民营医院成本控制的问题及对策

【摘 要】民营医院实行成本控制，其核心目的是通过对医院和医疗服务成本的管理和核算，更新医院经济管理理念，提高医院管理人员及医护人员的成本意识，进而达到提高民营医院的经济效益和社会效益，增强市场竞争力。

【关键词】民营医院 成本核算 成本控制 成本管理

【Abstract】Private hospitals implement cost control and its core purpose is through to the hospital and the medical service cost management and accounting， update idea of hospital economic management， improve the hospital managers and medical staff's cost consciousness， and thus to improve the private hospital economic benefit and social benefit， and enhance market competitiveness.

【Key words】Private hospital； Cost accounting； Cost control； Cost management

引 言

民营医疗机构通常是对非国有公立医疗机构的简称，其中，民营医院按照国家相关医疗卫生政策经营，具有产权清晰，机制灵活，服务理念先进等特点。虽然我国民营医院起步较晚，但随着我国改革开放的不断深入，民营医院已经成为我国医疗市场不可或缺的组成部分，正在发挥着越来越多的积极作用，一定程度上缓解了我国长期“看病难、看病贵”和居民对医疗服务的不同需求等问题。民营医院的出现和发展也改变了公立医院一统天下的局面，使我国的医疗卫生机构体系更加完善、健全，更好地为居民提供优质的规范的医疗服务。

加强医院科学化、精细化管理，是医院建设发展必由之路。成本管理是医院管理中非常重要的组成部分，其核心内容就是成本控制，新的《医院财务制度》已经明确要求医院在开展成本核算的基础上进行成本控制。成本控制对公立医院如此重要，对于以收益为主要经营目标的民营医院来说，尤其重要。

一、民营医院的成本控制

民营医院成本控制是指医院根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制主要有：可控成本与不可控成本、标准成本、责任成本和质量成本。

（一）可控成本与不可控成本

通过一定的方法、手段，使民营医院的成本核算内容按照预先设定控制成本，也就是能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。可控成本具有多种发展可能性，并且有关的责任单位或个人可以通过采取一定的方法及手段使其按所设定的状态发展；不可控成本指的是不能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本，不可控成本具有相对性，它与成本发生的空间范围和时间范围有关。

（二）标准成本

在医院范围内指医疗服务标准成本，医院在充分调查、分析和技术测定的基础上，根据现已达到的技术水平所确定的在有效经营条件下提供某种服务应当发生的成本，是控制成本消耗、评价实际成本、衡量工作效率的依据。

（三）责任成本

以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以民营医院所承担的责任为范围而归集的成本，主要是责任单位（科室）当期发生的可控成本之和。医院的任何活动都会发生成本，都属于成本控制的范围，建立多级责任成本核算与考核制度是有效控制成本的关键。

（四）质量成本

对民营医院来说，质量成本是指为了保证医疗业务和对外服务的质量而发生的一切损伤和费用，也即指与医疗服务质量活动有关的劳动消耗，是为了保证提高医疗服务质量的目的而支出的一切有效费用以及未达目的而造成的一切损失。包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本和外部质量保证成本。

二、民营医院对成本控制的重要性

民营医院实行成本控制，其核心目的是通过对医院和医疗服务成本的管理和核算，更新医院经济管理理念，提高医院管理人员及医护人员的成本意识，进而达到提高医院的经济效益和社会效益，增强市场竞争力。

（一）是医院增加利润的有效途径

民营医院除了为患者解除疾病痛苦之外，最终目标是获取最大利润。仅靠增加医药收入来实现增加医院营业利润的目的，从长远来看是不切实可行的，医药收入的持续增加会增加国家、单位和个人的经济压力，也会影响到医院的社会声誉和品牌知名度。为了获得最大的营业利润，应对医院运营进行有效的成本控制，从而降低运营成本。

（二）有利于医院巩固和提高市场竞争力

随着我国医疗体制改革的不断深入，民营医院的数量越来越多，市场细分也越来越细化，民营医院不仅要与各式特色的民营医院相竞争，而且还要挑战人、财、物实力强大的公立医院。为了吸引更多的患者就诊，保证医疗质量和降低患者的医疗费用支出。民营医院只有降低和控制成本，才能提高医院收益的安全边际率和成本收益率，增加自身的竞争实力，在医疗服务市场中立足和生存。

（三）是医院健康发展的必要基础

在保证医疗服务质量的前提下，实施的成本控制水平越高，医院消耗的成本就低，就能提供高于其他医院的服务数量，扩大对单个患者的服务量。进而以高质低价的服务吸引更多患者，增加医院的医药收入。民营医院的健康发展必须要有足够的盈利能力，创造足够的利润，才能有充裕的资金进行设备的更新换代，高级人才的引入，就医条件的改善及员工福利待遇的提高，从而扩大民营医院的规模，而实现这一切是以加强成本控制为基础。endprint

（四）有利于控制医院成本的过度增长

随着民营医院的发展，各项成本支出也在不断增加，保证医院成本支出合理增长，是民营医院成本控制构建的目标之一。成本按照支出的内容，分为医疗支出、药品支出和管理费用支出。这三部分又可细分为薪酬支出、商品和服务支出（办公费、水费、电费、电话费、交通费、差旅费、租赁费等），其它补助支出（抚恤金、住房公积金、购房补贴、生活补助等），其它资本性支出（办公设备购置费、交通工具购置费、信息网络构建费等），在上述支出费用中，应该与医院的收入想配比，保证医院支出合理性，扩大成本支出的边际效益。

要防止非合理性支出，防止过度支出，防止浪费。由于民营医院成本控制体系不健全，成本控制意识淡薄，管理责任义务不明确，造成了医院不必要的浪费，例如，用水后水龙头不及时关闭，白天电灯，打印纸的无节制使用，医用材料和药品粗放式管理，及不按操作规程使用设备仪器造成的损坏等，都无形中增加了医院的运行成本，造成了不必要的浪费。通过成本控制体系的构建，将从各个方面杜绝浪费现象的发生，减少成本支出，使医院的支出更加合理。

三、民营医院成本控制存在的问题

（一）成本控制基础薄弱

目前，民营医院由于受传统观念和体制的影响，医院内部各环节成本控制基础比较薄弱，在成本控制运行中不能达到既定控制目标，员工对成本控制缺乏认识，管理层对成本控制缺乏责任心，管理人员的专业技术素质较低，医院成本控制所需的物资基础和技术支持缺失或不能满足管理的需要。

（二）成本控制系统不健全

有些民营医院在控制系统中缺乏成本预算、成本决策和成本计划的事前控制，仅对成本分析和成本考核做事后成本控制，对事中成本控制基本没有相应的管理措施和管理方案。在运营过程中出现成本控制指标与目标不一致时，不能及时检查、监督和纠正。因此，目前，有些民营医院在成本核算中没有建立健全成本事前、事中和事后完整的控制体系。

（三）成本管理体系不完善

一些民营医院由于规模及管理模式的限制，在医院成本管理中，由下至上没有建立一个有效的组织体系，缺少完整的组织架构，导致成本控制与考核没有合理衔接，各职能部门管理权限责任不明确，个别岗位缺失成本控制功能。

（四）管理人员成本控制能动性不强

长期以来，医疗卫生单位受到计划经济体制的的影响，医院的成本控制仍受到公费医疗模式下思维方式的影响。民营医院是我国改革开放以后才逐步发展起来的一种办院形式，而医院的部分管理人员和医务人员是从公立医院退休或辞职后民营医院工作的，承担很多重要管理岗位，如医务部门，人力资源部门、财务部门及医疗部分主任等，管理人员和医护人员的成本控制意识不强，成本控制虽然经常被提及但都没有认真执行。

（五）成本控制分析核算体系滞后

成本核算是成本控制的基础，成本控制分析是民营医院完善和提高成本管理的有效途径。目前，多数民营医院的成本核算仍然采用传统的方法，财务采用专业的软件，但记、报账的账务处理与成本核算没有建立联系，成本核算仍然是利用EXCEL表格的人工处理，民营医院的HIS系统只能进行单一的，简单的录入数据统计，各个参与成本管理的职能部门的核算软件各自独立，相互之间不能有效的建立关联，虽然实现了信息化管理，但不能适应当前的医院发展需要。成本控制分析只有和健全的信息系统相结合才能为管理层提供及时、可靠、完整的成本费用实际情况，并通过分析、研究发现和修正问题。

四、加强民营医院成本控制管理的对策

（一）确立医院成本控制院长负责制

建立成本控制体系，首先要得到董事会和院长的支持和重视，作为医院最重要的管理者，院长的态度和参与程度将决定着医院成本控制体系实施的结果。确立院长负责制，各职能科室负责人及科室负责人向院长负责，医院的成本控制成果最终由院长负总责，医院的成本控制形成责权利对等，由院长向医院董事会做成本控制汇报。由院长组织建立成本管理责任制，将成本费用指标下达到各职能部门，组织领导各职能部门，提高管理质量，降低成本，完成各自成本控制目标；定期组织经济活动分析会议，检查成本计划执行情况，针对管理中存在的问题及时纠正，保证成本控制计划的顺利实施。

（二）加强职能科室的参与配合及监督

医院的职能科室在医院成本控制体系框架中位置非常重要，起着承上启下的作用，是成本控制的关键一环，既是成本控制体系中的管理者，也是参与者，成本控制的执行程度及效果如何主要取决于各职能科室的参与配合及监督情况。在构建成本控制体系中，应该确定参与成本控制管理及监督的职能科室，明确各个职能科室的职责范围，保证权利义务对等，建立沟通机制，保证科室间沟通与衔接的顺畅。

（三）实行科室成本控制主任负责制

医院成本控制体系的主体是科室，科室的范围包括医院的所有科室，既有临床科室、检查化验等医辅科室，也包括行政科室、后勤科室及收款处，信息中心等辅助科室，科室成本控制的成果是医院成本控制的基础。科室主任对科室成本控制负主要责任，调动科室主任的积极性，发挥其主观能动性，将科室主任在科室成本控制中的权利和责任相对等。

（四）实行自上而下的目标管理

医院成本控制的政策方针需要逐级落实和执行，目标管理是一个理想的管理方式，通过实行自上而下的目标管理，由医院制定医院成本控制需要达到的总目标，院长是医院目标管理的责任人，将医院的管理目标进行分解，根据科室性质和职能将目标任务层层向下分解，使每个科室每个医护员工都清晰自己的任务职责。

（五）将成本控制目标纳入科室主任考评范围

医院的中层管理干部、科室负责人在科室成本控制中处于承上启下的作用，为了保证医院成本控制目标的完成，将成本控制纳入科室主任考评范围，在量化指标时提高所占分值比重，使科室主任真正意识到成本控制对医院的重要性、对科室的重要性及对自己的重要性。

（六）将成本控制成果与个人薪酬挂钩

成本控制不仅仅需要领导重视，也需要医院全体员工的共同参与，要让医院所有的员工知道成本控制对医院生存发展的重要性，以及参与成本控制给自身带来的好处和利益。在制定员工薪酬时，将成本控制作为考核员工绩效工资和奖金的一个指标，自上而下的层层设置目标管理并进行全院公示，将每个人的目标作为标准，奖罚分明，节约越多奖励越多，超额越多处罚越多，最大限度的让所有员工参与其中。endprint