全球布局 全球智慧

荷兰皇家壳牌石油公司创立于19世纪末，由荷兰和英国的两家公司合并组成，是一家名副其实的全球性的国际石油卡特尔，总部设在荷兰阿姆斯特丹和英国伦敦。它在世界各国的职工约为29万人，直接体现在财务报告上的公司就有200余家，其石油产品贸易也占据了全球市场的30%以上，可以说，它可以算是世界上最强大的石油垄断组织之一。2012年，美国《财富》杂志公布的世界500强企业排行榜上，壳牌以4844.89亿美元的营业额名列榜首，这也是2009年以来，壳牌第二次登上世界500强的首位。作为一家具有百年历史而且是世界500强的长寿型公司，壳牌的全球发展战略则备受关注。

众所周知，壳牌来自两个本土尚未发现大量石油的国家，这就注定了壳牌要走一个与众不同的全球化发展道路。在20世纪70年代北海布伦特油田发现以前，壳牌的生产和贸易活动都是在远离本土的地方进行的。从业务上看，壳牌业务遍布全球100多个国家和地区，产品多样化，但仍限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，在勘探和生产、提炼和销售及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。

百年风雨，让壳牌快速探索出快速适应各地文化、各种局面的管理模式。下文将从壳牌公司的全球化战略管理模式出发，分析其国际化商业模式。

实施全球化战略

国际化战略上选择多国战略还是全球化战略在很大程度上取决于与公司竞争所处的行业的全球化水平。行业全球化水平越高，越应该推荐使用全球化战略，石油行业就是这样一个全球化水平很高的行业。全球化驱动是一个行业中更有利于采取更具全球化色彩的全球化战略的条件，而不是有利于更富有地方色彩的多国战略的条件。壳牌在成立之初就是由两家公司合并而成的跨国企业，注定要将眼界放在全球范围内发展其业务，扩展经营范围，充分利用全球化资源配置的优势。

壳牌油品高级管理层制定了全球化的战略后，工作的重点就转向将之转化为行动以达成战略的目标。

成功实施战略的第一个至关重要的决定因素是高级管理人员对实施过程的领导情况。成功实施战略需要管理层对组织变革的相关事宜进行清楚而有说服力的传达，使各级人员对于实施战略和达到目标业绩都能坚定拥护，唤起员工对战略足够的热情，将战略实施过程演变成一场全公司的运动。考虑到壳牌的业务组织比较庞大，全球共有29万员工在超过100多个国家和地区工作，员工的素质和成熟度较高，高层领导充分采取了授权方式来推进全球化战略的实施。在权力的授权方面，在全球化业务整合的第一阶段，充分授权四大地区的CEO先进行区域内的整合，各区域的CEO再授权各国的商务经理以推进全球化战略实施。

成功实施战略的第二个关键的要点就是有能力的人才建设。建立一个有能力的组织是实施全球化战略的重要事情。公司首先在各个部门成立了全球过渡委员会，对全球化的全过程进行领导，在全球范围内实行统一的员工能力阶梯，包括销售人员阶梯、市场人员能力阶梯、技术人员能力阶梯等，用以考核和发展员工，对于提升员工的整体素质和工作热情，拓宽员工的发展方向都起到了一定的良性作用。

一揽子行动策略

1.主要行动

荷兰皇家壳牌集团公司的使命是成为世界能源和石油化工行业的领袖，通过创造利润以对社会做出贡献并满足可持续发展的经济、环境和社会的需要。其战略导向是通过实现稳定的盈利并发挥竞争优势以提高壳牌的价值，通过激烈的竞争环境使股东取得丰厚的回报。通过进一步明确、开发和运用包括以下几个方面具有竞争优势的领域以提高集团的资本效益和经营业绩。

⊙ 不断创新，以满足消费者不断变化的需求。

⊙ 开发和应用世界级的技术，不断进行技术创新。

⊙ 行业中最强大的品牌和在一贯严格遵守“经营宗旨”的基础上所赢得的声誉。

⊙ 广泛的全球影响，在世界范围内扩展业务。

⊙ 吸引高素质和多元化人才的能力，以反映壳牌在全球的影响以及开发、激励和保留优秀人才，建立研究机构。

2.主题：因地制宜，善用全球智慧

壳牌在成立之初，就具有全球化基因。壳牌的母公司——壳牌运输与贸易公司和荷兰皇家壳牌石油公司分别来自英国和荷兰。在人员构成上，壳牌充分体现了自身“一百张不同面孔”的魅力。壳牌选用人才面向的是全球市场，只要符合标准就不受国籍限制。壳牌有国际员工约5700名，来自76个国家的员工在世界上100个国家工作。这种人才汇集的局面使得壳牌集团的经营和管理达到了国际标准。与多元化人才机制相对应，壳牌对各地分公司的管理也体现出一定的“自由度”。责任与权力高度下放，是壳牌在组织管理方面奉行的原则。壳牌分布在世界各地的运营公司，各自制定自己的发展计划并自主操作。各自的管理部门独立承担责任，设在海牙和伦敦的中心办事处是他们的资金融通机构和专业技术提供中心。这种方式使各分公司在面对突发事件时可以自行决断，使壳牌在风险面前拥有较强的灵活性和主观能动性。

3.关键性细节：应对全球风险

1972年，情景规划大师皮埃尔·瓦克带领壳牌情景规划小组假设了“能源危机”的情景。他们设想，一旦西方石油公司失去对世界能源供给的控制权，将会发生什么？壳牌又该如何应对？这次情景规划的价值不仅在于给出壳牌应对能源危机的措施，而且影响了决策者的思考模式。壳牌此后每年都会组织各地的分公司举行4次石油供应突然中断的“演习”，增强了地方公司应对突发事件的应变能力。

通过这种模拟演练，壳牌对于突发事件的应变能力在不断提高。这种能力也给公司带来巨大好处，例如海湾战争给世界石油市场造成巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸索出一套应对危机的办法，所以，尽管公司每天失去由科威特和伊拉克供应的几十万桶原油，它仍然没有受到致命的创伤。1973年，欧佩克（OPEC）宣布石油禁运政策，壳牌的竞争对手被打个措手不及，壳牌却早做好了充分准备，成为唯一能够抵挡这次危机的大石油公司，壳牌从危机中脱颖而出，成为世界第二大石油公司。

案例点评

壳牌公司国际化发展的核心模式是全球化的管理理念及其应用，表现在地区和业务的选择方面，则是灵活运用，从而顺利进行全球布局并有效降低风险。

壳牌公司管理最显著的特点就是放权中的权责对等原则。所谓权责对等原则，也就是权责一致，是指在一个组织中管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。权责对等原则的内涵应包含以下几个方面：

1. 管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓“对等”，就是相互一致，不能拥有权力而不履行其职责，也不能只要求管理者承担责任而不予授权。

2. 向管理者授权是为其履行职责提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授予其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切关系。

3. 正确的选人、用人。上级必须委派恰当的人去担任某个职务和某项工作。人和职位一定要相称。应根据管理者的素质和过去的表现，尤其是责任感的强弱，授予他合适的某个管理职位和权力。

4. 严格监督、检查。上级对管理者运用权力和履行职责的情况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任期间的真实情况。

可以说，壳牌作为经久不衰的国际大石油公司，其中一个重要的原因就是善于管理。壳牌公司在管理实践中一直贯穿着这样一种理念：管理者坚持以企业发展战略目标为管理核心，以调动人的积极性为基本内容，以创新技术为企业升级转型的强大动力，以融入当地文化作为拓展市场的重要手段，以HSE（健康、安全、环境）管理作为企业系统管理的科学纽带。

价值观念方面，壳牌提倡科学发展。他们认为，科学发展的前提是科学决策，科学决策的前提在于科学论证，科学论证的前提在于深入调查研究。壳牌在全球的布局虽然很广，有的项目很超前，但战略目标很明确，目的性很强，这主要是基于对国际市场的了解。目前，壳牌在世界的研究机构有16个之多，研究人员达到6900人，正是这种重视科技研究的做法使得壳牌集团长盛不衰，壳牌正是所有员工努力的结晶。