产业互联网月度论坛

电商！电商！电商！

京东商城、一号店、唯品会、三只松鼠……新型电商企业迅速崛起，越来越多的消费者习惯了网络购物，传统零售受到冲击。

趋势不可阻挡，要么死于趋势，要么拥抱趋势。拥有线下销售体系的传统企业，强如地产帝国中的万达，家电零售业的苏宁，都投入了电商平台的打造中，欲以O2O模式重新赢得自己的竞争优势。

但是，线上与线下不是简单的1+1，线上订单，线下交货。虽然都是为更适应新的消费潮流，让购买更方便、更实惠，但线上线下融合不是容易的事。传统企业转战O2O，将面临几大问题：

一是体系兼容问题。线上是电商思维，线下是实体店思维，不同的运营思路、运营体系，如何兼容？实体店又如何配合企业实施O2O？

二是线上线下引流问题。从线下到线上的第一道难关，就是要吸引人气，培养顾客的线上购买习惯。而最终是要线上线下相互促进，共同成长。

三是产品与价格设计问题。即线上的产品品类、款型、价格，要不要与线下保持一致？

四是提升顾客体验，增强顾客粘性的问题。

对于以上问题，《销售与管理》杂志本期产业互联网月度沙龙，给出了相应回答。

本期嘉宾：

张坚 ：思科系统（中国）网络技术有限公司中国区副总裁、公共事业部总经理王崇阳： 八八众筹投资管理有限公司联合创始人、教官

付丹辉 ：奥维云网（AVC）战略及运营咨询事业部高级研究经理

嘉宾主持：

曹夏菁：八八众筹投资管理有限公司联合创始人

一、线上和线下的兼容

外化于形，内化于心

传统企业最标配的互联网商业模式，其实就是O2O，那么线上和线下如何兼容？在我看来，其实就是线下的传统企业如何实现“互联网化”。“互连网化”是什么意思呢？“化”这个字可不是简单的做一个加法，比如线下企业做电子商务渠道，或者在线上做一些宣传，那只是把互联网当作一个工具或者渠道，并没有实现互联网化。

互连网化我们简单总结了八个字——外化于形，内化于心。

外化于形表现在两个方面，一是商业模式的改变。每个企业的商业模式设计应该更具自己的创意、创新，有不同的商业模式。但是，在产业互联网化方面，商业模式设计上，我们认为O2O就是标配，更高级的就是C2B。二是在组织结构要实现扁平化，像阿米巴模式一样。

内化于心，就是现在做企业要有互联网思维。许多专家在这方面论述已经很多了，比如说周鸿祎经常说的口碑、速度、极致等等，还有互联网的开放、包容、协作等等精神。内化于心就是要用这些互联网思维来改变线下企业。

如果你运用互联网的思维，又用这八个字的精髓去设计你的商业模式，去设计你的组织结构，这本身就是一种“化”。化就是一种融合，就很好的实现了融合。

好些企业做了多年线下，如何做线上，确实非常有挑战。百丽是一家做鞋的企业，它的线下销售非常成功，2012年的利润有43个亿。它的商业模式是品牌族群模式加庞大终端的垄断。百丽定位在中高端鞋市场，它到一个地方以后，当地中高端商场一层卖鞋的几乎全是它的品牌——百丽自有的品牌加代理及收购的品牌大概有三十多个，原来只做女鞋，后来又收购了男鞋。线下除了这些品牌族群，百丽现在全国大概有9000多家自建门店。这么一家大企业，也看到了传统产业互联网化的趋势，要做线上。它做的是优购网。

现在我们看到，优购网做了大概五年，非常失败，前一段时间几个核心高管都辞职了。几个高管中，一个是从凡客挖的，一个是从京东挖的，都是把非常有知名度的电商公司的人才挖来。然后，百丽除了品牌族群加庞大终端的模式，还引进了大量的资本。这些资本方跟它原来就有合作，所以百丽要做线上，他们也进行投资，投资额度非常大。大家以为又一个京东诞生了，但是没想到现在已经陷入困境。

百丽为什么会陷入困境？有人，有钱，还有那么强大的线下资源。在我看来，百丽的商业模式选错了，它在线上做的是全百货电商模式，等于复制了一个京东。我们88众筹经常说，你不能用竞争对手的方法超越竞争对手。凡客现在都奄奄一息，京东虽然一路走到了美国上市，但是在这个过程中要不是资本支持，差点挂了。在消费互联网时代，以BAT为代表的大企业已经形成了固定的格局，京东杀出来非常不容易。像百丽这样的鞋商做O2O，仍然延续全百货模式，这是它走不下去的核心原因。我认为，百丽应该做的是重度垂直电商，这才是它未来的方向。

什么叫垂直？垂直就是一些专业的网站，不光在自己的领域有非常丰富的经验，而且还能提供很专业的服务。所谓重度，就是企业资产足够重，或者线下其它的领域有明显优势，总之是一个传统企业拥有强大资源，这种业态才能够成为“重度”。

所以，传统产业互联网化要想成功，大部分的企业要走重度垂直的路。其实重度垂直也等于“互联网+”，互联网+本质上也是重度垂直。传统产业的互联网化，途径是一样的。在这个过程中，不管多么牛的企业，如果方向、模式选择不对，照样没有明天。

首先关键是领导的思维要变

我是属于传统企业的，因为我的成长经历都在传统企业，大学毕业在中石化，然后去了惠普干了十多年，后来又在思科。这些企业其实都是挺传统的。其实从我看来，大企业转到O2O模式是非常困难的。比如海尔、万达想拥抱互联网，他们想做，但怎么做？所以我觉得这种关键的转变，可能不是一个小的转变，从领导观念的整个转变，从管理方式到领导的思维，都要有很大的颠覆。

我跟海尔一直有来往，给它上一些课。海尔在改变，但我觉得改变也挺难的。海尔过去的管理模式叫正三角：老大在上面，普通员工在下头，老大说什么下头就听，然后执行。后来想去拥抱互联网，改成倒三角，但是改倒三角非常不容易，老大要在下面支撑大家，让大家更好自我发挥。现在很多互联网企业是这样的，下面员工是可以说话的，而且允许他犯错。我每年去硅谷，看到那些公司，很多事情大家可以争吵，都不是老板说了算。这种思维，可能真的不是一般就能实现的。像我还是传统企业来的，我在惠普的时候，惠普当时的总裁，三十万员工的总裁，办公就坐在一个隔断里，跟员工的隔断一样。我在惠普做到事业部总经理，干了那么多年，我是没有座位的，我上班要找座位。其实当时已经觉得惠普挺open的，挺现代化的，但要跟互联网的企业比，好像又落后了，这一代代进步非常快。

所以，我觉得领导的观念首先关键是不是有互联网的思维或者文化在里头，没有这个，为了做O2O而做O2O，可能不会成功。比如苏宁它就要实体店，我觉得这样的O2O没有什么真正的意义，所有的实体店跟线上线下都关联以后，实体店将来还会不会存在，都是一个问题。现在都是你要么融入这个生态，要么做一个新的生态，但是新的生态里将来可能没有你的存在价值。包括我在思科，每次跟我们的代理商接触的时候我都在谈，我们与每一个代理商关系都非常好，但是你们要找出路，因为在互联网这个时代，将来你们真的没有价值。未来的信息越来越对称，互联网上价格都透明了，代理商就必须去做服务商。所以大家肯定要有这种危机意识，特别是领导，有没有这种思维特别重要，千万别成为“数字难民”。

我老说将来有三种人，一种是数字原住民，很多的小孩都是数字原住民；像我们很多人是数字移民了，就是要跟上形势，互联网的东西我也要接受；还有一种就是数字难民，很大一部分人将来有可能就是数字难民，连出门打车也不会了，买东西的话必须带钱包，还得拿现金。是数字移民还是数字难民，其实关键还是思想要转变。

有服务的O2O才是关键

具有实体店的实战经验，又具有互联网思维，然后能把这两种东西结合起来，然后有一些创新的想法，能做到这四点的人才应该很少，所以现在会说，传统企业O2O，线上和线下需不需要兼容？

其实，传统企业做O2O并不是很成功，因为它之前的产品是一些比较传统的产品，有服务的概念在里面，无法黏住一些用户。随着互联网的发展，它的产品形态现在慢慢发生了变化，一些产品已经智能化了，硬件的产品会加入一些应用的场景或者内容的东西，这就相当于产品加入了一些服务的属性。产品属性的一些变化，导致了它能承载一些新的模式，比如O2O。

O2O是从哪里来的？是从团购这一块来的，在网上交易以后，在线下可以交付，必须这种才能做得好。如果一个服务的属性能加入产品，这个服务能在线上交易，然后在线下交付，这样用户的黏性也有了，这是传统企业可以O2O的一个方式。

现在线上线下的一些O2O，可能仅仅是基于渠道层面的O2O，就是为了在线上线下引流。如果仅仅是这样，那线下成交也可以，线上成交也可以，没有必要做O2O。但产品有了服务的存在，O2O就有了一个可实现的基础。有服务的O2O才是关键。

曹夏菁：

首先，要清晰的去判断自身，企业创始人以及企业团队高管骨子里有没有互联网的思维或精神，这个很重要，否则的话你就是在左手打右手，会很别扭。O2O很容易形成两层皮，甚至会出现一些风险；

第二，要从你的系统上面去判断，你的线下以前都是做大众的、从众的消费，那线下现在更多关注的是个性的、独特的需求，那么你的系统是不是能够通过线上的这个平台，去解决一些比如信息不对称的问题，或者是效率过低的问题，以及实体的组织机构太过冗长的问题，等等，这需要你去衡量你的系统是否配套。

第三，要去衡量你的行业属性。有的行业可能适合去用O2O的方式去做，可能有一些行业更专注做线下的一些体验，你的行业属性决定了O2O如何去开展。

二、如何向线上引流

三点做好线上导流

现在互联网公司导流的成本都非常高，那传统企业要实现互联网化，如何在线上导流？我说三点：

第一，关系性导流。传统企业有着互联网企业不可替代的资源，比如有大批的客户。现在移动互联网时代来了，那么如何将这些线下的原来的客户导到线上？导到线上以后，有更方便的交流，更方便的支付，那么这个导流正是你资源优势的发挥。这叫“传统关系互联网化”，是实现互联网化的第一步。

第二，要找到入口。你的入口是什么？入口的产品和服务是什么？找不到入口是导不上去的。比如我们之所以建立一个基于移动端的众筹平台“风口会”，是因为《风口》这本书，它就是我们的入口。传统的一些互联网企业，他们导流的时候要花好些钱，而我们通过众筹模式实现了导流，不光没有花钱，还引来了大量的众筹资金，还赚钱了。这就是说，你的思维方式变了，用了互连网思维，找到了入口，流量也就有了。

第三，有了入口，还要设计出令人尖叫的回报。大部分来说，你舍弃了你的利益，客户才能尖叫，你付出了更多，客户才能尖叫。更重要的是你要有后续动作，如果没有连续性的动作，在后面没有更大的想象空间，那么对小企业来说，引流后可能很难持续，除非有资本在支持你。

要快捷方便，也要有价格吸引力

我在思科也是负责政府、教育、医疗领域，我们也希望客户更快、更多的了解我们。我们也在做公众号，吸引客户更快地获取我们的信息，但是把他们导上来不那么容易。

我觉得，导流第一个要快捷方便。比如我要去见一个客户，在手机上就了解客户的许多情况，那手机对我来说真的很重要。这种快捷方便肯定是大家都需要的。

第二个，要价格不太一样。确实。比如出国，我去滑雪，要买门票，它都明确告诉你网上买票是什么价钱，到窗口买票是什么价钱，所以你可以选择提前在网上买，也可以到窗口买。像我都在线上买，特别方便，而且网上价格确实有优惠。比如我们平常请客吃饭，现在可能都是大众点评先看一下，然后马上订个团购，然后就去吃饭了。慢慢形成一种习惯了。数字原住民肯定是这样的，像90后很习惯这样；像我们这种数字移民，也能够吸引到这儿；数字难民就算了，由实体店服务他们，但实体店也在缩小。

不能为引流而引流

从企业这个角度而言，为什么要引流？如果仅仅是为了获取用户信息，其实没有这个必要，因为我们可以从其它环节获得，比如顾客买东西了，那我们可以让他扫个码，由此获取他的信息。我们没必要为了获取他的信息而引流。

如果只是为了让顾客到线上去购买，那更没有必要引流——他在线下没有买你的东西，导到线上，他就一定会买吗？如果你从线上把顾客引到线下，他在线上没有买，他到线下也未必会买。所以说，不能为引流而引流，没有必要。

为什么要引流？是因为线下有什么东西吸引顾客，比如我的服务、体验，这些东西能够为用户提供一些价值，才需要去引流。

从哪些维度去引流？是从我前端的营销去引流，还是从我后端的服务、产品、供应链、配送等等维度去引流？引流的渠道有很多，在引流的时候大家要想好，引流是为了干什么？你线下能够提供哪些服务或者体验的东西，顾客才愿意过来。

曹夏菁：

我觉得这也特别重要，就是你引来的流量，你获取这些数据，到底要干什么？消费者在线上消费还是在线下消费，这个并不重要，重要的就是你的消费者是否能够通过你的线上服务，对你线下的一些延伸的服务或者增值服务感兴趣。

三、如何向实体店引流

让顾客永远的黏在你的平台上

为什么把消费者引到线下？是因为体验极具黏性。O2O模式，线上完成交易，线下体验是为了获得黏性，让客户永远的黏在你的平台上。

所以，如果你想把线上的消费者吸引到你的实体店来，首先，你所倡导的兴趣爱好、价值观，要跟线上的消费者吻合。在这个过程中，你建立了企业与客户的关系，但关键是企业要帮助客户与客户建立关系，这样客户才愿意来你线下的平台。如果你能够把客户的线下体验变成客户与客户建立关系的纽带，那么客户到线下的消费、体验，黏性更高。

其次，要运用“品牌有染”的方法。比如说“名人有染”，就是与高势能的一些人物搭上甚至融为一点，叫做“有染”。像小米经常搞线下活动，是因为雷军有号召力；罗永浩一年搞一次大会，好些人都掏钱去参加他的大会。也可以用“活动有染”，比如刚才讲的宜家，它通过嘉年华的活动把许多人吸引到店来体验。

线上往线下导流，核心点第一个是体验，第二个就是有染，第三个要为用户与用户之间的关系创造体验价值。

看重客户的终身价值

第一是要以客户为中心。无论线上线下，最主要的还是要去了解客户。因为互联网思维有一点特别重要，叫客户思维，就是要以客户为中心，即客户要不要这种活动，在实体店需要一些什么体验，他们更关心什么，我们就可以去设计这样的产品和服务。包括宜家做嘉年华也好，小米米粉的活动也好，其实他们肯定研究过，只要顾客是喜欢这样的，那就要做。肯定不是为开一个实体店而开实体店，它一定要符合客户的需求。

第二是客户的终身价值很重要，更要关心这个客户他终身给我们带来什么。你要关心客户的终身价值的时候，往往实体店能给他一些更好的感受。比如雷克萨斯这车一直在强调客户的终身价值，买它一辆车其实就几万美金，但客户的终身价值是36万到60万美金。所以，雷克萨斯的店里真的非常好。我知道一个老师，他买了雷克萨斯，终身享受免费洗车。在美国，雷克萨斯店里甚至有美甲的，而且提供免费的星巴克咖啡。提供这些体验，是因为一个客户将来带来的终身价值是什么，雷克萨斯都估算得很清楚。

四、线上线下要不要保持产品与价格一致

线上线下价格应该有一些区别

我从2003年在清华一直讲课，什么学生都有。有一个学生是做高档沙发的，几个家具城都有专柜，在网上也有卖的。在实体店当时可能三万三，在网上可能是两万九千九百多，好像是这个价钱。那是不是在网上买更好？因为差价挺大的。但他就说，在网上卖的款式与店里的是完全一样的，不过用的皮子不一样。所以，很多商家其实在做的时候，产品是不一样的，对行业来说也是如此。比如说联想、惠普，卖行业的机器是不同的，给教育行业的机器肯定要便宜，但怕冲击市场，这些机器都是特殊包装的。而且，像联想，什么机型卖什么行业，它分得特别清楚。

价格保护，我想商家都会有这种想法，不能因为线上线下就不做产品种类区分。像机票，我每周都坐飞机，我去国航的网站订票跟打国航的电话订票，其实是有差价的。我在网上看的是这个价，为了方便我打电话订，那边回复说打电话就是另一个价，要不你就自己上网上买，上网买就是网上的价。包括我刚才说去国外滑雪，在网上买票跟在店里买票价格也是不一样，所以我觉得线上线下价格不一样是存在的。我们也可以理解，因为实体店确实有人工服务成本，线上线下价格肯定是应该有一些区别的。

价格设置要尊重战略

这个冲突在许多企业还存在，它其实是传统思维和传统企业与互联网的冲突。在我看来，如果一家实现了互联网化的企业，这些冲突将不再存在。当企业没有实现互联网化，把互联网作为一个工具或者销售渠道的时候，将与传统终端出现冲突。比如苏宁，如果线上线下保持一致，线下会很惨。在我看来，苏宁线下的门店将来都会关闭，现在它在过渡阶段，那些线下的成本不容易轻易甩掉，所以才出现了冲突。

假如出现了冲突，企业该怎么办？在我看来，企业要到战略高度来看——要顺应时代发展，把互联网化作为战略，那么企业的资源就要往互联网化上倾斜，那企业可能暂时做出一些牺牲。

另外在价格设置上，你的产品是爆款产品还是盈利产品，或者入口产品，要根据你的策略来定价格。其实，一个企业的成功，核心点还是它的竞争力或者创造能力。在互联网企业，爆款产品都是价格非常低。优衣库这家企业多年来有一个爆款产品，叫摇粒绒；同样是爆款产品，优衣库这款摇粒绒产品跟同类产品比，它卖到最低价的时候还有50%的利润。这是因为，优衣库在摇粒绒的技术上创新了，所以它既是爆款，也获得了高盈利。我们的企业有时候只是在做一个价格游戏，却没有内容支撑。所以，价格设置其实不是问题，它来源于策略，而策略的力量还是来源于创新。

线上线下面对的是同一个用户

电商的发展经过了三个阶段。第一个阶段是把电商当成一个新兴的市场来发展，当时可能会觉得它的前景和规模比较小。当电商发展到一定程度的时候，市场越来越透明了，它会对线下渠道带来冲击。然后大家怎么做呢？就是把产品分成线上产品和线下产品，然后企业自己相应的把用户归结为

两类，一个是线上的，一个是线下渠道的。这种归结其实出现了一个问题，就是这种产品的区隔并没有起到一定的效果，反而失效了。因为互联网来了，线上线下面对的是同一个用户了，不是线上的用户一定是线上的，线下的用户一定是线下的。

那面对这个问题，怎么解决呢？O2O过来了。那O2O过来了以后，产品和价格应该怎么做？在用户为王的时代里，线上线下用户都是同一个，要做好用户，核心的是把用户分成不同类型，产品和价格定位针对其中一类用户来做。也针对的不同的人群，来规划自己的产品体系；针对不同的用户，用产品的手段而不是用价格的手段来做，最终线上和线下是同一个产品，一个款号，一个价格。

我们要做的就是把服务给做好。一个用户，他的需求可能是这个，可能是那个，我们把产品分好就OK，没必要用价格手段。线上线下如果仅仅用产品型号来区隔，是区隔不了的，把价格体系做全了，针对所有的市场的用户，线上线下一个用户就OK了。

五、实体店如何配合做O2O

没有店铺，只有体验

这两三年来，沃尔玛、苏宁的店铺关闭潮，好些上市的百货公司业绩大面积下滑，不是因为他们的经营能力差，是因为时代变了。我们经常说，没有成功的企业，只有时代的企业。如果你的企业发展不符合趋势，无论你做得多么好，都没有未来。那么，线下的实体店如何生存，如何配合线上做O2O？两个字：体验。

在移动互连网时代，那些站着的生意——比如去超市购物，推个车就能把要的货都买了，这种购物的交易方式——都会被移动互联网端的交易取代掉；只有坐着的、躺着的生意才能够生存（坐着的生意比如饭店了，躺着的生意比如说宾馆，一些SPA），原因就是这样的生意线上很难替代。所以，线下配合线上，关键一点就是如何做好体验。对此我们也总结了八个字：没有店铺，只有体验。

线下的店铺如果体验感不强，那么它倒闭是必然的。百丽有9000家终端，原来是它的独特资源，在我看来，未来就是它的庞大包袱。但是也有一些企业，线下做得好的，比如宜家。宜家也是一个O2O模式的典型，但是它是线上做交易，线下做体验。为吸引人气，宜家经常搞嘉年华，一期一期的搞，一个店一个店的搞，主题多。还引进了餐饮，增加人气。但是时代变了，仅仅这样的创新还是不够，宜家进一步发展它的商业模式，不断强化终端体验。它的布置都是家庭化的，让你感觉到这就是你家一样，你到了宜家，沙发、床可以随便坐，服务人员绝对不批评你，因为你在体验。

所以我们经常强调，你要想做互联网化的企业，那你的思想、精神必须要改变。从宜家的实体店运营出发，对比其它的一些国际的家具城，你就会发现，一个是互联网化的思维，一个是传统思维；一个是重体验，一个几乎没体验。在O2O模式下，线下门店之所以会做出体验方面的调整，是因为价值创造的方式发生了改变。所以，你围绕着商业模式进行创新的时候，标配的模式是线上交易、线下体验，你要围绕整个商业模式重新进行价值创造，而不是做一个加法或减法就能够实现O2O的。如果没有更新的价值创造出来，你去生搬硬套这种体验，不能给你带来大量的客源的话，那这个成本你是受不了的。因为交易在线上，所以线下的创新才更重要。O2O模式的关键点，在我看来，是你价值创造的方式要发生改变，你要重新找你的价值力。

未来是体验经济

传统企业的O2O，很多方面都是要改变的。我在500强企业工作的时间比较长，我先谈它的培训。其实现在公司内部的培训也在做线上线下。过去培训都是线下的，现在大量的标准课程已经在线上了，可以大量节约成本，而且现在搞的都是互动，有考题，不要求你在多少时间内完成，晚上深夜去完成都可以。但是它必须有线下的，线下的比如定期组织大家交流。所以这种线上线下的结合，促进了整个培训的发展。

另外，政府的会议现在已经开始线上线上了。像我们帮一些市政府建的视频云系统，政府办公人员现在很多的时候就不用集中在一起开会了，市长一有急事就点一下这个云系统，整个系统都通了，通了以后就可以跟面对面一样交流。而且现在的新技术都是视频全跟踪的，比如我讲课，我一边说话一边走动，那个镜头就对着我，跟着我走，技术非常成熟。

那传统企业要做什么呢？就是要提供服务。像我们其实也是传统企业，我们并没有把设备全卖给政府，让政府买很多设备，我们都是给政府提供一种服务，一个设备都不用政府花钱买；我们给你做好了，你只要定期买服务就行了，每年有服务费，你要不买服务，就把设备邮回来。

其实新的做法特别多，医疗卫生也是线上线下的趋势。所以我发现，线上线下是一个很广泛的概念，你将来根本就躲不开。这互联网根本不是一个产业，而是跟空气、水一样你离不开它。所以我特别同意刚才王院长说的“体验”。线上线下，其实最后都是要让它有很好的体验，因为未来的经济是体验经济。我们从农业经济走到工业经济，再走到服务经济，然后是体验经济，这肯定是这样走的。

做好服务，更在后端

O2O模式下，实物的交付可能会在门店，或者线上，它可能就是一次性的，一锤子的买卖，购物的体验这样就完成了。那后期一些服务的交付，一般是在哪里实现的呢？最主要是在实体店。如果线上已经交付了，那线下可能就是一个最终的体验点。企业能给用户带来什么样的体验，服务点能做得多好，这才是最重要的。

那你的服务，点在哪？这是企业需要找的。服务这一块儿，不仅是在门店，线上，更应该是在后端，在我们的产品上，我们的物流上，我们的大供应链上。

现在也有一些传统企业O2O的例子，比如美的。美的O2O是它自己渠道、门店和线上的O2O，它成立了自己的电商公司，这是它前端的一些部分，就是O2O中营销的部分。那美的的后端是怎么做的呢？刚才张老师也提到了，电商出现以后，代理商存在的价值在哪里？美的做了一个非常大的改变，就是把代理商还有一些门店的网点集中起来，搭建一个大的物流平台，把它的供应商全部输进去，把一些大的代理商拉进来做它的物流服务商，然后成立一个研发智能家居的研究所，来整体支撑前端的营销，门店和线上线下的互动。物流，产品的交付与安装，和用户发生关系的这种交互平台，所有为用户所提供的服务，都是未来提高用户体验、真正黏住用户的关键所在。美的做的事，不是说O2O仅仅是渠道之间的O2O，未来的O2O应该是一个体系，不仅是营销端的，还有后台供应端的，所有的“O”应该连在一块。

曹夏菁：

我认为O2O模式有三个基本的属性：

第一个是宣传的属性。传统企业做线下，更多的是针对所锁定的目标消费者去做推广，但现在线上平台，互联网技术能够让你更大范围的找到一些核心、精准的族群去开展宣传推广，它会让我们大大降低沟通成本，提高知名度。

第二个是社交的属性。就是你能够24小时，时时都能够去跟用户沟通，这样能够创造更高的体验感，因为你在关注他们和尊重他们，重视他们。

第三个是交易的属性。以前我们要买一个什么东西，可能会到线下的店里面去看；现在想要买，立马在线上就能够买，所以现在移动终端才发展这么迅猛。所以，你的线上必须有这种交易的属性。

这三个属性，能够帮我们在O2O模式下面去构建全新的平台。

六、如何增强客户黏性

最原始的那个点就是族群合谋

关于增强客户黏性，第一点要超预期。周鸿祎说过这么一句话，说你打开一瓶矿泉水，喝到嘴里的是53度的茅台，你当然会尖叫，以为它是矿泉水，因为它远远超出了你的预期。

第二个要做可感知。举例来说，你打个鸡蛋，打开后发现是双黄蛋，感觉赚了一个一样，这就是可感知。

第三个要与你的族群合谋。不是说企业认为客户需要什么，而是从客户的角度出发，客户需要什么，听客户的建议。从你的族群的兴趣、爱好、价值观出发，不是说企业能够提供什么就给消费者提供什么，而是消费者需要什么我们给他提供什么。

商业模式创新中，最低级是价值链模式，它从企业的生产研发、原料采购到制造，到物流、销售，整个一个价值链模式。在这种模式当中，服务是售前、售后、售中这样的传统服务。商业模式再往上，出现了价值网模式，价值网与价值链相比，它出现了互补者，即企业没有能力提供客户需要的东西时，通过引入互补者来增加你的价值供应能力，这时候你的价值才能够升级。商业模式再往上还有价值平台模式，价值平台往上还有价值生态模式，价值生态模式往上还有价值信息模式，这是商业模式迭代的路径。在这个路径中可以看到，如果客户的需求你满足不了，其实正好引入合作伙伴帮你一起实现客户的需求。

一个完整的交易其实还是围绕着三点：一个是你提供的价值，一个是客户需求，中间就是信任。无论哪个商业模式，都围绕着这个简单的基本商业逻辑。在这个逻辑当中，增强客户黏性，最原始的那个点就是运用族群合谋。

曹夏菁：

可能未来这些传统产业的企业家，想去转型做O2O的时候，公司里面需要有这样一个职位——首席沟通官。我觉得这相当重要。首席沟通官就是要跟你的族群沟通，让你的族群合谋，让他们有参与感，最终去满足他们的追求。

七、O2O模式如何应用移动互联网

有技术，做族群体验更好

传统企业转型，我觉得移动互联网时代给他打开了一个出口。首先，这些企业所拥有的资金资源也好，政府资源也好，技术资源也好，土地资源也好，这些资源在移动互联网时代，价值都不高。现在我们说“没有企业，只有族群”，族群就是你的消费端，如果将来哪个企业的族群越多，越庞大，这个企业才越有价值。

传统企业实现互联网化的时候，一是要围绕自己的兴趣、爱好、价值观，建立自己的族群。二是要熟练运用互联网工具，不断升级迭代技术，让体验更加美妙，可能这样就容易打开入口。

比如我们的会员有一个郭总，做黄酒的。如果按传统思维去做黄酒，首先整个品牌规划和包装出来后要招商，要建渠道，然后要打广告、做促销。但一个新品牌花多少钱能做起来，一点底都没有。但我们把这个黄酒做成了一家互联网的企业：首先给它做了众筹，两个小时筹了一百多万卖出了大概十万瓶酒，筹出了十大梦想合伙人，筹出了许多体验官；而且这个产品本身就是广告载体，上面有二维码，扫一扫，它的移动店铺就出来了，上面有促销，有广告，消费者扫了二维码，只要认同它的价值观，可能就是它的族群了。一开始交易体验不是太好，经过技术改进，现在挺流畅了，越做越顺。