服装连锁门店运营管理的分析

董廉

摘 要：本文根据对某服装股份有限公司门店运营管理的实际情况调查，发现门店之间、店员之间、店员与顾客之间、及库存管理等存在诸多的问题，针对相应的问题提出了具体的解决措施及建议。

关键词：服装连锁门店；运营管理；分析

2007年开始，国内服装连锁零售逐步确立了商品企划、设计、生产、销售一体化的SPA商业模式，连锁覆盖全国的全方位战略实施与推进。凭借对市场的快速反应能力和精心的供应链管理，一些公司连锁规模得到了快速发展。目前，已有公司在全国各地拥有直营化管理连锁店数百家，并凭借完善的直营化管理模式，在全国范围内实现连锁的快速复制。作为中国较具影响力的服装零售企业，有的甚至被美国大学作为案例编入EM

BA教学案例，并得到了哈佛大学的关注，有望在近期入选“哈佛案例库”。

根据经营的服装商品不同，有的公司所有的门店都不会选择在繁华的商业中心，要考虑地租成本，以平价为核心竞争力的公司需要控制每一分钱成本。 有公司经过8年时间内，总结了连锁经营所需的“八大体系”，从门店的识别到店铺选址、装修，新店开业、现场培训再到门店运营、督导以及绩效管理等都形成了相对成功的模式。一般来说，门店每天具体的工作流程是开门、早会、营业准备、营业、打烊准备、打烊等6个步骤，看上去虽然很简单，做起来却并不容易。要想将一个门店经营管理好，不仅需要有严谨的规章制度，还需要有一支优秀的团队。我们经过较为深入的调查，发现门店在经营管理中还存在不少有待解决的问题。

首先，商品库存管理不规范。在销售过程中，特别是高峰期的时候，为了找一件商品，要浪费很长的时间，造成顾客的不满。还有明明顾客要的那件衣服码数库存里是有的，但当时找不到，等顾客走了之后，才找到那件商品，这样就造成了跑单的情况及给顾客留下很不好的印象。如果我们能做好商品库存管理，就能很大程度上避免这些情况的发生。

其次，门店之间互不信任。公司主要是依靠门店进行销售的，有些顾客在实体店中看到了合适的衣服，但是该店却没有恰好的尺码，这个时候就需要打开公司的计算机系统，把衣服的规格，型号，代码输入，筛选出拥有此库存的门店，进行库存调拨。但有些门店为了攀比业绩，当另一门店向其要货时，以种种理由推脱，从而造成为了调拨一件衣服过来，要花费很长的时间，甚至花了时间最后却变成了无用功，不仅白白流失了顾客，而且还让门店与门店之间关系变得恶劣，得不偿失。

还有，店员之间互不团结。众所周知，服装行业销售这一行的员工基本工资很低，收入主要看的还是个人的业绩能力，厉害的销售员一个月可以比别人多拿几千块的提成。古语说得好：不患寡而患不均。很多导购看到在同一个店里，别的导购比她多拿几百甚至上千的提成，就会心理不平衡，但是我们已经过了吃大锅饭的年代。在门店中，一切都是要依靠业绩来说话。很多时候，导购们会因为接单的原因引发争执。

再则，店员与顾客之间的矛盾频发。作为一名优秀的销售员，需要牢记的一点就是顾客永远是对的。不管在什么情况下，顾客说什么，都不能对他进行反驳。有一次某店里去了一位非常挑剔的顾客，在店里呆了很久，试了很多衣服，店里的导购被他弄得不耐烦了，在后面跟别的导购小声嘀咕、抱怨，被顾客听到了，结果顾客很不开心，开始斥责批评那位导购，结果是那位导购不甘示弱，针锋相对，对顾客进行冷嘲热讽，导致顾客很不开心，打电话到总公司投诉。因为这件事情，那位导购也付出了相当大的代价，她被公司作出了开除的处理。其实跟顾客发生争执，不管原因是什么，这都不是作为一个销售人员应当找的借口。那位导购跟顾客发生争吵，从而给公司的声誉造成一定的影响，虽然她被开除了，但是所造成的恶劣的影响却可能让公司流失一批顾客，她自己也因此付出了代价。

我们认为，针对以上一些连锁门店常出现的问题，可以采取下列解决的办法或思路，以利于改进经营管理。如改进商品库存管理方面：可以采取就近原则，每一款商品的库存尽量都放在商品陈列的附近位置，这样比较方便找到。按照商品的类别，款式、价格进行库存分类。每天都要整理仓库，摆放要整齐，同类商品放一起。每个商品区域都有负责人，应每天不定时并在下班前把该区域商品的库存整理、检查清楚。整理的标准是首先码数要遵循从小到大的原则，颜色要从浅到深，这样找起来可以用颜色分辩，码数也可以较为 方便的查找。收货，补货的时候一定要看清条形码，不要将类似商品库存在一起。将每款库存商品后面的4位数条形码用小标签标示在柜子或放置在边上，方便在最短的时间内，最准确的找到所需要的商品。商品的外包装要完整，有破洞的袋子要用透明胶带粘好，避免把商品弄脏从而影响了销售。吊牌应朝向外面。防盗扣要记得取下，避免在调货时出现不必要的损失。

在门店之间关系处理方面，公司要建立机制，引导各方互利互惠，实现双赢。如出现少货，串货的情况要及时跟公司报备，同时还要及时更新计算机系统上的库存情况。当其他门店进行查找库存的时候，可以根据系统进行及时的信息反馈；当有的门店向别的门店要货时，门店不得以种种理由进行推脱，不能因为别的店业绩做得好，怕衣服给了别的店而导致自己家店的生意就会受到影响。遇此情况时，公司可以作出规定，除公司进行的正常调度外，门店与门店间进行的要货，可以要求该商品业绩共享，这样对两个门店都是有利的，从而实现双赢。不仅提高了两个门店的业绩，还让彼此的关系更加融洽，和睦，也为公司创造了经济效益。

在店员之间关系处理方面，要对店长的监管和调解进行考核。店里的导购们因为提成的问题而产生矛盾，店长负有不可推卸的责任。在平时，店长就要对导购进行正确的引导，也应可以向公司申请部分资金用作奖励。比如说在没有促销活动的情况下，如果门店当天的销售额破万就可以对导购进行奖励。再如，店长要经常跟导购进行谈心，下班后可以一起出去吃饭，唱歌，增强大家的集体荣誉感、责任感和凝聚力，让导购们懂得互相欣赏，赞美，包容，感恩。公司对店长的考核不仅要其认真负责，重视店里的销售业绩，也要关心人的发展。有些店长喜欢做甩手掌柜，只要每天店里的业绩过得去，就对门店管理不管不问。试问导购之间发生了矛盾，心里都憋着一股气，整天都板着一张脸，会有顾客喜欢这种气氛，到这种店里来买衣服吗？所以店长要学会管理，要提高管理水平，要关心导购的心理、现状及发展，有矛盾要及时解决，不能放任这种趋势姿意蔓延。

最后，在员工的培训培养方面。我们认为公司要不断完善并提升企业的文化。员工问题归根结底，解决的根源都在于自己。导购要把门店的利益放在第一的位置，只有门店的销售业绩上去了，导购们的工资才能上去，要学会团队合作，相互理解支持，看到别人开了大单也不能眼红，要学习别人成功的地方。另一方面，开了大单的导购也不能得意忘形，这个单子不是你一个人拿下的，还有其他导购在给你辅助。遇到挑剔的顾客，不能抱怨，顾客挑剔说明他是真的想买衣服，导购们要调整好心态，将抱怨化作动力来吸引这个顾客，用微笑和真诚来打动顾客。做到了这些，就有理由相信店里的销售业绩会有很大程度的提升，当然，工资也会随之水涨船高。员工能调整好自己的心态对公司来说也是至关重要的。一方面，公司对员工的关心是有限的，不可能花费太多的时间和精力来处理隔阂；另一方面，员工如果心态不好，影响的不是自己一个人，而是整个门店的氛围和销售业绩。所以说如果员工能够调整好自己的心态，将会对公司的发展起到促进作用。只有公司发展壮大了，才能更高的回报员工，实现双赢。这是一个相辅相成，循序渐进的过程，这也是企业文化的根基所在。

参考文献：

[1] 郑昕，《连锁门店运营管理》[M]，机械工业出版社，2008