内部创业那些事儿

麦岚

从海尔到京东，甚至到纸媒的重庆日报，内部创业开始被越来越多的人重视。

在这个“不颠覆，莫创业”的时代，对于大公司而言，抱着“与其被别人颠覆，不如自我颠覆”的想法，不断思考、尝试新方向，战略布局各个产业链条，“走自己的路，让别人无路可走”，美其名为：内部创业。

海尔的内部创业生态

80后的路凯林在海尔工作了11年，曾负责整个海尔的笔记本业务（也称笔记本平台主）。2013年，路凯林发现传统的笔记本电脑并不能够很好地满足游戏发烧友的需求，于是带领四五个人聚焦于游戏本的研发和销售。他们在互联网上收集了3万多条意见，归纳成13类问题，然后整合了全社会的设计、研发和制造资源，开发出了一款全新的游戏本“雷神”。如今你上京东买笔记本电脑，就会发现“雷神”占据了显要的位置。

2013年12月雷神游戏本上线。随后，路凯林开始向海尔集团的孵化平台部门提交小微创业申请，并进行了相关路演。

2014年4月成立独立法人机构——雷神科技有限公司，由苏州海尔控股75%，团队持股25%，八个月后便获得了来自林喜创投的500万元天使投资。2015年4月获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资。

去年雷神科技全年收入2.5亿元，净利润1200万元。目前没有分红，而是设有超利分享原则，超出预期利润多少的不同会按照不同比例进行分享。路凯林说，去年他们的工资至少都是原来工资的几倍。

路凯林坦承，海尔的小微模式之所以能够做起来，除了架构独立之外，还有更重要的一点是，海尔平台资源的前期喂哺。供应链走的是苏州海尔工厂，借助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。

实际上，目前海尔集团内部已经有200多个小微企业，路凯林和他的“雷神”只是其中之一。用掌门人张瑞敏的话讲，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。

事实上张瑞敏在10多年前就在海尔内部搞流程再造，一再在公司组织结构上进行开刀，直到今天，犹未停止。

2014年，海尔正在全面推进“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，让每位员工都成为创客，在海尔这个大平台上实现内部创业。创客们可以有三种创业方式：自主创业、在线和在册创业、自演进机制。

“自主创业”就是让员工自己去发现项目，自己来做，自创意、自发起、自组织。“在册在线创业”指的是员工可以把企业内的一些创业项目拿到组织外部去做，变成一种在线的小微企业。此外，社会上的资源也可以引进到海尔这个平台上创业。“自演进机制”是海尔今后的目标，主要包括“官兵互选”自演进和商业模式自演进，海尔将通过“自演进机制”不断优化资源，满足用户的需要，并根据时代的变化，适时改变商业模式。

海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。因此，与BAT平台化不同的是，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为生态的一分子。

从版图扩展到“企业共同体”

前不久，国务院发布“停薪留职”2.0版本，鼓励体制内科研人员离岗创业，“大众创业、万众创新”的氛围日益浓厚。

4月1日，联想神奇工场正式运营，基于互联网模式运营智能手机、智能硬件、智能家居等产品。作为联想从硬件企业向互联网转型的重要跳板，目前神奇工场已拥有400多名员工，并将于5月发布手机子品牌。此前，神奇工场还发布了全球首款免安装路由器以及智能家居控制中心。

半个月后，全球最大的住宅开发商万科发布了《万科集团内部创业管理办法》，拟拿出3亿元资金支持在万科履职2年以上员工创业。鼓励员工围绕企业的产业链创业，在同一个生态体系内，相互协同、资源配对。

大公司们着了什么邪，为何纷纷抛弃以往的管理模式，转而鼓励员工离开岗位去创业？

实际上，“内部创业”这一概念最早于1980年代出现。彼时，美国很多企业开始尝试内部创业，进行业务流程再造和结构重组，建立学习型组织、组织架构扁平化，以提高企业竞争力。随后，日本松下、富士通等企业也开始了内部创业机制。

在中国，华为成为最早试水内部创业的公司。2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，凡是在公司工作满二年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

当时的副总裁李一男创办了港湾网络，主要从事系统集成业务，代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他厂商的产品。但后来，随着港湾渐渐在业务上与华为形成了直接竞争关系，华为后来成立“打港办”，并在2006年收购港湾。

而华为的竞争对手思科在制度设计上就规避了这一问题，它的具体做法是，如果公司里有人愿意自己创业，项目又得到公司认可，即可在公司内部创业。思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的经济回报。

其后，盛大、巨人网络等公司都尝试过这种做法，以应对普遍存在的“大公司病”，即机构臃肿、人浮于事、缺乏创新动力。在具体做法上，内部创业有不同模式，有公司拿出股权和资金留住员工，试图内部孵化出关系未来的产品；也有公司鼓励员工辞职创业，拿出真金白银来投资，帮助拓宽自己的版图；更多的公司还在寻找内部创业机制的路上。