降低设备停歇，提高生产效率

文/申强·一汽解放汽车有限公司卡车厂

降低设备停歇，提高生产效率

文/申强·一汽解放汽车有限公司卡车厂

本文结合一汽解放汽车有限公司卡车厂薄板车间工作实际，重点介绍了薄板车间的设备现状，并从设备维修、设备保养入手谈如何实现快速维修和降低设备停歇的方法。

压力机的引入为大批量冲压生产提供了必要条件，这种低成本、高效率的生产方式越来越为汽车制造业所喜爱。但是，随着时间的推移，技术的变迁，人们需求的提高，我们会发现，我们已经越来越不喜欢我们曾经赖以生存并引以为豪的压力机了。我们尝试着进行改造和创新。由于企业没有能力进行大范围的改造，我们的设备仍然停留在八十年代水平，因此，充分挖掘现有潜能、利用老旧设备提高生产效率，是我们应该深入去研究的一个课题，也是我们企业迫切需要的。

精益生产中把不创造价值的时间统称为浪费。而我们通常把不创造价值的时间称为辅助时间。其实是一样的，设备没有开动就不会创造价值。本文的重点就是研究如何让设备动起来，以零停歇为追求，以降停歇为目标，通过降低设备停歇来提高生产效率。

设备管理现状

一汽解放汽车有限公司卡车厂薄板车间始建于1953年，现有大中型压力机40余台，设备使用年限大多超过20年，除2010年新增的自动线外，基本上看不到十年内生产的设备。大多数设备还是60年代和80年代的产品，最古老的压力机是二战时期苏联缴获德国的战利品。设备生产产家也各不相同，国外的有日本的、俄罗斯的、意大利的，国内的以济南二厂为主，也有西安锻压的产品。设备年久，技术落后，型号多样，这种现状为我们的设备维修工作带来了很大的难度和挑战。压力机使用年限情况见表1。

表1 压力机使用年限情况

自2013年解放公司开始进入持续高产周期，车间的产能不足得以充分的体现。连续不停歇的生产，每一分每一秒都是关键时间，一次意外的长时间停歇就会对生产造成很大的影响，甚至可能导致下序缺件停产。这种情况下，设备的停歇问题被逐渐的放大。维修时间长、没有备件、反复故障、非正常停歇等问题成为一段时间内的焦点。

冲压车间的设备无论从设备维修的复杂程度还是对维修人员的能力要求都是较高的。在素质要求的同时，责任心也是很关键的一个因素。很多时候我们都把工作比喻为“良心活”，设备维修很多时候都是“良心活”。我们经常纠结于：针对性维修与预防性维修、应付性维修与彻底性维修、计划性点检与主动性点检。我们总是寄希望于我们的员工能够主动工作，发挥出他们极大的工作热情，自己把事情做好。但是我们有没有想过，很多事情都是我们作为管理者应该做的，很多事情是在我们作好后员工才能又好又快的完成他们的本职工作。

针对上述问题我们在维修、保养、备件管理及停歇分析等方面开展研究，拟找出一种科学管理的方法来降低设备停歇，使生产能够有序进行。

设备维修

设备维修有两个关键点，作业熟练度和彻底解决问题的思维方式。作业熟练度的好坏直接决定维修时间的长短，通常老师傅比徒弟修的快。究其原因，并不是老师傅的动作快，而是老师傅判断问题的时间短，判断的原因比较准确，维修的方法有效。这种局面是否可以改变呢？答案是肯定的。

第一种思路是人才培养。师父带徒弟是我们国企的传统文化。师徒如父子，徒弟干不好师父也跟着丢脸。往往好技工都有一个好师父。在维修队伍中要弘扬这种文化，同时给师父在精神上和物质上的鼓励，加快年轻员工的培养。

第二种思路是标准作业。压力机的维修也可以做标准作业。标准如路标，顺着路标走就不会走错路线。往往好的方法来源于好师父，但是好师父只能带几个好徒弟。好的标准也来源于好师父，但是好标准就可以指导一个团队。

在2014年度的专家课题中，我为我们车间的电气专家指定的课题就是建立薄板车间20线电气故障维修手册。通过将近一年的积累，已经形成27个电气典型故障的维修方法，在类似故障发生时就可以直接判断原因，按照指导方法进行维修，极大的提高了维修效率。

彻底解决问题的思维培养是系统问题，这需要团队文化的培养。在这方面，我们首先从管理者入手，向大家灌输零停歇的理念。设备是不应该坏的，每一次的故障都伴随着异常点的出现，只有真正找到了异常点才算真正的解决了问题。头疼医头、脚疼医脚的思路需要转变。我们每天都要进行设备故障停歇分析会，通过团队头脑风暴的方法来判断问题，找到真因，从而彻底解决问题。

设备不可能不坏，但为什么我们还要提出零停歇呢？我们的目标是把设备的停歇做到有预见性，在设备出现问题之前编制维修计划，通过生产计划的有序调整来实现设备的计划性维修。这种维修对生产的影响是相当小的，基本可以忽略不计。生产计划最担心的是正在生产的设备发生故障，这样会打乱生产计划的安排，也会对生产操作员工的心态造成比较大的影响，干活也讲究一鼓作气，频繁停歇会影响士气。我们车间的停歇统计针对的是在用设备，如果一台设备一个月都没有修好总不能每天都做停歇统计，并且这台设备在出现故障的第二天就不会出现在生产计划当中了。零停歇不是指设备不坏，也不是说设备永远都不用维修，那是免维护的概念范畴。做好计划性维修，在设备出现故障之前把问题解决，在生产时不产生停台，这就是我们所追求的零停歇。

要实现零停歇，就要搞好设备的预修。预修包括预见性维修、预防性维修和预测性维修，这些一直都是我们维修管理所追求的目标。在以往我们常常会有这样的误解，认为责任心强的维修人员可以去主动的预修设备。在实际的工作中，责任心较强的维修人员确实可以去主动的检查设备的状态，但要做到设备的预修就不仅仅是责任心的问题，他需要对设备有整体的了解，包括结构、功能等，了解这些需要一些理论知识做依托，然后再根据工作的经验有针对性的做预修。实现这一目标就需要技术人员的长时间数据积累和丰富的经验积累。零件的安装时间是一个关键点，零件的使用寿命是一个关键点，故障的维修记录是一个关键点，故障的周期统计是一个关键点，有了数据才可以分析出结果。例如我们针对10线的真空发生器进行定点编号管理，每一个使用点的真空发生器都有编号，什么时间到货的，什么时间更换的，什么时间修理的，等等，这些数据不但能够统计不同阶段的寿命周期，更重要的是能够告诉我们什么时间应该更换了。

设备预修在先期会有大量的工作，长时间积累的问题很难在短时间内一并解决，这就要有耐心，有恒心，重要的是有计划。设备预修效果，在先期并不一定十分理想化，但随着长期的坚持、完善，效果便会逐步显现出来。在设备预修的初期，可以针对一台压力机来做，然后变成一条冲压线。总之，设备的预修怎样才能达到理想的效果，还要避免维修过剩的问题，是需要我们长时间来探讨的课题。

设备保养

设备保养也是非常关键的一项内容，保养到位了就可以延长设备使用寿命。通常的设备保养工作包含两个关键点，其一是点检，其二是全员生产维护（Total Productive Maintenance，以下简称“TPM”）。

点检分为专业点检和非专业点检，分别针对技术工人和生产操作工人。技术工人有技术优势，但技术工人的人数少，不能保证每时每刻都在设备周围；而生产操作工人虽然不懂技术，但在长时间的使用过程中很容易发现异常点和一些比较直观的问题。两者结合起来，设备问题就很容易被发现了。这里面的关键点是点检卡的内容和格式设计，实用、够用还要人性化，就是怎样使点检方案变得更具有操作性、指导性。点检卡是使维修员工做到能够真正点检的操作指导书，既是指导书就一定要对员工有较强的指导作用。点检卡做得简单粗糙，不但没有指导作用，反而易使维修人员造成误解，能力较弱的人员认为就是要求简单的点检；能力较强的人员认为制作点检卡的人也不十分了解，还不如自己懂得多，还是按照自己的方法去做吧。如果这样点检工作就形如虚设，更谈不上设备的预修工作。做得复杂了又不易操作，让员工产生逆反心理，不易于执行，有些内容确实没有必要在短周期内检查。

对于非专业点检的唯一标准是目视可见实用。生产工人可能会发现噪声异常，但通常能够发现的还是导轨无油、指示灯异常、工作台夹紧器缺失等问题。及时发现问题并报修可以把问题限制在最小的范围，不给它扩大的机会，这就间接的降低了维修难度，缩短了维修时间。

点检卡还要规定点检周期、点检部位，相应的也要做好相关的培训工作。全员TPM发挥作用的关键点在思想上。有少数生产操作的员工，也能够主动发现设备的问题或积极地参与一些维修，另外还有一些操作员工在设备维修时做一些简单的帮助工作，这种做法也是TPM的思想。但多数操作员工仍然是置若罔闻，是事不关己的想法。此种想法主要出于兴趣。兴趣的来源有两方面：⑴先天的爱好。上述提到的少数员工就是如此。⑵后天的培养。这种兴趣可以通过知识讲座、培训、竞赛、讲评等方法培养出来。

员工在思想上有TPM的兴趣后，不用刻意地要求他们具体做什么，自己就会做一些自己力所能及的工作。例如，薄板冲压车间10线为冲压自动线，操作员工经历了自动线端拾器的改造。新端拾器的调整工作虽然简单，但也需要一些窍门和方法。生产操作人员每日生产都时时接触端拾器，所以他们对什么冲压制件，怎样调整都有自己的方法，偶尔还能指导维修人员操作，了解这种情况之后管理者为操作人员配发调整工具，所以现在自动线端拾器都是操作人员调整，员工也欣然接受这项工作，TPM工作得到了体现。

设备备件管理

设备备件管理是一门科学。通常，我们所使用的备件可以分为两类：常规备件和应急备件。常规备件是已经准备好的备件，发生故障后直接更换，即已经预测到可能损坏了。而应急备件则是在故障发生后现场没有的备件，你需要去采购，可能是一天，也可能是一个月乃至更长的时间。如果每次使用的备件都是常规备件，那么设备停歇时间就会很短；如果每次使用的备件都是应急备件，那么生产将无法有序进行。

如何保证每次使用的备件都是常规备件，要不要把可能使用的备件都准备一份呢？针对上述问题，我们提出了以下两个指标，通过这两个指标我们会对备件管理有一个准确的把握。⑴备件符合率。本年度发生的备件品种（数量）与上一年度预算中的品种（数量）的比值。⑵备件最低库存。它是指能够满足生产维修使用的最低备件储备。这两个指标是给技术人员设计的，要求技术人员能够准确的预测下一年度的备件品种和数量，这就要求他们在日常工作中要有充分的积累和精细的统计分析。备件的最低库存标准要求技术人员对所负责的设备要非常熟悉，一次性的用量、备件使用寿命、备件订货周期都是要考虑的因素。既不造成浪费，也不会因为备件的缺少而产生长时间的停歇。相应的，我们车间内部建立了备件管理台账，统计出车间的所有备件，做到心中有数。同时对台账实施动态管理，每一个品种和数量的变化都要及时体现在台账上，这样就能够清晰地提示我们在什么时间该订购什么备件了。

图1 近三年设备的月停歇对比

设备停歇分析

最后我们来谈一谈停歇分析。常言道，知己知彼，百战不殆。停歇是无序的，但任何事物都有它自身的规律，通过数据的统计、对比、分析，找到它的规律，我们就可以针对性的解决它，实现我们的目标。

我们通常用的统计方法有：日停歇或月停歇。这些数据可以宏观的描述出停歇的多少，可以看出整体停歇水平。近三年设备的月停歇对比，如图1所示。

月度停歇量与生产班次有关系，一个月生产20天和一个月生产30天所产生的停歇是没有可比性的。由此，我们开始进行班次停歇统计分析，把一个月的停歇总量除以当月生产班次，这样就可以清晰的看出每个班次的停歇时间，而这个数据恰恰是可比较的，也能够体现出我们真实的停歇水平。同时还能够通过曲线的趋势看出大致的问题点。

在此基础上我们还进行了月度典型问题分析，即当月TOP5问题分析。典型问题包括长时间停歇和重复性停歇，都是有代表性的停歇问题。这些问题也是影响生产的关键性问题，这些问题解决了，生产停歇就会大幅度下降。

结束语

如上所述，设备的停歇降低不仅仅取决于人，更重要的还是依赖于科学的管理。标准化作业可以实现高效维修，人性化管理可以实现全员保养，指标化管理可以实现备件齐全，完成设备维修工作，数据化分析可以实现关键问题把握。一切的工作都围绕着如何更好更快的完成设备维修工作，都围绕着如何实现科学系统的管理，都围绕着如何进行车间的生产安排等设备维修管理的核心工作。通过一系列的精细、精心、精益的工作，我们在提高设备完好率、可动率和提升设备管理水平的同时，实现高效生产，为生产过程零停歇保驾护航。