提高员工执行力在于锁定责任

提高员工执行力在于锁定责任

姜汝祥

北京锡恩咨询集团董事长，曾获中华海外归国十大创业人物称号，著有《差距》《请给我结果》等十多本管理专著，著名战略执行咨询专家。

如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的不对等。

在不少企业，总会出现一个现象，那就是“领导总是没时间，下属总是没工作”。为什么？从猴子管理法的法则来看，原因就在于责任这只猴子从下属身上，跳到了领导的肩上。所以，在讲员工执行力的时候，其实讲的是一个最基本的问题，那就是如何让员工学会自我管理。

德鲁克在谈到有效管理者的时候，讲了一个非常重要的观点，那就是管理的本质是自我管理，他说，如何管理别人，到目前为止其实没有得到证实，但如何管理自己却是真正得到实践并证实的科学。按照德鲁克的说法，管理自己才是管理成为一门科学的入口。卓有成效管理者的自我开发，是组织发展的核心，这是提高组织绩效的唯一途径。管理者工作有效性的日益提高，会提升整个组织的绩效水平，也会提高每个人的眼光。

在知识经济时代，每一个知识工作者都是管理者，因为知识工作者只有通过自我管理，才能真正激发他们的潜能。对于知识工作来说，效能即有效性取决于他们的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。因为所有的执行，在管理层面都可以归结为一点——责、权、利的对等。而所谓责权利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的不对等。就会出现猴子乱跳，责任落空。

在企业管理中，大家常常提到这么一个故事：一家公司的销售会议，得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话相信你一定会有似曾相识的感觉。

营销部门经理说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”

“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了……”总经理面带愠色道：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”

这样一些荒唐的故事，之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中，始终在重复着一个永恒的主题：逃避责任，回避风险。

因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是要锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。就像这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，盈利少；而成本之所以高，是因为采购成本高；采购成本高则是因为俄罗斯矿山爆炸。每个人都可以把责任往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：那就是自我责任是什么？

结论只有一句话：做得好的公司，员工勇于承担责任。做得不好的公司，猴子上蹿下跳——员工相互推卸责任。

海尔经常被拿来做中国企业执行力的榜样，据说在海尔冰箱厂，有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上都印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不在负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，而不会被推卸到擦玻璃的员工身上，绝对不会发生猴子上蹿下跳的现象。海尔CEO管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。责任是执行力最基本的入口！

这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各自有各自的明确责任。这就是制度执行力，凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，不要过分强调人的主动性与积极性，而是通过制度流程来保证执行。

（责任编辑/吴文仙）