高职院校行政人员绩效考核困境与出路

2015-06-26张永强李佳明

合作经济与科技 2015年11期

□文/张永强李佳明

（1.浙江经贸职业技术学院；2.杭州科技职业技术学院浙江·杭州）

一、引言

随着现代人力资源管理理念取代以往的人事管理，绩效考核越来越受到管理者的重视。作为高等职业院校实施管理的主体，其行政管理人员的素质和工作质量是否有效决定了高职院校的管理水平，从而影响着高职院校的发展。作为人力资源开发与管理的重要手段，建立科学、合理、高效、公平的绩效考核制度，能有效地激励行政管理人员，改善其行为，调动他们工作的积极性、主动性和创造性，从而实现组织目标和个人成就的共同发展。

作为高职教育发展的大国，我国在行政人员的绩效管理方面还比较滞后，大多数高职院校绩效管理还停留在绩效考核的初级阶段，绩效考核的理念落后、方法欠合理、效果不理想，绩效考核出现诸多问题。为明确绩效考核对于高职院校及其行政人员的重要意义，促进高职院校行政人员的绩效考核，优化公平激励机制，本文试做一些探讨。

二、高职院校行政人员绩效考核的重要意义

开展高职院校行政人员的绩效考核，是贯彻我国《高等教育法》提高高校管理人员绩效水平的体现，同时也是顺应现代人事管理制度的发展要求。绩效考核不仅对于高职院校来说十分必要，而且关乎被考核者本人切身利益。

（一）绩效考核是深化高职院校人事管理的重要渠道。我国是高等职业教育发展的大国，2011年具有普通高等学历教育招生资格的高等职业学校数量达到了1，276 所，占普通高等学校总数的60%，随着招生规模的和人才培养机制的发展变化，高职院校之间的竞争越来越激烈，建立高效有序的管理体系越来越紧迫。作为高职院校人力资源管理的重要组成部分，科学高效的绩效管理体制对院校发展至关重要。

绩效考核作为开展高校绩效管理的工具和技术支持，能有效引导院校行政人员主动向组织目标靠拢，按时有效地完成工作任务；加强组织与员工的沟通，增进双方的理解，许多研究都表明，对管理层所做工作的理解，反过来也将使员工更好地配合和参与管理。同时，绩效考核也为组织人事决策提供了重要的价值参考和客观依据。

（二）绩效考核是强化行政人员自身激励机制的重要参考。在没有绩效考核的情况下，一方面如果员工的工作不能有效地考核和评估，就无法预期自己的努力程度对组织目标以及个人发展之间的相关关系；另一方面即使按照一定的程序进行了考核，但是如果绩效考核的结果未被组织重视和采用，则绩效考核便没有实际的意义，对员工没有一点激励和导向作用。开展绩效考核，首先，能有效增强高职院校行政人员的竞争激励性，明确自身职责所在，让其认识到只有通过努力提高绩效考核成绩，而成绩的取得又能带来自身价值和待遇的提高；其次，通过绩效考核结果的反馈，可以使其明确工作中的不足和与组织目标的差距，从而为改进工作指明方向；第三，绩效考核能有效的挖掘行政人员的工作潜能和自我管理能力，增强自我目标实现的动力。

总之，绩效考核对于高职院校行政人员来说，既是一种有效地沟通和反馈机制，也是一项有效的激励分配机制。

三、高职院校行政人员绩效考核困境

（一）绩效考核的理念定位模糊。高职院校在推行绩效考核的过程中，各方面对绩效考核的定位模糊，忽视绩效考核对于高职院校未来发展的重要性，导致绩效考核不重视、不正确。首先，学校存在着一种“重业务、轻行政，重教师、轻行管人员”的一种导向，不仅部分领导的政策导向上使行政管理人员难以得到“厚爱”，而且行政人员和教师相比在各方面待遇也有“滞后性”。高职院校向普通高校看齐，对于教职员工的考核重在教学实绩、重在科研能力，就连行政人员的职务晋升、工资待遇也要参考科研水平，致使考核出现偏差；其次，由于领导对考核不重视，绩效考核对于行政人员来说激励性不强，致使行政人员自身也存在不重视考核的情况，绩效考核失去了本质意义。

（二）绩效考核的机制不健全

1、考核的主体不完整。高职院校行政人员服务的对象众多，不仅有相关领导、教师、学生，也有行政人员自身、后勤保障人员等，并且不同的行政岗位，服务的对象又有所不同。然而，长期以来，绩效考评的主体往往都是所在部门的直线领导，考核渠道狭窄，容易受领导的主观感受和喜好的影响，考核缺乏全面性和客观性，从而影响考评结果的公正性和合理性。

2、考核的内容针对性不强。考核内容针对性不强主要表现在两个方面：一是考核的内容不全面；二是具体考核项目的权重不明确。目前，高职院校对于不同行政人员的绩效考核都是从“德、能、勤、绩”四个方面进行考评，只注重共性的要求，而忽视了个性方面的要求。应当指出，高职院校不同的行政岗位，其岗位性质对于行政人员能力的要求是不同的，但在考核过程中，没有针对不同业务、不同项目的具体的考核指标，考核的权重设置不能体现出行政人员的业务素质和能力。

3、考核的方式、方法比较单一。用于绩效考核的方法有很多，比较流行的有360 度全方位评估法、平衡记分卡、目标管理法、定性和定量结合法等，然而在我国高职院校推行较多的是述职报告法和领导经验判断法。述职报告是中高层行政人员自我工作的一种反馈，但总结报告缺乏约束性，极易夸大成绩、缩小或回避不足，与事实偏颇；领导判断更使评判结果缺乏严肃、公平和公正。考核方法的单一导致绩效考核起不到鞭策后进、激励先进的作用。另外，考核只重视和强调年终考核，而没有把平时考核与年终考核结合起来，使考核结果不具说服力。

（三）考核的公平性难以保证。公平性是绩效考核的原则所在，然而考核过程往往受考核人个人的感觉、印象和经验所左右，缺乏客观的标准，主观色彩太浓，考核结果容易失真，如出现“晕轮效应误差”、“近因效应误差”、“趋中效应误差”等。同时，考核过程缺乏外部监督，考核随意性较大，这样一来，就容易造成考核缺乏科学性，难以避免随意性和片面性，致使公平性难以保证。

（四）考核结果的反馈和运用不够。在现代人力资源管理系统中，关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理念的出发点，考核结果一定要反馈给被考核者本人，才能凸显考核的意义。然而，高职院校绩效考核的后续管理缺乏，考核结果的反馈和运用力度不够，表现在考核结果没能真正和行政人员的奖惩、晋升、工资福利调整挂钩，对于激发行政人员的竞争意识和进取精神有限，激励性不强。

四、以公平激励为导向改进我国高职院校行政人员绩效考核

美国心理学家V.H. 弗鲁姆在研究马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论的基础上提出了著名的期望理论，他在1964年发表的《工作与激励》一书中进行了阐述。根据弗鲁姆的理论，当人们有了需要并看到可以满足的目标时，受这种需要和满足需要的可能性的驱使，心里会产生一种欲望，即实现某种目标的愿望，从而形成一种期望心理。期望心理本身就是一种好的激励力量。带动一个人行为动力的产生，源于多种因素，即：通过努力能够获得好的绩效，好的绩效能够带来相应报酬；通过努力所获得的报酬能够满足自己的重要需要，对报酬的满足程度足以使他感到努力是值得的。

然而，期望心理能够激励人们产生行为动力，使人们看到通过努力可以达到目标、实现愿望，但是如果缺乏公平的保障机制这会使努力的价值大打折扣。1956年美国著名心理学家J.S.亚当斯提出公平理论，探讨奖酬分配的公平性对工作人员积极性的影响。如果人们产生一种不公平感，心理上不平衡，就会设法改变自身的付出或所获得的报酬，消极对待岗位工作，对组织产生负面效应。因此，在激励工作人员努力付出的同时，还要保证这种付出得到公平合理的对待。

不能否认，由于我国开展高职院校行政人员绩效考核的时间不长，绩效考核问题重重，这些问题的存在影响了绩效考核的质量、降低了绩效考核结果的有效性、挫伤了行政人员参与的积极性。建立以公平激励为导向的高职院校行政人员绩效考核机制，一方面通过绩效考核激发广大身处一线岗位的行政人员的工作积极性和潜能，凝聚组织向心力，向组织目标靠拢；另一方面将绩效考核的结果用于组织奖酬、晋升的重要参考，通过公平机制保证每一个为组织努力付出的行政人员得到合理对待，进而推动组织健康发展。为此，结合我国高职院校行政人员绩效考核的实际，提出以下改进建议：

（一）树立正确的绩效考核理念。首先，树立从上到下重视绩效考核、注重绩效考核的作用的理念。领导要从思想上、行动上重视考核，成立行政人员绩效考核领导小组，杜绝考核走过场；一线岗位工作人员要充分认识到绩效考核对于自己的价值和作用，配合考核的实施，围绕绩效考核如实客观地反映自身情况；其次，遵循分类考核、公开公平、科学性和实用性、定性与定量相结合的绩效考核原则，确保考核有序可靠。

（二）健全绩效考核的全流程保障机制

1、在考核主体的设置上。一定要打破过去由直管领导评估的单一考核模式，实施多元化的考核评估主体，做到上司评估、同事评估、下属评估和服务对象评估同时进行，还要有自我评估，让自己给自己考评。通过考核小组收集不同主体的考评意见，从而保证考核的真实、全面和可靠。

2、科学界定和选择考核指标是决定考核工作成功与否的关键，尤其是关键绩效指标。在考核指标设置方面，可以采纳SMART 原则，即S代表的是special—具体的，是指绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化，并且随情境的变化而变化；M 代表的是measurable—可度量的，是指绩效指标要可以度量化的，且能够获取的；A 代表的是attainable—可实现的，是指绩效指标通过努力付出是可以达到的；R 代表的是realistic—现实的，是指绩效指标是真实存在的；T 代表的是Timebound—有时限的，即完成绩效指标的时间期限。明确了绩效指标的设置之外，还要合理赋予各项指标的权重，并且因部门、岗位的不同而不同，从而细化指标权重，使指标内容真正反映行政人员的工作。

3、重视日常考核，坚持日常考核与年终考核相结合。绩效考核不能只靠年终一次考评，行政人员的努力付出在平时，工作成果也在日常工作中，因此要转变考核思路，坚持日常考核与年终考核相结合。在考核中，日常考核侧重工作内容和态度，即对“德、能、勤”的考核，年终考核侧重工作实绩和综合评价，即“绩”的考核。

4、建立绩效考核的监督机制。学校成立专门的考核监督机构，加强对考核主体和被考核者的监督，防止“人情”考核，确保考核公正客观。根据管理权限建立自上而下的考核失误责任追究机制和自下而上的考核举报、考核申诉、考核公示制度，促使考核工作公开透明。

（三）强化绩效考核结果的反馈和运用。绩效考核过程是考核者与被考核者沟通交流的过程，对每一位行政人员的绩效考核结果进行反馈，使被考核者充分认清自己的成绩和不足，以便明确今后工作；考核小组将考核结果运用到组织人事的管理当中，不仅作为激励、引导和帮助行政人员改进工作绩效，而且作为组织奖惩、晋升和工资福利的重要参考，将公平激励机制落到实处。