国有企业人力资源开发方略探究

摘 要：国有企业是我国国民经济的支柱和命脉，对社会生产水平和国民经济的影响不容忽视，国有企业在运营和发展的过程中，需要考虑的不仅仅是物力资源和财力资源，还要迫切解决人力资源问题：使人力资源得到优化配置、人才作用得到充分发挥，这需要企业对自身运营和发展的情况作全面的分析，需要把握经济市场运行的趋势，更需要企业管理者敏锐地洞察到其他企业在人力资源管理上先进的理念和方法，下大力气做好人力资源开发，提升企业人力资源整体战斗力，使之与企业的发展战略“珠联璧合”。本文就笔者所在的H公司人力资源开发方略作具体的分析研究。

关键词：国有企业；人力资源开发；方略；探究

一、绪论

1.研究背景

H公司（以下简称“公司”）是国有独资企业，代表国资委对所属企业的国有资产行使监督、运营和管理职责，承担相应的国有资产保值增值责任。公司资产总额10.86亿元，现有人员一万人，其中在职人员2000人，下属40余家分子公司，拥有工业、建筑业、商业、服务业等多种行业。近些年来公司在发展的过程中取得了不少的成绩，但由于体制和条件的限制，也暴露出了诸多不足，特别在人力资源管理方面存在着许多问题，不能满足公司改革和发展的需求。公司中长期战略规划是人、财、物形成合力，在房地产开发、酒业制造、国有房产租赁、商务金融平台、汽车装饰、菜篮子工程等方面打造六大功能模块，将老国企做大、做强。但当前的人力资源整体状况势必对公司的发展规划产生负面影响，因此加强企业管理、进行人力资源开发势在必行。

2.研究目的、意义

结合先进国企人力资源开发的经验和技术，完善企业人力资源理念、制度，提高员工的工作积极性，发挥员工的聪明才智和创新能力。总之，根据公司发展战略，制定有针对性的人力资源开发方略，行之有效地解决公司存在的“人”的问题。为企业形成合力，做大、做强提供了坚实的基础。这不仅对公司的发展具有重要的指导意义，同时对国内相关企业也具有一定的借鉴意义。

二、公司人力资源问题产生的原因分析

1.公司人力资源问题归纳

公司人力资源的问题主要表现在：人员创新能力偏低，活力和积极性不足，现有的人力资源状态不能支持企业战略的实现三个方面。

人员创新能力偏低的问题主要体现在思想和心理两个层面：首先在思想层面上，工作态度相对保守、甚至消极，缺乏竞争向上、创新发展的主观意愿，在根本上扼杀了自己创新能力的发挥；其次，由于国企制度的影响，许多员工缺乏责任感和对公司的归属感，这种不敬业的心理态度将员工在工作上刻苦钻研的热情降到很低。

员工活力和积极性不足主要体现在：公司采用传统的国企用工制度，一旦确定劳动关系，轻易不会辞退。员工的工作缺乏外部竞争给予的压迫性，最终导致活力和积极性不足。

在人力资源状态方面，随着公司不断融入市场竞争，人才资源结构失衡表现尤为突出。传统型人才多于高新技术人才、单一人才多于复合人才、继承型人才多于创造型人才、计划型人才多于市场型人才等等。这种状态显然不能对公司发展战略提供足够的人力资源支撑。

2.原因分析

对于公司人力资源问题产生的原因，可主要归纳为：人事管理制度局限性强和员工培训机制不能与时俱进两个方面。

首先传统的人事管理制度限制了公司的人力资源开发，其相对宽松无约束、呆板的工作机制，缺乏对员工的压迫力，影响了公司内部的工作效率，导致公司的市场竞争力缺失。另外，公司缺乏科学合理的自主用工，表现在无论入职人员工作能力高低、公司是否需要，在政策、上级命令甚至关系的背景下都要接收，导致了员工数量持续膨胀，但核心竞争力无变化、人工成本大幅攀升。

其次，对员工的培训机制不能与时俱进，并且没有形成系统化。第一，对员工的培训机制还停留在“不落实，不研究，只摆空架子”的阶段，偶尔会当临时任务突击抓一抓，缺乏“长期培训，利在发展”的主观认识。第二，公司现有的员工培训制度，充斥着形式主义内容，并且很少应用现代化的教学培训手段，在公司打造“房地产开发、酒业制造、国有房产租赁、商务金融平台、汽车装饰、菜篮子工程”六大功能模块的战略发展中，既缺乏针对性的人才培训方案，又缺乏相应的培训资金投入，这种消极被动的员工培训制度，很可能造成未来企业战略实现过程中无适当人才可用的情况发生。第三，只培训，不考核，影响培训效果。在公司当前的员工培训体系中，缺乏适当的考核体系，并且没有建立与培训结果对应的考核赏罚体系，这使得参与培训的员工缺乏约束力和学习积极性，阻碍了公司的人力资源开发和员工素质提升。

三、公司人力资源开发方略的实施

1.革新观念，从战略角度审视人力资源开发

前文提到的公司发展战略对人力资源开发提出了新的要求，这也要求管理层要树立“以人为本”的观念，从战略角度重新审视人力资源开发问题。江泽民同志曾经说过：“人力资源是第一资源。”因此在公司实施战略发展的过程中，第一要纠正将员工过多看成是企业负担的错误观点，树立以人力培养为最高回报率的成本投入的观点，将“顺应公司战略发展为目的性的员工培训工作”落到实处；第二，端正对“公平和效率”的认识态度，不可否认，公司作为一个老国企，存在着人力资源构成的特殊性，要做到人事管理中的绝对公平，存在着一定难度，但建立相对公平的约束赏罚体系是提高公司员工工作效率和实现企业战略发展的一个捷径，以“公平”为手段，实现“提高效率”为目的人力资源管理观念的端正，有利于公司实现企业合力的发展战略。

2. 建立行之有效的员工职业生涯发展规划体系

所谓员工的职业生涯发展规划，即是从员工个体的能力（包括技术、学识乃至兴趣爱好等）特长以及其社会背景等因素综合考虑，对其职业生涯做出系统规划。对于公司来说，做好员工职业生涯发展规划体系的建设，对提高员工竞争性、能动性及其工作积极性有着极其现实的意义。其具体措施包括：第一，对员工的生涯规划动向进行明确，内容包含：员工个体在公司内部工作现状的明确、其对公司内部工作发展动向的假设、具体实现其发展假设的方法等；第二，建立系统的公司员工能力评价体系，内容包括：员工个性评价、员工发展期望评价、员工能力评价等；第三，对员工思想的强化培训，内容包括：正确人生观的确定、从不同角度客观评价自身价值、悲观心态的克服、消极工作到积极工作状态的转变等；第四，员工沟通能力的锻炼，内容包括：取得他人信任的方法、取得他人认同的方法、与上司的沟通技巧、沟通中产生风险的化解等；第五，职业生涯发展规划的具体方法，内容包括：职业生涯规划的科学定位、职业生涯规划的原则明确、根据公司需求制定职业生涯目标技能培训等；第六，绩效考核评测体系的建立，根据公司对员工职业生涯目标技能培训的结果进行综合评价等相关内容。行之有效的员工职业生涯发展规划体系的建立，对员工与公司发展目标的统一具备指导意义，同时可为员工系统培训机制的定向建立提供有力参考。

3.顺应公司企业发展策略，强化员工系统培训

首先，要在员工培训制度制定层面顺应公司发展策略，具体措施为：第一，根据培训目标制定有针对性的培训制度，包括：周期性轮岗培训、所从事工作的相关资格培训制度、公司发展需求技能的定向培训制度等；第二，参考员工的职业生涯发展规划的具体内容，对目标员工个体进行分析，并以公司发展需求为主要参考，以员工主观意愿为次要参考，对其参与的培训种类进行划分；第三，对培训考核进行系统化完善，并建立以考核为主要参考的员工升、晋阶机制，激发员工对待培训的主动性和积极性；第四，培训经验总结环节的建立，以报告会、研讨会的方式，在员工培训管理层面进行经验总结、培训效力研讨，通过各期员工的具体培训实践，不断积累经验，提升培训效果、健全培训体系，以战养战。

其次，改革培训方法，将员工培训的质量放在员工培训目标的第一顺位。具体措施为：第一，改变员工培训传统的被动受训模式，在培训过程中提倡课题讨论、经典实例教学、互动式教学等积极主动的教学方式，改变传统的被动教学培训模式；第二，培训内容要根据公司的发展战略做同步调整，避免之前脱离公司发展实践的枯燥培训内容，并且根据培训目标员工的工作需求，加入使用性强的专项课程，真正的达到学有所用；第三，将电教新技术手段引用到培训当中，规避之前的板书、教材冷冰冰的培训模式，定向培训内容尽量以PPT（PowerPoint课件）或视频的形式进行演示，通过生动的灌输方式提高培训效果。

4.企业文化对人力资源开发的积极作用

公司在发展的过程中，不仅要加强技术、设备和人才的引入，提升企业的硬实力，同时还要加强企业自身文化建设，提升企业软实力，用文化吸引人才，发展人才，创造人才。一些国内大型企业之所以能够经久不衰，之所以能够吸引大量优秀人才不惜抵御外企高官厚禄的诱惑，到国企就职，关键在于这些企业形成了一种积极向上、追求创新、关心社会的人性化的企业文化，在其企业文化的指引下，员工能够很好地与自身所从事的工作融合，感受到工作中所蕴含的魅力。同时，和谐、积极的工作氛围，也让员工的工作热情和创新思维迸发出来，提升了工作质量和效率。而企业中的福利制度和管理体系，也让员工在工作的过程中，获得学习和深造的机会。员工职业素养和思想道德境界的提升，对企业利益的获取和社会效益的实现有着重要影响。由此可见，企业文化的建设对公司在规定时间内实现企业合力战略目标具有极其现实的意义。其具体改革措施包括：第一，将我公司的企业文化建设方向定为“共识、共进、竞业、创新”八个字上，通过企业文化建设辅助员工物质目标的实现；第二，通过企业文化建设提升员工使命感和归属感，达到“内求团结，外求发展”的目标，为实现公司的战略目标提供人力资源支撑。

四、公司人力资源开发取得的成绩总结

一段时间内，笔者在H公司内部对文中所提人力资源开发方略进行了策划、组织与实施，用“以人为本”和“公平高效”的观念取代了传统人事管理观念，落实建立了公司内部员工职业生涯规划体系，对内部员工个体的工作能力、价值观等具体情况进行了调查统计，积累了相当的人力资源管理材料，并以此为前提基础，以顺应H公司战略发展为导向，推行了员工培训改革，从改革培训制度和改革培训方法这两个重点方面入手，在实际上转变了之前员工培训被动培训的情况，变为了现在的主动受训。受训后的员工无论在自身素质能力，还是在创造力及竞业精神上都有了长足进步，为公司发展战略的实现输送了多方面专业人才，增强了公司人力资源的厚度和深度，让公司的市场核心竞争力得到了较大提升。同时，笔者将“共识、共进、竞业、创新”八个字的企业文化建设方案在内部进行推广，初步实现了公司“内求团结，外求发展”的崭新面貌。希望通过人力资源开发工作的深化，推动我公司企业发展战略目标的最终实现，以高竞争力国企的姿态迎接新一轮市场经济的挑战。

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作者简介：孙廷明（1975- ），男，1998年参加工作，经济师，研究方向：人力资源管理，工作单位：北京弘朝伟业国有资产经营有限责任公司