让总经理选聘权回归董事会

高明华

在目前资本市场不健全的情况下，董事长和总经理应该分开，应明确企业家不应是董事长，而是总经理。董事会（包括董事长）负责监督，但监督不是干预，要充分发挥总经理的能动性，为此必须给予其独立性，包括赋予独立职权和独立承担责任。在企业家选聘和考核上，要通过职业化的经理人市场来选择。只有使总经理选聘回归市场，才能在市场竞争中造就更多的优秀企业家

十八届三中全会启动了中国企业尤其是国有企业治理机制创新的新征程，但在董事会独立选聘总经理（CEO）方面，改革进展非常缓慢。

董事会独立选聘总经理是公司法赋予董事会的一项基本权力，同时是市场经济基本的公司治理规范。然而在实践中，董事会选聘总经理更多的是流于形式。对于国企，总经理基本上是国资委或组织部门提出人选；对于民企，则更多由家族或创始股东选择，董事会只不过是一个表决机器。这种任命造成的一个致命结果是，董事会对于以总经理为首的经营者的行为可以完全不负责任，因为这些经营者不是他们选择的。

在现代公司，董事会被赋予两大职能：一是科学的战略决策，二是对经营者的有效监督。但现实中，董事会既不能独立于股东，也不能独立于经营层，实际上成为一个虚置或被架空的角色，其突出表现在董事会职能和经营层职能的混同。在中国绝大部分公司，董事长被确定为公司的法人代表，被视作公司的“一把手”，是董事和总经理的领导者，董事长的职权要高于总经理。其实，公司治理层是通过契约来规范的，是没有“一把手”概念的。根据公司法，董事长由董事会选举产生，外部董事或独立董事也可以担任董事长。董事会是一个会议体，董事的职权是平等的，董事长并非一定是公司的法人代表，他（她）仅仅是“董事会的发言人”或“董事会召集人”，并不是凌驾于其他董事和总经理之上的领导者。董事长的职权具有组织、协调、代表的性质，且限于董事会的职责范围内，向总经理授权进行企业正常经营管理工作的是董事会而不是董事长。

董事长成为“一把手”，其本质是把董事长职能置于与总经理职能等同的位置，不同的只是前者是“一把手”，后者是“二把手”。于是，董事长作为董事会成员所承担的监督角色与经营者作为被监督的角色一体化了。在两个职务为同一人的情况下，这种一体化更加突出。

从董事会构成上看，执行董事（内部董事）和外部董事（独立董事和外部非独立董事）基本上是2：1的比例，这也是董事会和经营层的职能混同的重要原因。2/3的执行董事意味着董事会中绝大部分都是经营者。这种情况很容易形成内部人控制，信息的不对称更加剧了这种内部人控制的情况。

十八届四中全会提出依法治国，依法治国的理念具体到企业，便是依法治企。现代公司不管是谁控股，根据《公司法》，股东（包括控股股东）均没有选择以总经理为代表的经营者的权利，经营者皆须由董事会来选择和聘任。否则，董事会中的任何董事都不会为他选错经营者而负责任；而股东由于身处企业之外，更承担不了这样的责任。即使有责任，股东（尤其是控股股东）也难以受到惩罚，况且《公司法》也没有规定股东要承担选错经营者的责任。对国企的国有股来说，股东代表机构是政府，政府是集体，让集体负责等同于无人负责，事实上也没有任何集体（机构）对选错总经理承担责任。因此，应该严格遵守公司法，以确保董事会独立地选聘经营者，并承担选错的责任。

在厘清董事会职能的前提下，让总经理选聘权回归董事会，并高度重视总经理的独立性和能动性，是企业持续稳定发展的必然要求。在目前资本市场不健全的情况下，董事长和总经理应该分开，应明确企业的企业家不应是董事长，而是总经理。董事会（包括董事长）负责监督，但监督不是干预，要充分发挥总经理的能动性，为此必须给予其独立性，包括赋予独立职权和独立承担责任。在企业家选聘和考核上，要通过职业化的经理人市场来选择。只有使总经理选聘回归市场，才能在市场竞争中造就更多的优秀企业家。

在职业经理人市场上，经理人信息完备是必不可少的要件。在经理人信息中，不仅有潜在能力的信息，更有实际能力的信息；不仅有成功的信息，也有不成功的信息。在充分、真实的信息中，体现着企业家诚信经营、敢于创新和担当的品质和精神。市场必须有惩戒机制，即必须能够让不诚信的经理人承担隐瞒信息的代价。如果经理人提供了不真实信息，将会导致淘汰的概率大大增加，这意味着他将很难再被企业选择，甚至不得不退出经理人市场。因此，应加快推动经理人市场步伐，以促使更多的优秀企业家能够脱颖而出。

作者系北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任、教授、博士生导师、国家社科基金重大项目首席专家