关于医院资产创新管理的几点思考

（镇江市第四人民医院 镇江市卫生局 江苏镇江 212002）

一、资产管理现状

（一）管理难。医院资产具有种类多、数量大、价值高、使用地点分散等特点。从资产来源看，有上级配发、医院自购自建、地方单位捐赠等方式，还有医院自筹、财政补助、科教项目资金等渠道；从资产种类看，可分为13个大类，仅医疗设备就分为20余类。由于医院无专职的资产管理人员，一般由后勤人员兼职，责任不到位，造成医院在资产报废审批、购进控制、调转报批、数据统计等环节缺乏有效管理，突出表现在流动资产积压浪费、固定资产运行效率低下、无形资产疏于管理等方面。

（二）核算难。医院资产账务管理、财务核算涉及成本核算系统、固定资产系统等，各管理部门也有自己的相应系统，软件间互不相通，信息不能共享，重复录入较为普遍，不能保证资产账账相符、账实相符，如应收医疗款明细账，与医保结算往来账不一致。医院资产采购及自建普遍涉及分期付款情况，各管理部门确认资产及其价值的方式不尽相同，也会影响资产核算的准确性。同时实际工作中医院以耗材抵扣资产价值现象也较常见，但会计核算、日常管理都对这部分资产未能及时跟进。

（三）决策难。历史上，由于采购部门、管理部门、使用部门与财务部门对资产的管理相互脱节，未形成整个管理闭环，因而资产增而不加、减而不少的情况时有发生，造成医院资产信息不全、价值不准、账实不符、底数不清。由于统计资料的不完善，资产现有数与实有数据不符仍较常见，领导及管理人员无法准确查询资产信息，不清楚资产实际所在地及存量，在制订和审批年度资产采购计划时，领导不愿用甚至不敢用资产信息进行决策，所以容易导致结论偏离正确方向，投资论证走过场，造成有的项目资产重复投资，利用率低下；有的项目资产紧张，超负荷运转，不利于医院整体运营效率的提升。

二、对策

公立医院资产管理，必须摆脱传统的粗放型、经验式管理模式。只有通过管理创新，才能重建与实际工作相适应的科学化、精细化高效管理模式。

（一）管理模式创新思考

1.以体制创新为基础，促进资产综合化管理。设立医院资产管理委员会，跳出条块分割，加强资产综合管理，按资产的类型设立不同的下属资产管理分会，将财务、总务、设备、资产使用方等多部门进行融合，按管理矩阵法推进资产管理，同时针对大型设备管理、基建管理引进项目化管理方法，实行项目经理制，如购置大型设备由项目经理负责医疗用房、人员到岗乃至收费标准确定等一系列配套工作的整体推进，其优点是加强资产管理整体性，提高时性效。

2.以改革创新为动力，构建医院资产管理新模式。引入社会资本办医是医改的大方向，而实行部分资产股份化，不仅仅为医院获得经济利益，也会对医院经营管理带来深远影响。首先，投资方在资产购入时就会充分考虑资产购入的可行性，进行相应的调查论证，如医疗需要、人群需求、该资产在本地区的分布情况等，以及在医院运营中的地位与作用，进而减少医院投资盲目性。其次，资产购入后投资方势必会加强资产使用率，会主动进行相关宣传，培育与该资产相应的医疗市场。医院在进行资产股份制改革时，选择资产合作方，也会选择资产购入风险大、价格高的项目，以分摊风险。同时资产股份合作对相关科室、人员也会带来管理理念、管理方法上的冲击，给医院管理中普遍存在的保守、僵化的工作作风带来一些改变，从而逐步提升医院精细化管理水准。

3.以预算管理为内涵，促进医院资产管理前移。传统资产管理模式下，存在“资产购置论证走过场，投资后再进行考核”的弊病，对此应加强资产的预算化管理，将年度资产购置预算设为刚性预算，在编制部门年度预算时，资产管理委员会以科室资产配置预算申请、现有资产使用信息为基础，采取重大项目听证制度，再综合考虑科室信誉度、资产运行费用、资产服务功能、资产管理能力、资产配置与医院发展等各项指标给予资产配置预算申请意见，报预算委员会审批，以促使资产管理前移，减少投资盲目性。

4.以实质管理为依据，填补资产管理真空。在某些情况下，虽然固定资产所有权不属于医院，但医院能够控制与该项固定资产有关的经济利益流入医院，也意味着与该项医院固定资产所有权相关的风险和效益实质上已转移到医院，在这种情况下医院应将该项固定资产予以确认，但在实际工作中往往未作医院固定资产处理，成为资产管理真空。对此，应将此项资产纳入医院固定资产单项专门管理，根据资产市场价、评估价入账，建立“三账一卡”制度，依据经营性租赁合同设立明细账，通过上述措施使实质管理资产得到有效控制。

5.以绩效考核为抓手，促使各项管理制度落实。每家医院针对资产管理都有各类制度，但制度不仅仅是挂在墙上的，重要的是加以落实，在制定制度时要充分考虑可执行性、可量化性，从而将制度执行纳入绩效考核，以绩效考核为抓手，促使各项管理制度真正得到落实。

（二）医院的具体做法

1.加强信息化建设。医院要加强资产管理，信息是关键，而市场上没有现成的各类软件。医院领导层充分认识到信息的重要性，鼓励管理人员积极参与相关软件开发，成本核算系统、物料系统、固定资产系统、预算系统均是与一家软件公司联合开发的，在方案设计之初就充分考虑到各系统间的融合性，避免数据重复录入，在各系统间实现数据共享。由于我院系统均是医院人员深入参与研发，个性化程度高，解决问题较彻底。在此基础上，充分利用信息资源，推广条码技术实现移动终端管理，对资产的采购、验收、使用、调拔、报废等增减变化信息直接在电脑、平板中反映出来，并通过医院最新开发的网上审批系统及时传递给财务部门、资产管理部门、院资产管理委员会，对各部门资产使用状况做到动态管控，将资产各类情况与预算管理相结合、与网上审批相结合、与成本核算相结合加快信息传递速度，提高信息传输质量，为加强资产管理提供坚实基础，形成资产申购、使用、调拔、报废等多层次综合管理体系。

2.加强绩效考核。以绩效分配杠杆促进科室资产运营管理。如将资产根据科室可控程度分为三类，可控度最高的为C类，次之为B类，最低的为A类，不同类资产使用情况采用不同绩效挂钩方式，同时在绩效考核中不仅对资产使用方加强管理，对总务科、药剂科、设备科等资产管理部门也采用存货周转率、药库资金占用率、库存周转率、物资损耗率、设备使用率等一系列有针对性的考核指标，改变过去只考核资产使用方的单一管理模式，使资产使用方、资产管理方形成合力，共同管理好资产，使存货等指标得以优化。

3.规范耗材管理。2013年镇江市已实行新的物价改革，其重要措施之一就是取消高值耗材的差价，高值耗材同药品一样无任何盈利空间，医院结合临床路径，建立耗材管理流程，促进耗材规范管理，以信息化技术流程倒逼耗材管理规范化。

4.加强欠费管理。欠费管理一直是医院流动资产管理的热点问题，对此医院制订《催费管理制度》，从发生欠费的源头提前介入，防止欠费的发生。在财务科设立专职欠费管理员，在结账处设立专职催费管理员，在各病区科室设立兼职催费管理员，在医务部、护理部设立欠费联络员，从而建立多部门、多环节联动机制加强欠费管理，做到会计账目、欠费明细账目账账相符，在将欠费管理与绩效管理相结合的同时，开辟“绿色通道”，建立“特例特议机制”保证危重病人、贫困病人的救治，维护公立医院的公益性，此外在HIS系统设立恶意欠费黑名单，加强欠费监管。

5.加强现金流管控。现金流管控是医院财务管理的一项重要职能，建立现金流管控体系是确保医院生存与发展的重要保障，医院必须加强货币资金的管理，建立和健全货币资金内控制度，提高货币使用效率，防止发生不必要的损失和浪费。因此医院依托全面预算管理系统，层层分解支出预算目标，并结合网上审批系统加强支出控制，建立费用指标预警值，实现预算的过程控制，硬化预算约束，建立严格科学的投资评价体系并实行责任追究制，以加强现金流管控，提高资金使用效率。

6.实行科室信誉评分。为促使科室加强资产综合管理、全过程管理，实行科室信誉评分制度，如平时针对科室的卫生材料、总务物资耗用与科室工作量、收入关联情况、设备使用率情况、病床使用情况、设备报废管理情况等进行综合打分，得分在90分以上的为AAA级信誉，80-90分为AA级信誉，60分-80分为A级信誉，60分以下为负信誉，对AAA级、AA级信誉科室在申报资产购置预算、床位配置预算等方面进行加分倾斜，而对A级信誉科室尤其是负信誉科室，在申报预算时则减分控制，通过实行科室信誉评分使得各科室平时就必须加强资产的整体与全过程管理，否则在医院资源配置上将受限。

我国医院资产管理经过多年工作实践已十分成熟，但随着医改的进一步深入，医院所面临的内外部环境更加复杂，医院只有自身不断推进精细化管理、挖掘管理潜能才能获得可持续发展，以形成资产管理的良性运营，促进国有资产保值、增值。