做警惕的守望者

郭旦旦

高管经常因为业绩好而得到晋升，所以大多数人比较擅长运营。一旦他们成为总裁或当上董事，就很少能保持警惕，也无心培育警惕的企业文化。这个问题在COO出身的CEO身上，尤其明显。然而，警惕性高的领导者更易识别增长机遇

没有哪个董事会或投资者愿意听到某某领导者“忽视了警示信号”或者“错过了良机”。从积极的方面讲，警惕性高的领导者能抢在竞争对手之前发现机会和威胁。董事会不指望管理团队有先见之明，但确实希望领导者能够察觉出一切好事坏事的早期信号，并迅速作出反应。然而，反应迟钝是很多领导者的常态。比如，孟山都公司的负责人始终没有看到公众对转基因食品的抵制浪潮;最近的次贷危机也不是就这两天才有的，而是在几年前就有诸多的预警信号，只不过被大多数投行、抵押经纪人和评级机构忽视或淡化了。根据对140位企业战略家的调查，有三分之二的人承认，他们的公司在过去的五年里被竞争对手至少“突袭”了三次。此外，97%的受访者表示，他们公司没有任何早期预警系统。

为了解决这种视野狭隘的问题，领导者需要培养的品质就是警惕，对周遭事物保持清醒的头脑，极度好奇，对模棱两可的信息追根究底。还有一种警惕类型就是寻找微弱、异常的信号。这能帮助企业识别新的增长机遇，并提前预测相关险情。这两点应该是公司战略风控系统中不可或缺的部分。而领导者警惕与否大大影响着组织的运作能力。根据我们对全球119家公司的调查，领导力驱动着整个公司的警惕性和观察力。一个了不起的公司应该能够搜集内外部的不同信息，并在管理层之间进行共享和分析;警惕的领导者能够培养这种气氛，投入大量的资源监控周围环境，并鼓励一线员工及时反馈相关信息。

蝴蝶效应

全球的公司及領导者渐渐形成这样一个共识：在如此复杂、瞬息万变的世界中，重大的改变经常在不经意间就发生了。

英特尔的董事长安迪·格鲁夫就敦促自己的公司，注意微妙但重大的迹象，因为看似不起眼的小事往往会引起导致整个公司的战略转变。格鲁夫把外界的微妙信号比作初春的雪，而春雪总是从边缘开始融化，它们暴露在空气中的面积最大。通用电气的前CEO杰克·韦尔奇也指出，领导者必须时刻惊醒，什么事物或趋势即将到来？不仅要注意竞技场上的风云变化，也要注意竞争对手的动向，因为他们做的事情也许会对你造成毁灭性的的打击。

自然界的“蝴蝶效应”是这样的：一只蝴蝶偶尔振动翅膀，也会引起两周后的龙卷风。商界也是如此。警惕的重要性大家都知道，很多管理学著作中也经常提到这一点，但付诸实践的人很少。在我们的研究中，只有23%的高管对外界保持着好奇、警惕的态度。之所以出现这一现象，原因之一就是他们太专注于运作和执行。一门心思扎在日常运营事务的领导者容易视野狭窄，一线员工也无法与之分享危险的信号或宝贵的机遇。一旦让他们晋升到顶层，这种旧的习惯就会让他们对突如其来的诸多状况猝不及防，因为他们对事缺乏足够的警惕。在内心深处，他们更喜欢日常运营的“安全区域”，而不愿意面对广阔世界的不确定性。

警惕者们

丹麦的诺维信公司是全球领先的工业酶生产商，其总裁兼CEO 李斯阁就是警惕领导者的典型形象。他是生物学家出身，因此整个人都散发出一种别样的好奇心。他经常出国旅行——有时到中国的老茶馆里品茶，有时去亚马逊热带雨林研究新型微生物，有时在印度的偏远地区穿行。他在行业内外形成了庞大、深入的关系网，但他对公司其他员工的新思想非常开放。他是个很有耐心的倾听者，喜欢深入挖掘事实的真相，鼓励人们把不同意见都放在桌面上谈。他表达自己观点的时候，既信念坚定，又温和谦恭。这就是商业顾问吉姆·柯林斯所说的第5级领导者的独特品质。

李斯阁是罕见的矛盾结合体：他既关注短期结果，又具长远眼光;他有深刻的历史感和文化感，也对未来的机遇持乐观态度;他热衷于作出各种各样的革新，同时恪守核心的原则和价值观。整个诺维信公司都鼓励这种好奇心，正如官网上表述的一样：“我们培育创造力和勇气，因为最伟大的想法都是出其不意的;对所有的机遇，我们必须时刻做好准备。我们好奇、迅速、进取，所以我们能以全新的角度看待事物，打破常规，摆脱束缚。”

组织既需要警惕型领导者，又需要卓越的运营人，但通常前者才是供不应求的。高管们经常因为业绩好而得到晋升，所以大多数人比较擅长运营。一旦他们成为总裁或当上董事，就很少能保持警惕，也无心培育警惕的企业文化。这个问题在COO出身的CEO身上，尤其明显。

警惕型领导者区别于只想极力做好运营的领导者，主要体现在三个方面：向外部聚焦，对不同的观点持开放态度;独具战略远见，喜欢深入探讨;在企业内创建探索的文化氛围，鼓励他人追根究底。

通用电气曾做过一项研究，它调查了高增长公司的高管层，结果惊讶地发现：他们都具有警惕型领导的特征。我们有理由相信，警惕性高的领导者更易识别增长机遇。

聚焦外部

为了深入地理解上述三种品质，我们不妨做更详细的分析：哪些领导人拥有上述典型特征，暂时不具备的领导者又该如何培养出相关品质呢？

警惕型领导者的第一个特征就是有深深的好奇心以及前瞻性。他们的身边总有一个聪明、灵活的管理团队，这些人总是在寻找新的机会。我们还以诺维信为例，CEO李斯阁亲自组建了一个团队，不断拓展工业酶的新途径。当时，传统牛仔服的清洗方法是加入大量的浮石，既耗时又伤衣服。后来，通过与行业合作伙伴，诺维信仅仅用了几克的酶就代替了大量浮石。直到今天，所有的服装生产商都在使用酶，已减少对衣物的磨损。

这家公司还独具慧眼，它认识到：即使不经过蒸发过程，玉米颗粒也能转化为酒精燃料——传统上，要完成这种转换必须将玉米颗粒中的淀粉蒸发出来。这种想法一直不被业界接受，大家觉得如此一来，生产成本就高了。但诺维信公司一直不理会别人的白眼，他们最终找到了一种解决方案，在不到一年半的时间里就建立起了一个新的市场。如今，这种转换燃料的新方法，其效率大大超过传统工艺。

这两件事情看上去很小，实则给公司及整个行业都带来了颠覆。

还有一个鲜为人知的例子：多年前比尔·盖茨浏览谷歌网站时，他意外地看到，这家公司发布的招聘软件工程师的要求，和其现有的商业模式并不一致。为了探究其深层含义，盖茨发邮件把这件事情告诉了他的同事。他隐隐感觉到，这是谷歌即将进入桌面搜索领域的早期预警信号，可惜微软公司的其他人并没关注到这一新动向。

独具慧眼

警惕型领导者对周围新环境所发出的信号是非常具有想象力的。比如，一名外国CEO在得知中国申奥成功后，他立马就考虑，这个事件对自己公司的钢铁和水泥供应会产生何种影响。美国强生为了鼓励领导层培养自己的“远见能力”，就创建了名为Framework的战略规程，以时刻监控保健行业的方方面面。强生的经理们不仅要关注市场和技术转化，而且要留意医疗法规、保险覆盖等，以及竞争对手的动向。从创可贴、止痛药到隐形眼镜市场，都不容忽视。要做到这一点除了需要忍受极大的不确定性，甚至还要接受悖论的困扰。

而为了激发经理们更深层次的思考，宝洁是这样做的：他们组建了“鬼才训练营”，把各部门经理从日常工作中剥离出来，让他们思考新的、断点式的商业模式，以期为公司做出重大贡献。这些“准鬼才”们能快速想出某个创意的雏形，继而想办法让它实现，并探索这个创意背后的意义，即这个新的商业模式是否具有魅力。

探索文化

最后，警惕的领导者必定也会在整个公司中孕育探索的文化。当德州仪器的董事长、总裁兼CEO杰瑞·琼金斯开始重塑公司的时候，他鼓励上下在本公司工程师、学术界和其他公司寻求出色的创意。他们每周都召开了“创意之海”的见面会，讨论新兴的需求和前瞻的创新。后来，一群工程师发现了市场对手机电源管理芯片的需求，因为这种芯片可以为数码照片、视频、游戏和其他用电应用程序进行电能管理。于是，他们立志在一年内制造出能节电千倍的芯片。结果，真就成了。由此，这项创新技术使德州仪器成为手机技术的领头羊。

警惕型领导者能够创造出这样一种环境：在那里，员工需要不断探索焦点领域外的未知世界。就像杰瑞·琼金斯一样，他千方百计想要听到新的声音。虽然说领导者有其要有警惕性，但实际上，公司上下都需要这种品质。这对全方位监控公司外围具有不可替代的作用：一线员工通常都深入在组织内部，所以更容易看到相关的信号。他们所洞察的一切都应该得到应有的认真对待，这对公司本身是有益无害的。

可乐悲剧

多年来，可口可乐的著名CEO罗伯特·古兹维塔个人始终保持了高度的警惕——他严格监控竞争对手、政策法规、新兴市场等，这些因素都塑造着其未来的商业环境。但因为这种警惕性只集中在CEO的办公室，其他的人主要在负责运营的事情。古兹维塔意外死于肺癌之后，他的前两任继承人都没有继承到他的这种宝贵品质。这就导致公司对各种意外事件反应迟钝，比如其软饮料在比利时工厂遭污染事件，以及痛失研发咖啡和健康饮料的良机。当时，可口可乐美国分部的杰克·斯塔尔敦促CEO与星巴克合作，共同营销星冰乐等产品，但可口可乐置若罔闻。据内部人士透露，这使得对手百事集团抢先一步，与星巴克达成了分销协议。

还有一件事。早些年，印度环境与科学中心宣布可口可乐的碳酸饮料中杀虫剂含量是安全标准的24倍。这家饮料巨头面临着潜在的信任危机，而且是在这样一个至关重要的新兴市场里——印度软饮料一年的市场规模达到16亿美元，其中可口可乐的市場份额为60%。按照《纽约时报》的报道，可口可乐在很大程度上照搬了危机管理教科书中的指导意见：先是在美国和印度成立对策小组，研究解决杀虫剂丑闻牵扯到的技术、法律和公共关系方面的问题;此外，他们还委托第三方进行科学试验，在结果公布前，无论舆论怎样哗然都始终保持缄默。

相反，如果当时执掌权柄的是以为警惕的领导者，他就会关注出现这些问题的政治和文化背景。比如：软饮料在多个印度邦被部分或完全禁售;有些政治领导人将这一事件视为煽动反西方情绪的机会;环保组织则利用这一丑闻积极宣扬全面禁用杀虫剂的主张;还有文化方面的问题，沉默在印度通常被理解为认罪，企业在独立调查数据出炉或提起法律诉讼前，保持“无可奉告”态度的西方式做法，在印度可行不通。

身先士卒

正如我们一直强调的，警惕性就是对相关信号的预测和反应能力。而这两件事情的决定权都在高层，他们是所有见解的过滤器。其实，可口可乐的多位经理早就预测到了即将到来的健康和环境问题，也看到了新型饮料的机遇，但他们的建议并没有受到高层的关注，高层都在忙着日常的运营。即使聪明如古兹维塔，他扮演着公司“守望者”的角色，也只是让公司健康运转了一段时间，而整个可口可乐还是相当脆弱的。这让我们意识到了，我们需要的不是哪一个警惕的人，而是一个警惕的团队。

从本质上讲，行业的边缘是个模糊且高风险的区域，鲜有逐鹿者。很少有人会勘察这一区域，除非高层领导支持并奖励这样的探索。关于领导力，最重要的方面就是独具长远的眼光，尊重事实，超越派系纷争，敢于承担风险，即使这样的冒险会让自己丢了饭碗。

可以看到，警惕性对识别增长和创新的机遇、及时发现隐患都是至关重要的。领导者是可以促进整个组织的警惕性的。在这样一个剧烈变动、纷繁复杂的世界，除了领导者，谁能身先士卒？

来源：MIT Sloan