中远中海整合，航运联盟何去何从

徐剑华 上海海事大学城市现代物流 规化研究所原所长、教授

日前，中国两家最大国有航运公司的整合传闻终于成为现实。8月7日，坊间传出中远集团和中海集团成立改革领导小组，随后媒体报道，两大集团改革领导小组中，共有五名成员，其中中海集团占三位，中远集团占两位。随着改革领导小组的诞生，整合工作进入快速道。中远和中海的合并可能会导致其市场份额的扩大，但整合背后成本几何？ 特别是集装箱部门的整合，牵一发而动全身，会对现有四大班轮联盟为主体的国际竞争格局带来深远影响。

竞争力与公司规模的关系

梳理两大集团的业务范围不难发现，中远和中海旗下的航运主业基本相同，均包括集装箱运输、干散货运输、液体散货运输、杂货及特种货运输业务等，在航运相关产业方面，也都经营码头和物流业务。可见双方主营业务的重合度相当大，特别是在集装箱运输板块，双方运力接近，航线类似。

窃以为，同干散货、液体散货、杂货及特种货等运输业务不同，集装箱运输领域的合并似无必要，而联盟应当是最好的制度安排。我国外贸集装箱运输市场的份额不高，基本不牵涉国家战略，其核心是航运企业的市场竞争力问题，但企业的规模与竞争力提升并没有确定的联系，藉由合并实现我国在班轮运输市场上的竞争力提升不切实际。全球20大班轮公司中，市场份额排名第一位的马士基和第20位的万海船务，近6年来的财务业绩分别名列第一和第三。而万海的船队运力规模（20.9万TEU）还不到中海的1/3、中远的1/4或马士基的1/15。

近几年来，全球集装箱承运人在财务业绩方面分野明显，尤其是国有班轮公司的业绩普遍表现不够突出。为了排除个别年份偶然因素的影响，我们以全球金融危机以来6年的数据进行分析。据“美国托运人”杂志（American Shipper）的统计，按2009～2014年的6年累计业绩计算，世界排名前20大班轮公司中，除了无需公布业绩的地中海航运、达飞轮船、汉堡南美、阿拉伯海运和太平船务5家公司以外，公布业绩的15家公司中只有马士基、东方海外、万海船务和赫伯罗特4家公司盈利，营业利润分别为48.5亿、12.3亿、6.7亿和80万美元。其他11家公司全部亏损。按亏损额从小到大排列是长荣海运（-0.67亿，美元，下同）、中海集运（-6.84亿）、现代航运（-7.20亿）、阳明海运（-7.31亿）、韩进航运（-8.49亿）、商船三井（-9.50亿）、以星船务（-11.98亿）、美国总统轮船（-12.66亿）、中远集运（-20.25亿）。

如果加上徘徊在盈亏平衡边缘的长荣，可以看出，除赫伯罗特以外，所有盈利的企业，虽然表面上建立了现代企业制度，都是合规的股份制企业，甚至是公开上市的公司，但是实质上都由强大的家庭或个人控制。其中包括虽未公布业绩但可推定盈利的地中海航运和达飞轮船两家家族企业巨头。因而看起来，航运公司在私人手中发展更加兴旺。马士基航运公司最近6年的利润高达48.5亿美元，是第二位东方海外的4倍，已成为业内公认的翘楚。

中国经济体制改革研究会名誉会长高尚全说：“我们总认为国有化才是社会主义。其实，资本要向效率高的地方流动，这是经济规律决定的。国有资本有进有退，合理流动，应该是常态。但我们有的同志习惯于国有资本固化，一说要退出就认为这不是搞社会主义。”

从所有制来说，公私混合所有制的赫伯罗特可能是这些盈利公司中的一朵“奇葩”。赫伯罗特认为，私人控股公司可能会因为治理和透明度问题而难以飞跃。而公众持股的上市公司则处在一个持续的聚焦之下而且经常被迫进行短期的思考。权衡利弊，赫伯罗特选择了最适合自己的混合所有制模式。

与此相反，所有国营和准国营班轮公司6年累计业绩全部显示亏损。其中最为令人错愕的是在20世纪80年代至90年代初期曾被许多全球承运商奉为业界创新标杆的美国总统轮船公司（APL），在1997年被新加坡国有企业东方海皇集团收购后，风光不再，以六年亏损12.66亿美元的业绩排名倒数第二。

在全球经济危机以前，美国总统轮船还常被作为航运业最赚钱的船公司之一加以引述。然而，在经济衰退和运力过剩对航运业的双重压制下，在新加坡武装部队总参谋长伍逸松（Ng Yat Chung）自2011年接任东方海皇的总裁兼首席执行官以来，APL一直处于利润流失状态，再未实现过盈利。2010年，美国总统轮船还是全球第四大集装箱航运公司，但是今天，运力排名已跌到世界第12位，是20大承运商中仅有的3家新船订单量为零的公司之一。

也许这不是偶然的。其实，在全球银行业中也可以发现许多类似的问题，如花旗银行、美国银行、以及许多其他的银行，国有银行往往是效率最低的。而私企特别是家族企业则往往能够在早期发现经营管理的漏洞，并及时采取措施防止其蔓延。

当一家国营公司中有一伙人运用他们的方式达到最高管理层级，然后拿到一个怪兽的钱包，放置在角落里隐藏起来。政府的免费资金使他们更加容易假装具有竞争力。

家族拥有的企业和真正需要面对股东质询的企业（如赫伯罗特和以星航运）不能够容忍以上这些奢侈的行为方式。

警惕麦肯锡

全球金融危机以后，美国利用中国购买美国国债的大笔资金走出困境，率先实现经济复苏。然而中国经济增长却开始进入下降通道，并反过来受到美国及欧洲的围堵。从出席中国“9·3”大阅兵的政要名单可以看出，当前全球正在形成以美国为核心、欧洲和日本、加拿大、澳大利亚等为基本力量，针对中国、俄罗斯及亚非拉发展中国家的战略联盟，这个所谓的联盟其实就是那些文化价值观相近的国家对以中国为首的发展中国家展开的战略围剿，一场新的全球性的“剪羊毛”大战或许已经开始。麦肯锡公司可能不会满足于剪羊毛，他们要抱走整只羊。

记得有一个段子：有一个老头正在草地上放羊，忽然一个年轻人走到老头面前说，老先生，我可以为您服务，我将告诉您，您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。老头还未作答，年轻人就开始了工作。他用电脑无线上网，把卫星遥感成像的图片再通过云计算和软件分析。数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。老头这时叫住了年轻人：年轻人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道？老头笑了：因为你具有贵公司咨询人员的所有特点，第一、你不请自来。第二、你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三、你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。

值得警惕的是，美国总统轮船的母公司东方海皇集团的管理模式，部分地是在麦肯锡的指导之下完成的。除了万海船务（非全球承运商）和东方海外以及可视为近似不盈不亏的长荣以外，日本、韩国、台湾和中国大陆的七家全球承运商业绩全部“沦陷”。这是否证实了某些业内人士的观点：亚洲模式不可持续，麦肯锡策划的亚洲模式尤其不可持续？

也许中国的国企监管机构正在借助像麦肯锡或其他的咨询机构、财务公司和银行去整顿目前的混乱，意图整合出一个中远与中海兼并重组的企业。但是，全球金融危机以前根据麦肯锡咨询报告以高价租入大量干散货船而导致某企业负债累累的前车之鉴刚刚过去。我们不得不思考中远集运和中海集运的整合应该以更加科学的方式进行。

迄今为止，在大多数情况下，麦肯锡和投资银行所提出的解决方案还没有一个获得普遍的赞赏。看起来这一次他们很可能再次拿出某一个同过去相似的解决方案。“中远+中海”大整合，将是一个比较复杂和漫长的过程，结果如何需要我们拭目以待。但几乎可以肯定的是，既然这两家企业是直属国资委管辖的央企，那么，我们可能会看到不同于马士基收购铁行渣华和美国海陆公司的模式，或者甚至不同于东方海皇集团收购美国总统轮船公司的模式。提交给在上海证交所和香港证交所的股东们的等式，从长期来看会对市场价值贡献会有多大？企业合并所需要的巨额成本的对价由谁来承担？都需要时间给我们答案。

被磨损的企业竞争力

在过去几十年里，以“国家利益”的名义（所谓“大到不能倒”，TBTF），把“国货国运”和“国轮国造”作为国策，不计成本地建立国家商船船队和国家造船计划，在许多国家进行的如火如荼。东方海皇集团长期以来一直从国家支持的低成本融资中获利，直到最近由于全球进入低利率环境而使这一免费午餐显得不是那么重要。中国的国有航运企业同样得到了相似的融资支持（如低息贷款）和各种补贴（比如拆船补贴）。在处理政商关系方面，央企自然更是享有独到的优势，并因此而得到更多的获利机会。

在当前的市场环境下，整合后中远中海体量变大，但藉此获得更大的竞争优势，则依然面临着不小的挑战。

事实上，当前集装箱运输领域的竞争力来源于成本的控制。以马士基航运为例，它既大又强，其实并非来自于规模经济，而是成本控制真的做到了位。马士基一直坚持不懈地采取各种措施降低成本，包括建造巨型船、组建2M联盟、慢速航行、优化航线、加强运力管理、领导层“换血”和裁员，向特定客户提供“天天马士基”服务项目等。

我国两大班轮公司，无论资金成本、造船成本、租船成本、燃油成本、人力资源成本、管理成本乃至制度成本方面，几乎都没有明显的优势。随着全球进入通货紧缩时期，央企独享的低息贷款优势日渐削弱。一旦失去政策支持，融资成本与国外企业相比就毫无优势。市场瞬息万变，当前国企投资决策层层审批的制度无法适应快速变化的市场，造船及其他重大决策往往错失最佳时机。缺少监督的高管薪酬、职务消费和关联私企、“罗卜招聘”、定向招标等管理中的隐性成本往往造成国资流失。中远中海整合后，实现企业竞争力的提升任重道远。

航运联盟竞争格局再平衡

自从2006年马士基兼并铁行渣华、赫伯罗特兼并加拿大太平洋（CP Ships）和达飞兼并达贸之后，经过8年“并购空窗期”，直到去年才有一例，即赫伯罗特与南美轮船的合并。迄今，集装箱运输领域的企业合并潮并未出现。然而，与此同时，航运联盟大潮却方兴未艾，全球前20位的班轮公司已有16家分别参与到G6、2M、O3、CKYHE四大联盟中，全球航运“四强争霸”的格局已经初步形成。

德鲁里日前表示，中远集团和中海集团的合并计划可能对现有班轮公司联盟和亚洲运营商之间进一步的合并产生影响，并导致多米诺骨牌效应。

中远集运和中海集运的运力排行分别为全球第6位和第7位。截至9月初，中远集运旗下船队规模达165艘，总运力86万TEU，占全球总运力的4.4%，此外还有21艘、31.8万TEU的 订 造 运力。中海集运旗下船舶规模为137艘，70万TEU，占全球总运力的3.5%，另有8艘、10.8万TEU订造运力。一旦双方合并，合并后的集装箱船运力规模将达到157万TEU，占据全球总运力的8%，并轻松成为全球第四大承运商。

中远和中海合并后，将会对东西向主干贸易航线的超级联盟造成重大影响。中远作为CKYHE联盟的一员，与其他成员公司川崎汽船、阳明海运、韩进海运和长荣海运均保持长期的合作关系。而中海作为O3联盟的一员，自今年年初以来也已与达飞轮船和阿拉伯轮船保持合作关系。O3联盟和CKYHE联盟的运力综合接近市场总运力的40%以上，因此这两大联盟合并能获得监管部门批准的可能性不大。相反，无论是CKYHE联盟还是O3联盟，一旦失去中远或中海，都将面临一个重大的运力空虚需要填补。

根据目前东西方向贸易航线（亚欧线、跨太平洋航线和跨大西洋航线）的船舶部署来看，截至2015年7月，中远和中海所提供的运力均达到每个联盟所部属的运力的四分之一左右的水平。而作为现有的大型联盟中规模最小的一个，O3联盟在失去中海集运后，所剩余的达飞轮船和阿拉伯轮船两家将不得不继续签订新船订单来填补空缺。而由于这两家公司拥有共计52.5万TEU的新船订单，这两家公司最有可能去寻求一个替代合作公司，来填补中海一旦离开后所带走的另外10.8万TEU的新船订单这一空缺。

同时，这也许解释了为什么阿拉伯轮船被认为是美国总统轮船的潜在收购方。美国总统轮船的市场份额虽然不如中海大，但是一旦收购成功，不仅能填补中海集运的空缺，而且能够将该公司从G6联盟中撤出，减少竞争对手的优势。

据德鲁里预测，一旦O3联盟或CKYHE联盟失去中海或中远，这两大联盟的市场份额将分别降至13%水平。然而，若是其中一方同时赢得中远及中海，其市场份额将升至28%左右。

单就亚欧航线来看，一旦O3联盟或CKYHE联盟失去中海或中远，这两大联盟的市场份额将分别降至14%和17%左右的水平。然而，若是其中一方同时赢得中远及中海，其市场份额将升至25%和28%左右。

由此可见，如果中远和中海合并，O3联盟和CKYHE联盟的相对竞争力将发生重大变化。其连锁反应可能引爆新一轮的重大并购，美国总统轮船将成为被“围猎”的对象。四大联盟的市场份额或将经历重大变化和重新平衡。

谢燮在“中国航务周刊”发表的《巨轮合体引发三点思考》一文中说：“集装箱运输市场上普遍采用联盟方式获得规模经济优势，而不是合并方式，其核心原因在于航运联盟具有较好的灵活性。航运市场的总体供需关系在变，各细分领域的供需关系也在变，占据集装箱运输成本很大部分的燃油成本变化很大，这些都对企业的运营产生直接影响。因此，灵活的制度安排有利于企业根据市场形势转换运营策略，联盟的对象、联盟的航线、联盟的共享相对灵活，更有利于企业在不同环境下获得较好收益。而两家企业合并，需要面临各方面利益的平衡、协调和博弈，成功的概率较小。在这样的认识下，中远中海在集装箱领域合并后的前景令人担忧。其实，中远集运和中海集运不妨先联盟再说，这样也可为今后的合并提供参照。”

笔者认为，如果中远集运和中海集运最终决定走联盟道路，确实是比较明智和稳妥的整合路径。本文对于四大航运联盟竞争格局的失衡与再平衡的影响分析基本上也适用于这两家公司先联盟的路径。