零售连锁企业物流成本控制的探讨

董 劲

（重庆财经职业学院，重庆 402160）

1 引言

近些年来，国内零售业不断出现大卖场、连锁超市、购物中心等新型业态，特别是连锁、加盟等形式的经营方式随着国内零售业的全面开放而迅速增长。同时，扩大内需成为“十一五期间”经济增长的重要内容，由此催生了一些效益较好、规模较大、管理较规范的连锁企业。但是这些迅速扩张的连锁企业迫切需要相应水平的物流管理体系以满足其发展需要，它们必须将物流管理水平提高到国际水平，才能与同行业的外资企业相抗衡。但是国内很多零售连锁企业物流成本管理方式落后，企业领导层常常忽视物流成本的重要性，他们所能掌控的物流成本仅仅是“冰山一角”，大部分物流成本无法反映。零售连锁企业需要在拥有先进的物流管理水平及物流技术的基础上，应用现代化成本管理方法降低物流成本，才能稳步扩大企业规模，通过不断提高在信息技术、配送运输、采购验收等环节的营运能力，才能有效控制物流成本，增强零售连锁企业的盈利能力。

2 国内零售连锁企业的现状及存在问题

2.1 高物流成本导致企业利润率低

虽然我国零售连锁企业在经历多年的发展后有了一定规模，但与国外先进企业对比，在物流成本的管理上还有很大差距，落后的物流管理导致我国零售连锁企业平均利润低下。例如，国内大型零售连锁超市销售商品的结构以食品为主，综合平均毛利率约为10.75%，国外大型零售连锁超市销售商品结构更丰富，综合平均毛利率约17.53%，高出我国水平近7 个百分点，见表1。

表1 国内外大型零售连锁超市销售商品毛利率对比表

从成本角度来看，国内大型零售连锁超市综合平均费用率约16.42%，高于国外14.39%的水平，为了维持超市的正常运行，国内企业不得不占用供应商的资金来维持运转，国内外对比表见表2。

表2 国内外大型零售连锁超市销售费用及营业利润率对比表

2.2 国内零售连锁企业规模有限，严重缺乏市场集中度

根据我国商务部以及国内零售连锁经营协会的相关调查统计显示，2011 年，国内零售连锁百强企业销售总规模超9883亿元，同比增长26.87%，大大高于社会零售消费品总额14.23%的增长。店铺总数达到78300 个，同比增长28%，与销售规模对比能基本持平。虽然国内零售连锁企业规模及门店、面积、人员都飞速发展，但真正有实力与国外企业竞争的却寥寥无几。这其中的主要原因是国内零售连锁企业存在“少、小、弱、散”这几个明显的问题：服务功能少、市场份额少、经营规模小、竞争性弱、网络分散、货源单一。即使排名靠前的几个大型百强零售企业在销售规模、店铺数量等方面对比国外同行仍有很大差距，个别企业在增长规模上还一度出现负增长。

2.3 零售连锁企业未形成规模效应，仍处于分散配送阶段

国内零售连锁企业大部分仍处于分散配送阶段，满足于对多品种、小批量商品的实施配送，当连锁企业发展到一定规模的时候，若继续采用分散配送的模式，将会产生过多成本，消弱企业的盈利能力。国内连锁企业的配送中心非常有限，但配送任务却非常繁重，目前我国零售商品的配送比重仅为75%左右，远低于国外95%的配送比。根据国内连锁协会的相关调查显示，国内暂没有任何企业能对旗下的各经营店铺实施完全100%的配送，一般在65%，稍微较好的能达到85%左右，配送工作人员50%的时间工作量不饱和，导致配送成本较高。在日本，75%以上的连锁经营店、85%以上的大型零售超市均有物流配送中心，为日本零售连锁企业的发展提供了有力保障。物流配送中心的配送活动能大大减少店铺作业，减少各连锁店铺的物流成本，各商铺间的商品可相互流通，提供了增值服务，可见，配送中心的建立是零售连锁企业的核心竞争力之一。

3 我国零售连锁企业物流成本控制策略

3.1 完善我国物流信息系统的建设

在我国大中型零售连锁企业中，近90%的企业均采用了网络信息化管理，其中大部分是连锁型企业，说明连锁型企业的管理层还是比较侧重于信息化管理策略。但是从对IT 技术的投入情况来看，我国零售企业的IT 投资占零售总额的比重仅有0.3%，而国际零售巨头（如沃尔玛）的占比达到了3%。所以，从技术应用层面来看，我国的零售连锁企业的信息化程度还非常低。在财务、管理、销售及客户管理处理、数据挖掘等应用系统的使用上均不完善，与国外差距非常大，对现金流量、市场及物流成本缺乏很好的控制能力。IT 技术将给我国零售连锁企业带来新的管理变革，使其大规模连锁化组织得到实现。

3.2 采用集中配送降低物流成本

随着现在零售连锁企业的规模迅速壮大，物流配送的滞后性已经成为零售连锁企业发展的难题，拥有一家高效物流系统是零售连锁企业竞争力的核心所在。我国零售连锁企业在配送上存在规模小、频率多、配送单位小、店铺分布散、数量多等各种问题，必须要使用效率集中配送的方式来降低配送产生的物流成本。建立集中配送中心，统一采购、库存、配送，能缩短供货时间、减少重复劳动、提高运行效率。企业在整个集团上下对各连锁超市进行库存整合，能集中配送、提高物理效率及对超市订单的响应度，使得配送时间缩短，加快商品周转率，降低配送运作成本。

3.3 建立现代企业物流组织结构

物流活动分散于各种不同的作业活动中，而我国的零售连锁企业大部分还使用传统的组织结构模型，未充分认识到物流活动的分散性带来的成本。若缺乏连贯、协调的物流活动，则可能出现货源断流的状况，物流活动费用也难以统计。在传统物流基础上，整合各部门间的物流功能，有效组织各物流活动，进行统一协调、规划与控制，才能不断适应新形势下的零售连锁企业。

3.4 零售连锁企业进行物流成本核算—采用ABC作业成本法

传统的物流成本计算方法，一般以单个货物的物流费用作为计算基础，不管配送频率的高低及配送量的大小，只按出货数量的多少，直接计列物流成本。这种算法不尽合理，不能掌握物流真实成本，无法对物流活动进行改善。可以引入“ABC作业成本法”，根据其理念及架构，通过对各作业环节的追踪及动态反馈，能为改善物流作业活动而进行的作业管理提供有效的数据基础信息。由于作业环节的不同，计算物流成本时，就算运输的货物数量一致，但计算出的货物物流成本也可能不一致，这种核算方法能有效进行物流成本的正确管理及控制。物流费用由不同的物流活动引起，所以核算时都是根据活动特性，按不同因子进行活动费用的核算，这种ABC 作业成本法能较准确的核算物流成本，应广泛采用。

3.5 集中采购制度

要充分控制零售连锁企业的物流成本，必须从一开始就对采购环节的成本加以有效控制。成功的零售连锁企业都从采购源头开始控制成本。通过集中采购制度，可以真正发挥零售连锁企业的优势，集中采购是建立零售连（锁核心竞争力的一个基础途径，可以为企业带来战略上的竞争优势。首先，它可以减低采购成本。集中采购后，只需在总部成立一个采购队伍，不用分散采购而建立各店采购队伍，减低采购的人工成本。其次，可以提高连锁企业的谈判能力。在与供应商谈判采购价格时有讨价还价的优势，集中采购进货量大，可获得更低的折扣，从而降低成本。最后，可以规范统一采购行为活动。在采购环节中，采购员“吃回扣”、“拿好处”等问题一直存在，供应商也会主动给零售商的采购员一定的好处来促进采购项目的成交，这样的商业贿赂行为对企业控制采购货品成本非常不利，采购员通常会不顾企业利益而谋取私利，但有了集中采购相关规章制度后便可有效解决该问题。

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