企业人力资源管理信息系统建设常见问题分析及对策

聂宜军

[摘 要]本文就企事业单位人力资源管理信息化过程中所关注的系统功能定位、需求分析、软件选型和实施、业务流程规范化、业务和机构覆盖、海外机构推广和人力资源统计分析等常见问题进行分析，并给出给出建议和对策，供企业人力资源管理信息化建设参考。

[关键词]人力资源管理系统；eHR；人力资源管理信息化；问题分析；对策

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.10.074

[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）10-00-03

现代人力资源管理系统的建设和应用是大中型企事业单位规范企业人力资源管理、加强企业人力资源管控及提高人力资源管理效率、质量的有效抓手。近几年，国内企业人力资源信息化建设方兴未艾，以中国石油、中国石化、中国海洋石油、国家电网、鞍钢集团等一批国有大中型企业为代表，纷纷实施了集团级统一软件平台、统一数据库的人力资源管理信息系统，通过软件平台逐步达到统一业务流程、加强集团管控的目的，积累了一定的应用经验，中国企业eHR系统应用逐步回归理性走向成熟并进入精耕细作阶段。

企业eHR系统建设专注于人力资源管理系统的需求分析、业务蓝图和系统架构设计、系统实现、推广应用及优化提升，对人力资源业务流程进行梳理、规范和再设计，如岗位分析和岗位体系、薪酬体系、考核和兑现方案、能力素质模型及人才测评方案、职业生涯管理等人力资源管理方法的设计。但作为eHR系统建设者，也应具备理解人力资源业务人员设计的管理方法和制度，然后通过软件系统来提供工具支持的能力，一方面通过系统固化业流程和管理制度，另一方面可以提高业务的处理速度和效率。

1 人力资源管理系统如何满足集团型企业对下属机构的业务管控的问题

如何让人力资源管理软件系统满足国有集团型企业的管控和业务联动？这对软件的流程设计、架构设计都是极大的挑战。国有集团型企业在人力资源管理方面存在以下特点。

1.1 需求比较复杂

大中型集团企业的需求主要体现为在线监控、过程管理、业务操作和维护、查询统计和度量分析几个方面，特别是因为流程信息化和内部控制的迫切需要，尤其关注业务过程的管理和控制。

1.2 业务有一定的差异

集团企业由于历史和特殊的管理需求，下属机构在人力资源业务管理的政策、制度、流程、表单等方面可能存在差异，在系统建设过程中如何求大同、存小异，系统既要支持共性的业务需求，也能对个性的特色管理要求提供支持。

1.3 分权还是集中管理

总部对下属企业的管理，有集权和分权两种情况，前者是集团总部制定管理政策和制度，适用于全集团各下属企业，后者则是集团总部给出指导原则和意见，下属企业可以根据自身的特点再制定具体的执行办法。有时候集团总部和下属企业存在管理权限上的博弈，集团总部希望加强管理控制下属企业，希望下属企业的业务处理过程和数据对集团总部是透明的，而下属企业则可能希望总部只进行宏观管理和总量管控，从而保持自己的自主权和独立性，保留部分敏感信息。

以上几方面，中国本土集团型企业和欧美国际化企业的管理有比较大的差异，目前的几个主要国际化人力资源管理软件都源自欧美，以欧美发达国家的企业人力资源管理需求为主要支持目标。欧美企业的管理成熟规范，不大强调人力资源业务的事前、事中审批和管控，更多的是进行事后统计分析和审计。虽然这些软件进入中国后，已经根据中国的法律制度做了一些本地化开发和增强，但和中国企业集团管控需求和实践还存在一些差距，项目实施过程中，在坚持使用系统的成熟方案的前提下，有时候也避免不了要对软件进行一些改造和扩展，支持集团管控和审批功能的实现。

2 系统建设如何同时满足总部和下属企业的管理需求问题

在满足集团管理层对人力资源业务进行管控和和对人力资源状况进行分析预测需求的同时，也要兼顾下属企业管理和实际业务处理需求，上下兼顾、业务联动，做到合理平衡和取舍。一般来说，下属基层单位的业务管理及时纳入系统，是满足集团总部需求的前提条件，两者不可偏废。针对集团总部和下属企业的需求调研、流程设计、汇报、演示、培训，可以有所侧重，但实施团队需要有全局视野，做好顶层设计，特别是业务流程设计要统筹兼顾。

下属企业一般会更多关注日常业务的处理和统计报表的输出，对系统的易用性也会有更高要求；而总部则更多关注对重点业务的审批、过程的管控、预算指标的下达和执行、集团级统计分析图标的输出，虽然各有侧重但两者实际上是统一的，需要在系统设计时一并考虑。无论是业务发起是自上而下还是自下而上，都要上下联动，打通业务流程，数据也要可统可分，既要满足集团汇总要求也要满足向下挖掘追踪溯源，否则顾此失彼，最终难以达到预期的目标。

3 通用eHR软件如何适应不同行业和企业的业务需求问题

人力资源管理软件的设计和实施，最大的挑战在于各家企业在组织机构、岗位、人员调配、考勤、薪酬制度和兑现、考核培训、能力素质模型的搭建、能力和绩效地评估的制度方法等都有自己一套具有自身特色的做法，人力资源管理教科书上虽然有基本原理，但没有一个通用的模式和做法。由于企业所有制类型（如国有、私营、外企、合资等）存在历史（老企业和新企业）、人员类型（正式工、合同工、劳务派遣工、外籍员工等）等不同情况，很难有一个标准去衡量哪家是好的、哪家是不好的，只能说是适合企业自身的才是最好的，企业的制度在与时俱进，所以系统的可扩展性和适应性就显得尤其重要。其实每一个企业人力资源管理政策和制度都需要积累，并根据企业的实际情况不断优化、调整，其中，积累尤为重要，在积累的基础上优化，系统的建设才最有利于政策、制度的积累、传承和优化。

通用软件要能满足不同行业和不同企业的管理需求，通常需要在广泛收集各行业典型企业业务需求的基础上，分析和提取可以计算机化的系统功能，同时对每个功能点提供尽可能多的配置选项，也就是可以由实施顾问进行选择和组合的“积木块”，而不是简单地只提供一个解决方案。如果如此，企事业单位要么削足适履，要么就得进行二次开发。当然，软件商要提供这些配置选项，软件开发的复杂度和代价就会成倍增长。并不是软件系统的第一个版本就能提供很多的“积木块”，软件自身也存在一个慢慢积累的问题，好的设计方案能不断的扩充和增加，而不是另写一块代替现有的功能，避免企业在升级的过程中面临是否切换的选择。系统设计师要有这种长期的战略预见性并不容易，要高屋建瓴、高瞻远瞩。当然，有时候重新设计是难以避免的，关键是程度的大小和是否提供自动转换程序，保证系统功能的平滑过渡和数据转换。

4 企事业单位对通用商业eHR软件的选择问题

对市场上不同供应商提供的品牌各异的人力资源管理软件系统，企业怎么选择都可能有自己的理由，供应商推销自己的软件也可以理解，商业利益有驱动，所谓“王婆卖瓜、自卖自夸”。情感方面也有影响，自己的产品当然认为是好的，但如果对其他公司的软件没有深入了解而妄加评论甚至贬低是不明智、不客观的行为。应专注于自己的软件宣传，让企事业单位真正了解自己公司软件的长处和不足，对是否适合企业目前的发展阶段、管理模式、管理成熟度及实施阶段的弥补措施等，有明确的定位。

随着国内ERP市场的逐渐成熟，很多公司在实施完ERP财务和生产等模块后再实施eHR系统，企事业单位在对软件和咨询公司的选择方面也逐渐成熟和理性。企事业单位质疑和挑战一个成熟的商业软件系统，是可以理解的。企业作为使用者应该有选择的权利，选择适合自己的性价比最好的系统。换一个角度看，这也能帮助软件供应商提高和改进自己的产品。软件的需求分析和开发，要尽量避免闭门造车的情况，摸清企业的实际的、不断变化的业务需求，提供真正灵活的、有适应性、有生命力的软件解决方案。既不崇洋媚外、盲目排外，也不固步自封，要多看多听，站在前人的肩膀上，汲取经验教训，少走弯路。软件选型没有最好，适合自己的才是正道，在应用过程中不断优化完善，不断提升系统功能和应用水平。

5 企事业单位对咨询公司和咨询顾问的选择问题

承担企事业单位项目实施的咨询公司，一方面要有足够的资质及合格的顾问资源，不是“有一单、没一单”，找到单子再在市场上临时挖角“拉郎配”，另一方面要有接受企事业单位选择的心理承受能力和选择合适企事业单位的勇气，只有彼此适合，才能达到项目成功的最终目标。否则可能最终是咨询方和企事业单位彼此抱怨，咨询公司吃力不讨好，企事业单位花钱买罪受，两败俱伤。

目前很多企业在选择咨询公司的时候会面试参与项目实施的主力顾问，以检验他们的业务、技术水平和企事业单位交流、项目管理能力，这样可以保证顾问团队的质量。咨询顾问进入项目后，也要在了解和掌握自己所实施软件的功能特点、配置方法、增强开发方法的基础上，理解企事业单位的业务和需求，提炼出可以系统化的流程和步骤，设计出详细的业务流程、过程算法和系统输出，然后开始系统地实现，统一考虑人力资源信息指标体系、表单/报表、与其他系统接口等，从而绘制出业务到系统的映射蓝图。一方面，企业要积累成熟解决方案，适当调整后可以直接使用；另一方面，要富有创新精神，敢于在系统框架下提出可以实现、行之有效的解决方案。

企业要选择合适的管理软件供应商和咨询服务供应商，咨询公司也要选择合适的企业客户和合作伙伴，避免咨询公司饥不择食而带来的两败俱伤的结果。

6 系统建设和HR业务咨询的关系问题

人力资源管理系统的实施具有业务多样化、方案灵活性高、企业差异性大及应用效果难评估的特点，实施结果高度依赖于企事业单位业务的成熟程度、对业务优化调整的接受程度及顾问对业务熟练、咨询技巧和系统配置能力，还有最终用户对系统的应用能力和接受度。如果企业人力资源业务咨询在系统实施之前已经进行并顺利“落地”，企业真正消化吸收了管理咨询的成果并按新的制度办法平稳运行，再实施系统，可能是一个比较好的安排。但如果企业本身管理规范、成熟，也可以直接实施系统，只是在需求分析和蓝图设计阶段，要对目前的做法，根据系统化的需要做出适当的规范和优化。尽量避免大的制度性变革，否则将对系统的实施造成灾难性的后果，企业应致力于避免在系统实施的同时咨询业务和变更项目。在项目实施过程中，也要做好变革管理和需求的变更控制。

企业建设eHR系统之前，一般都需要梳理当前的HR业务流程，使之规范化、标准化，这项工作既可以在外部咨询公司的帮助下完成，也可以由企业的人力资源专业人士自行完成。人力资源业务流程的目的是让企业的流程设计统一、高效，便于使用信息化平台进行固化。一方面，要尽可能规范统一企业所有下属企业的流程，另一方面，要统一规范各类人力资源业务表单、员工主数据指标项。如果标项使用编码，编码也要统一规范，国标编码是最好的选择，必要时要补充行业或者企业编码。

虽然eHR咨询顾问，能延伸到管理咨询方面，给企事业单位的业务梳理和优化提供有价值的建议，但最好还是由HR专业人士或者专业咨询顾问进行业务咨询。人力资源管理软件系统只是是支持人力资源业务管理工作和政策制度的软件工具，与人力资源业务管理高度关联又各有分工。

7 国内企业推广eHR系统应用到海外机构的问题

随着中国本土企业逐步走向海外，国际化经营已经成为很多国内企业目前的努力方向并付诸行动。因此，全球人力资源管理业务和管理平台建设的需求也越来越迫切。为加强海外机构人力资源管理工作，推广eHR覆盖海外机构后，人员管理成为全球人力资源管理的现实需求，企业需要建设包括海外机构和海外人力资源管理的业务处理和分析平台。企业雇用的海外人员有国内外派的员工、当地雇用的员工、国内和外国的劳务派遣人员，由于各国的法律制度不同，海外派遣人员的管理涉及的问题也方方面面，对人力资源业务和系统的建设提出新的挑战。

在海外机构的eHR系统实施问题上需要重点考虑以下几个问题。（1）是否启用中国以外的国家版本，支持海外员工的管理，特别是对当地法律制度的支持；（2）人员分类的设计问题，是使用对全球的人员分类一体化设计，还是定义专门的海外人员类别；（3）薪酬福利管理如何实现问题，薪酬、福利、税收及人力资源法定报表各国不同，软件是用国家本地薪资版本，还是需要使用全球薪资引擎去定制；（4）员工跨国家调配和派遣问题，员工是否可以顺利跨过调动，完成业务、数据的衔接，在两个国家都需要管理、统计，甚至都需要国内外同时支付薪酬和处理个人所得税；（6）海外机构数据库服务器如何布局和网络连接问题；（7）系统登录和操作界面语言问题，是使用一种工作语言，如英语，还是提供多种语言支持；（8）集团级人力资源统计报表输出问题，系统需要根据需求提取国内和海外机构的人力资源数据自动汇总生成，而不需要手工干预来生成合并报表；（9）是建设自拥有的eHR系统还是租用云计算软件平台的问题。

8 人力资源指标分析和外部对标问题

根据企业的HR业务流程选择和设计适合有效的KPI指标，度量本企业人力资源管理的效率和工作质量，让企业管理者心中有数，从而有的放矢的进行管理。适时有效地采集和记录数据，分析计算，以便及时、准确地生成本企业的KPI。人力资源信息系统有效快捷、省时省力，是人力资源信息化项目需要重点考量的方面，也是系统给企业管理带来更大价值的地方。

进一步说，HR可使用上述分析指标和其他企业或行业平均值进行对标，从对标数据中发现自己的不足，并根据对标结果改进企业人力资源管理。收集其他企业的数据，行业内选定企业数据平均值（或者范围），是一个有挑战的任务。部分数据可由不同行业、不同规模的企业的各类岗位的薪酬数据中获得，但有些数据只能从行业协会、咨询调查企业的年度统计分析中提取。当然，这些都可以纳入人力资源管理系统，最后通过系统生成分析结果，为管理层决策提供有效支持。

9 结 语

大型企业人力资源管理系统的建设需要借鉴国内外人力资源系统的实践经验，并吸收自身管理实践的积淀和业务咨询的成果，通过规范、整合、集成各项人力资源数据信息，优化人力资源管理流程，建成适应企业当下和未来发展的、满足企业人力资源业务需求的、具有企业特点的人力资源管理信息系统。系统需要保证信息及时、准确，管理规范、高效，提升人力资源管理水平，并实现人力资源管理与企业总体发展战略目标有效衔接。

实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单电子化”，最终达到业务流程高效运转、表单正确输出、统计分析通过系统处理，实现员工的自我服务，提高员工满意度，推进管理创新，达到公平、公正、省时、省力的系统建设的具体目的。人力资源管理系统建设没有放之四海皆为准的原则，企业自身的人力资源管理实践积累是基础，通过参考eHR系统及其他企业积累的经验，不断完善HR管理信息化。