超越传统理论局限 迸发模式创新动力

日前，张瑞敏在海尔2015年互联网模式创新交互大会上一场激动人心的演讲的主题是：《人人创客，引爆引领》。“人人创客”的意思是：整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；“引爆”是要从产品销量到引爆用户流量；“引领”是要做到颠覆式的，完全和别人不一样。这与其“没有成功的企业，只有时代的企业”的思想一脉相承，不禁让人感慨：海尔确实走在了时代里了。

这个世界以润物细无声的方式正发生着激动人心的变化。我们已经进入大数据时代，生活在网络之中，乃至思维也在网络化。

过去一个企业消亡，一般是被竞争对手打败；现在要消亡，则是被这个时代淘汰。从跨国公司的角度，众多发达国家跨国公司的商业模式已经从价值链转型成价值网络，以符合这个时代的潮流，重塑生生不息的动力。更让我们想探究的是：它们是怎么转型的？有什么规律吗？在这里，我们从跨国公司商业模式由价值链向价值网络的变化历程，与读者朋友分享其商业思维的逻辑。

跨国公司的新型管理工具——商业模式

跨国公司，特别是其中几百家占统治地位的跨国公司形成了巨大的、无所不包的全球经济网络，而各国之间的经济关系，在很大程度上不过是跨国公司内部经济关系的外在表现。实际上，一切高水平、高层次、大规模的贸易、投资和科学研究等活动均以跨国公司为主体或载体进行着，跨国公司已经成为当前国际经济关系的主体。

对于“跨国公司”的划分标准，主要依据以下三种：一是结构性标准，包括跨国的程度、所有权性质、决策和控制权掌握者等；二是营业实绩标准，包括公司在国外经营的资产额、销售额、雇员人数和利润等指标；三是行为特性标准，包括公司是否具有全球的经营战略，是否客观地对待和处理各国的机遇和挑战，是否公平地管理、激励和调节各子公司的经营，是否重视整个公司的资源优化组合与协调发展等。参照以上三条标准可以判定，绝大多数世界500强的企业属于跨国公司。商业模式提法最初兴起于上世纪九十年代互联网经济蓬勃发展的时期，但商业模式则是伴随企业一直存在，只是在全球性商业实践中，企业家开始日益依赖商业模式这种新型管理工具而已。世界500强企业积累了高额财富，在一定程度上说明了它们适应经济全球化趋势而制定的国际化商业模式的成功性。分析、总结、提炼这些企业的国际化商业模式，对其他跨国公司乃至其他企业的发展将具有较大的启发意义。

基于以上思路，我们按照代表性、持续性和独特性三大标准，兼顾总体行业平衡、区域均衡、国家均衡，按照20/80原则，从世界500强中选取了100家企业，

从案例角度，系统研究其商业模式的发展历程、目前状况、未来发展，以期从中探索出跨国公司从价值链到价值网络发展过程中呈现的规律和趋势，以期对各类型企业，尤其是国企的“走出去”战略，有一定的借鉴、指导乃至引领作用。

企业从“自我”到“我们”的转型

跨国公司是公司演化的结果，而国际化是其演化过程，是战略管理的高级阶段。国际化战略是企业在国际市场上设计开发核心竞争力、获取竞争优势的综合的协调的约定和行动，商业模式则是企业价值创造的逻辑或机制。战略与商业模式之间有同有异。战略是要建立竞争优势以赢取超额利润；商业模式包含盈利模式，核心目的是阐明价值创造的逻辑或机制。两者相同之处在于都涉及盈利，差异在于导向和重点不同。战略的核心是以“自我”为核心的竞争导向，商业模式是以“我们”为核心的合作导向。“战略”概念最初源于军事战争，战争谋略的意思，有很强的竞争意识和“自我”意识。商业模式概念源于商业，商业的本质是交易，是通过商品或服务获得为消费者或者客户服务，并因此获得报酬，因而是“我和你”。在“战略观”下的商业模式是价值链模式，在“协同观”下的商业模式是价值网络模式。协同观下的商业模式是多企业主体视角下的价值创造，是对基于单一企业战略观下的价值创造方式的包含并超越，在由战略观到协同观的转型过程中，企业完成了由“自我”到“我们”的转型。

价值创造的新视角——共享、共生、共创

进入21世纪，世界500强公司的无形资产价值占企业市值的比重，已由1982年的38%提高到了85%，有的甚至超过了90%。根据Interbrand公布的2013全球百大品牌榜，苹果以983亿美元的品牌价值跃居榜首，第二名Google是933亿美元，第三名可口可乐是792亿美元。可口可乐自该榜设立以来首次跌落榜首位置，表明了当代是一个科技时代的特点。而这些公司的净资产与品牌价值相比，似乎不成比例，其中的道理何在呢？

按照战略管理经典理论，资源、能力、核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业将有形资源和无形资源进行组合以形成能力，能力又是企业核心竞争力的来源，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。

企业的有形资源主要指财务资源、组织资源、实物资源、技术资源等，无形资源主要包括人力资源、创新资源、声誉资源等。无形资源最核心的特点是价值可以得到最大程度的利用，如知识，使用者范围越广，能够给各方带来的收益越大。声誉是靠企业的行动和宣传培养出来的，是多年在市场上的出众表现，体现了利益相关者对企业竞争力的认可。声誉表明了企业的发展能够被利益相关者认识到的程度，同时也表明未来他们对企业竞争状况的认可程度。企业不断地投入资金进行技术创新和积极的广告宣传，这样都可以帮助企业将声誉和品牌联系起来。

无形资产指由特定主体所拥有，无一定形态，但可构成竞争优势或对生产经营发挥作用的非货币性资产，如知识产权、品牌、人力资源、企业文化等都可以算是无形资产。

可以看出品牌既是无形资源又是无形资产。从品牌的角度来说，联合利华前董事会主席Sir Mike Perry指出，“品牌是价值的载体”。从企业的角度看，品牌“为客户创造有别于竞争对手的价值”；从客户或是消费者的角度，“品牌就是消费者或是客户对产品的感受与认知”。这就意味着，品牌是客户和生产者共同的价值的载体。这也意味着，企业已经从打败竞争对手的传统逻辑转向为客户创造价值的逻辑。

我们看到两个链条，一个纵向链条表示公司自身的追求，产生两个结果即竞争优势和超级利润；横向链条表示客户价值。企业和客户共享的资源是无形资源——品牌价值等。品牌才是越用越多的价值，这就意味着企业的本质在于，对于共同的无形资源——尤其是品牌资源的进行开发，以形成客户价值最大化，从而实现企业自身价值的最大化。

进入20世纪90年代后，借完成国际化经营、步入全球化阶段之机，加上服务业的发展，基于对企业经营全球化发展趋势的预测和把握，西方跨国公司尤其是全球500强企业纷纷调整其价值链重心，将业务重点转向产业价值链的下游环节，即增值空间更大的市场营销和服务环节，由此产生了“品牌价值”

价值链的价值创造——建立优势、战胜对手，少一个是一个

我们发现，跨国公司的价值创造，大多源于无形资源。实际上，成功的跨国企业，大多是通过在价值链上发掘可持续竞争优势中的无形资源，来实现价值增值的。

价值链的概念最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特于1985年提出，是一种强有力的战略分析框架。价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合，企业通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链条来取得差异优势。可持续竞争优势有四个标准：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力，所指向的事物包括品牌、文化、关系、声誉、系统优势等无形资产。这也就意味着企业通过上述无形资产的使用，在价值链上创造价值。

价值链包括上游的合作伙伴和下游的客户等。企业创造价值的核心逻辑是：企业通过可持续竞争优势的建立，战胜了竞争对手，整合了上游的供应商，达到服务客户的目的，从而赢取了超额利润。

价值网络的价值创造——关系重构、共同参与，多一个是一个

价值链主要是指企业价值链，同时价值链又是价值系统的一部分。“我—你”客户价值升级到“我—你—他”的链条价值。在多价值主体的协同观视角下，形成客户、伙伴（不仅仅包括供应商，还包括商业伙伴、同盟者等）、企业的三方面的组合。

这时候成功的企业其焦点已经不是公司、产业本身，而是整个价值创造系统，在系统内不同的经济行为主体——供应商、商业伙伴、同盟者、顾客一起工作，共同创造价值，他们的关键任务是这些行为主体间的关系和角色的重构，以新的方式，发挥协同效应，形成共同参与者一起实现价值创造。

在此过程中，价值和利润频繁地在价值链各环节中转移，并且价值链经常发生断裂、压缩和重新整合。作为企业，需要考虑利润产生的环节，发展与供应商、分销商、合作伙伴的关系，发挥协同效应，取得整体大于局部的协同效应，共同创造价值，从而形成难以模仿的竞争优势，这是价值网络商业模式创新的重要思路。

一般而言，价值网络同时包含了企业、客户与伙伴三个主体。然而，对于非终端的公司而言，一家企业可能同时以企业、客户与伙伴的身份存在。此外，在一些价值网络中，不同主体共同构成了某一企业的客户，而若是将不同主体分开，则每个个体并不成为客户。例如在腾讯生态中，腾讯公司的客户是其软件的使用者与相关的广告商，二者共同构成了腾讯公司的客户，单独的软件使用者或单独的广告商都不能成为腾讯公司的客户。因此，在价值网络里可能是去中心化的。

价值网络中的价值创造以类似“井田制”的方式进行，不同主体将自身资源的一部分共享出来共同创造出价值，并从创造出的价值中取得一部分。在这个过程中，价值创造的影响因素有两个方面，第一是价值网络对资源的转化能力，第二是不同主体共享的资源多少，以及不同主体获取的资源多少。

价值网络对资源的转化能力较强，价值产出大于价值投入，称之为价值网络高端锁定，反之则称之为价值网络低端锁定；某一主体获取的资源多于投入的资源，称为主体高端锁定，反之称为主体低端锁定。依照这两个维度，可以将价值网络划分为四种不同的状态：（见下图）

价值网络对资源的转化能力主要指企业共同投入资源后价值网络能产出多少资源，转化能力主要取决于价值网络主体的转化能力，对企业而言主要是无形资源为主（知识、声誉、人员等），对客户而言主要是客户自身能力（价值网络中客户也是价值的创造者，客户可能在一定程度上也决定了价值网络的高端锁定或低端锁定），同时价值网络中各主体之间的关系也创造价值（最佳组合是优势互补，关系和谐等）。

在主体共同创造出价值之后，将对创造出的价值进行分配。企业获取价值之后，又将其重新投入价值网络中进行共同创造。从短期来看，如果企业从价值网络中获取的价值小于其投入的价值，则企业将处于低端锁定，由于存在专用性资产等因素，短期内企业不会退出价值网络；如果企业长期从价值网络中获取的价值小于其投入的价值，则从长期来看企业的投入量将越来越少，直到企业完全退出价值网络。

国际化商业模式的价值创造——“创新生态系统”

1.利用核心能力与进入方式进行协同组合

国际化战略的核心是国际市场进入方式与核心竞争力进行协同。核心竞争力是以无形资源为主，进行价值创造，而国际市场进入方式，则包括出口、许可、联盟、收购、建立新公司等多种方式，两者形成组合创造。

以无形资源为核心的核心竞争力（从资产角度看，是无形资产）与进入方式之间的组合，形成能力与进入方式之间的对应矩阵（如下图所示）。基于此矩阵，我们就可以分析出国际化过程中，跨国公司创造价值的逻辑。

2.战略联盟

20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境巨变的情境下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。

实际上，面对不断变化的消费者需求、日益缩短的产品和技术生命周期以及日趋复杂激烈的全球竞争等新现实，单打独斗发展的传统思路已经行不通。于是，越来越多的跨国公司之间建立起了各种形式的战略联盟，包括建立合资企业、共同研究开发、许可贸易、特许专营、合作生产和销售、勘探协议等。

战略联盟的好处是可以共同分担研究开发费用、分散与减少风险、取长补短、优势叠加、取得技术协作溢出效应，这样既可加强各方的竞争地位，又可避免两败俱伤，增强企业的竞争力和生命力。

据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式缔结战略联盟的高达90%。跨国公司依靠与其他跨国公司在从研究与开发到销售等系列经营活动方面组成的网络，将自己的触角伸向世界各地，寻求一切对自己的发展有利的优势和机会。

目前，战略联盟不只局限于合资企业的相互参股，资本流动，而是拓展到技术、市场、资金、人才、信息等方面的全方位合作，它把分散在各国的研究开发、生产加工、市场营销及售后服务等价值增值链上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作，优势互补，资源互用，利益共享。这样，加盟者既可从对方获得各自所需，又确保各自的独立性，既不同于跨国公司内部一体化模式，又通过生产要素的流动，进一步将自己扩展到国际生产一体化的范围内。

3.价值网络

一个成功的跨国公司是要能从世界市场的角度进行思考的。它在每一个区域的每一个公司乃至每一个伙伴，都不是以单一的一个形式存在的，而是各个点之间相连成线，每条线相连而又组成了一个网状结构。在这个网状结构中的每两个点之间都是有联系的，相互协同。而整个公司与外部世界，也是相互联系的，连为一体的。

21世纪初，美国提出“创新生态系统”的思想，即将创新体系视为一个动态的、复杂的生态系统，在这个系统中，经济和社会的诸多方面存在连续不断的多种多样的相互作用，特别是“各个创新主体之间的交流和互动、科学家在前沿的自由探索、私营企业的开发逐利策略、政府的长期战略目标和研究型创业型高校之间的良性竞争，使得相关创新各方能够有机结合和高效互动，有力地推动创新体系的演进。”

价值生态系统就是价值网络系统，其体现者是乔布斯，乔布斯之所以是这个时代的英雄，是美国政治、经济、人文、法律、教育等环境要素协同作用的结果。在研究中，我们发现，中国缺少的不是资金、技术、手段，而是没有创新的制度文化，永远也出不了乔布斯。因此，中国优秀跨国公司企业的出现，只有从制度创新上去突破，才有可能对“钱学森之问”有一个最好的回答。

但实际上，2013年以来，互联网思维席卷中国，某些变化已经形成。我们发现一个有趣的现象。我们这个时代的英雄乔布斯是超级的“索尼粉”，雷军则是标准的“果粉”。做小米手机的时候，给雷军最大的启发就是乔布斯的专注，专注才能把东西做到极致，从某种意义上，这也是索尼的精神。索尼移动在华失利，又是以小米为代表的互联网思维冲击的结果。历史在循环，历史在前进，某种精神在“包含并超越”中进化着。而党的十八届三中全会的《决定》指出：“让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流，让发展成果更多更公平惠及全体人民”，也正在宣告一个制度变革乃至文化变革的时代的来临。

在这个时代，既是“自我”的充分绽放，又是“我们”的合作共赢，是一个真正的“人的时代”。

在这个时代面前，许多价值将被重新评估，许多概念将被刷新。整个商业系统，就好像一个森林一样，有众多的企业在里面生生死死，实际上即使是世界500强企业，平均寿命也仅仅40年而已；而整个森林系统，则是生机勃勃，不也很好吗？所以，企业的本质，也许真的不是为了成为所谓的百年老店，能够在这个时代里面，创造出自己独有的价值，就是好的；至于生死，似乎可以置之度外。

想起笔者在瑞典的跨国公司利乐（中国）工作期间，曾经有一个有趣的经历。出差在酒店开发票时，服务员问“利乐”是哪两个字；同事回答：利益的利，快乐的乐！我忙说：不对，是胜利的利，快乐的乐！不是因为利益而快乐，而是因为胜利才快乐！现在一想，其实，应该是“利乐众生”的“利乐”，本质就在名称里。活出企业的本质，就是企业的价值所在！