。需要注意的是，现在电视已经呈现出明显的去平台化趋势，比如《中国好声音》，放在浙江卫视观众会看，明年放在另一个卫视或互联网上观众还会看，内容要比渠道更有价值。所以，在物理渠道衰减的情况下，电视购物企业首先要做的应该是内容上的突破和创新。目前家有购物的做法是，将商品和现象级的影视文化作品做深度植入和关联，将内容创新作为创建新渠道的第一驱动力。

针对供应商创新衰弱的问题，我们也采取了一系列的举措。家有购物从开播开始就有维护供应商权益的意识，2014年年初，我们在业内第一家正式施行了“商品保护”政策。家有购物根据商品的品质、销售情况等评定保护商品，并对这些保护商品提供优惠政策：其他供应商不能提报与保护商品同品类的雷同商品；保护商品的供应商可以优先选择主持人和编导；在家有购物重大营销活动中，优先考虑保护商品的销售。然而，要想彻底解决这个问题，需要整个行业的努力，我们希望能和其他电视购物企业一同为中小供应商提供创新扶持。

对于ERP系统和业务增长不匹配的问题，我们用模块化方式构建新系统，每一个业务模块单独开发，并用总线链接老的ERP系统，以此来抵消越来越大的系统承载的压力；新的系统用现在比较流行的语言作开发平台，方便以后的升级。对家有购物而言，这个瓶颈已经得到了突破。

《销售与市场》：在内容创新方面，家有购物跨界融合了影视剧与电商，那又是以什么样的方式来整合各方资源、理顺合作链条？

黄剑平：其实很多企业都面临这样一个问题：纯粹做电视剧的公司不知道怎么做电子商务，纯粹做电子商务的不知道怎样做文化作品内容。而家有购物本身就是电视和购物的融合，具有先天的基因优势。总之，我们不是把与影视剧的合作作为一个营销事件来做，而是以内容抵消物理渠道的衰减。我们与刘嘉玲、与《离婚律师》影视公司、与乐视影业都有合作。我们做影视剧的融合创新，并不是说我们要自己组团队拍电视剧，我们找最专业的团队来做。在这个过程中，我们会对家有购物平台销售的一些商品进行深度植入。如何让品牌有机植入而不是简单植入，如何不破坏影视作品的完整性进行植入，这是融合创新需要具备的核心能力。据我所知，具备这种能力的人并不多，而我之前做过四五年的电视剧投资，做过编剧，还做过五六年的电视购物企业，我知道如何植入。

在各方资源整合方面，我们采用的是项目利益分成的方式。以《离婚律师》为例，这部电视剧热播后，淘宝上的同款产品应该有几亿元的销量，但这跟影视公司没有关系。我们恰恰为影视公司提供了一种商务解决方案，这是双赢的事情。当然，这在业内也是首创，没有哪家电视购物企业在做。我们建立了先发优势后，用不断的创新和核心业务能力的加强来拉大与后进入企业的差距，保持持久的领先。

《销售与市场》：移动互联网时代，视频购物会不会有大的发展？针对未来的跨屏融合趋势，家有购物如何应对？

黄剑平：如果只是单纯地将视频换个传播渠道，这是行不通的，之前有很多人做过这个，都失败了，现在又有很多电商和视频网站开始做视频购物，比如爱奇艺在视频中加入网购链接，乐视开了乐视商城，阿里巴巴入股优酷，还有京东和苏宁易购现在已经上线了“视频购物”网页。优酷的做法与它们不同：开通了一个生活频道，播放做菜、装修、衣服怎么选等节目，每个节目都有自己的粉丝，然后进行粉丝经济营销。我觉得这种方式是可以走得通的。

追本溯源，电视购物才是视频购物的源头，我们具备视频和购物的双重属性和优势，也正在抢占电视端、PC端以外的移动端市场，这是消费者最为中意的。比如，我们现在已经推出了几款不同概念的、专门为明星特别定制的手机客户端。而在渠道属性上，电视和互联网是不同的，所以我们必须打造符合渠道的创新内容，使其具有强大的集客能力，彻底打通与消费者沟通的渠道。将商品与现象级的影视文化作品做深度植入和关联正是内容创新重要方向之一，而对于这块业务，我们是让专业的人做专业的事，成立了由家有购物控股的独立合资公司，请业界高端的人才来做。

《销售与市场》：家有购物未来的发展方向和核心优势是什么？

黄剑平：家有购物的核心竞争优势主要有三点：一是渠道多元化，二是符合各渠道的内容再造和创新，三是借助已有现象级的影视文化作品来支持内容创新。