三门核电信息化的可复制经验分析

田禾

【摘要】 核电业主信息化在行业内还没有形成成熟模式，各家核电业主虽然各自取得了一些成果，但难以复制，核电的信息化仍处于探索阶段。对于可复制的成功核电信息化的研究是核电管理进一步提升的重要课题。三门核电肩负着建设全球首台AP1000机组的重任，信息化围绕“资金流、物资流、信息流”三条主线进行，一开始便进行总体规划、通盘考虑，成功建设了一套与三门核电自身管理需求相适应的管理信息系统。通过结合三门核电信息化的实际过程，总结了一些可复制的、具有普遍适用性的通用成功实践经验，对核电信息化的决策提供支持与参考。

【关键词】 核电 信息化 AP1000

一、国内核电信息化现状

信息化作为现代企业在经营管理方面的必要基础支撑，是提升企业管理水平的主要途径之一，在核电行业也越来越受到重视，信息化在核电的应用和解决方案快速发展。三门核电肩负着建设全球首台AP1000机组的重任，要想在管理上有所突破，必须依靠信息化平台的有力支撑，信息化平台的发展和创新也是AP1000国产化和自主化的必然要求。

虽然核电项目投资大，但是信息化投资所占比例并不高，同时项目建设周期长，信息化需要覆盖公司管理和项目管理，横跨筹备期管理、工程建设管理和调试管理，并兼顾生产信息化管理，任务艰巨。

虽然国内核电项目已建成多个，但项目建设组织模式、管理方式各不相同，还并没有形成一套成熟有效、可以全面推广的信息系统，各家电厂的信息化仍处于不断探索和优化的阶段。

二、三门核电信息化成果

三门核电的信息化经过多年的发展和建设，现在已经逐渐形成了一套与自身管理与业务相匹配的、业务高度集成、信息系统高度集成的信息架构。其中最为核心、最为重要、业务集成最高的就是公司的SPMS系统（三门核电项目管理信息系统）。SPMS基于IFS Foundataion1技术平台开发而成，已经完成了三期系统的建设，实现了对资金流、物资流、工程过程、调试工作的管理，实现业务与财务的集成，为工程期和调试期的业务提供了良好的信息化工具支持，切实帮助公司实现项目管控的提升、管理成本的下降、项目风险的降低，并为电站运行积累电站配置数据，取得了良好的应用效果。

三、三门核电的信息化实践经验分析

3.1领导带头、提前规划、充分调研

从国内外的调研了解到，核电信息化最大的问题之一就是缺乏统一的规划（也是由于核电信息化的不成熟），各个部门信息化需求纷杂，信息化过程中缺乏整体考虑，各自为政。这样的问题在早期核电厂中特别明显，广核更是在多年的发展中形成了大大小小上千个信息系统。

三门核电自筹备之初起，公司领导高度重视信息化建设，带头用了近两年的时间对国内核电、水电、火电典型项目的信息化建设情况进行了充分调研。通过调研得出结论：对于核电建设而言，尽管不同的核电项目堆型不同，但建设一个核电厂的基本活动是相同的；尽管项目管理模式不同，但基本的管理职能领是相同的；尽管业务过程可能差别很大，但业务过程所产生和使用的数据单元的范畴是大体相同的。从这个角度来说，不同核电业务信息化的核心范围和目标应当是具有共性的。

特别是三门核电在信息化建设起步时，就及早启动了信息化咨询项目。通过信息化规划，从公司层面统一了对信息化的认识，明确了三门核电后续信息化建设方向、路线，为后续信息化建设打下了坚实基础，避免了后续信息化孤岛、各自为政的问题。

3.2选择成熟但具有一定开放性的产品作为实施基础

市场上有不少成熟的ERP、EAM系统，但是这些产品往往具有以下一些问题：

1）三高：产品费用高、实施费用高、维护费用高。

2）水土不服，应用效果差：管理思路和使用习惯与国内有不少差异，推广起来阻力重重。

3）封闭：缺乏灵活性和适应能力，难以对功能进行扩展。

三门核电通过大量的前期调研选定IFS平台作为企业业务管理的核心平台，这也是SPMS系统后续大量定制开发而保持快速发展、稳定运行的基础。综合三门核电信息化规划的决策与实际建设中的经验，建议核电的核心业务管理平台的选择应重点考虑：

1）业务成熟度高：所选平台本身应具备一定的市场占有率，经过市场的检验，产品中能沉淀行业经验，具备严谨优秀的业务逻辑。

2）运行稳定：作为一套核心业务信息系统，其核心要素必须是确保系统的稳定运行。

3）具备一定的可定制性：可以大大减小系统在上线推广所遇到的管理阻力，更容易被用户所接受；同时，后续新的业务需求可以很快的得到响应，公司的管理思路在该平台上可以得到完整的实现，使得系统能够持续改进。

4）架构简洁、便于运维：可以极大降低日常运维所需的技术学习曲线，从一定程度上减少相当的运维成本、减轻运维压力。

5）可靠的实施团队：优秀的产品更需要优秀的团队来实施，实施团队的项目经验、业务背景、稳定性、后续支持与投入是确保项目成功的关键要素。

3.3以财务为导向，优先实施财务，实现财务业务一体化

企业的业务活动最终都需要反映为财务信息，财务模块应该作为一个基础模块，在业务模块实施之前优先考虑实施，业务模块在实施过程中在必要的节点邀请财务参与，实现财务信息与业务信息的集成。

传统的企业信息系统中，财务系统和业务系统分别独立运行，业务数据被转化为财务数据需要经过多道手续，不但会产生业务数据与财务数据的时间差，而且会计系统自成一体并以“信息孤岛”形式存在。通过实施SPMS系统，三门核电以财务信息为导向贯通了概预算管理、立项管理、采购管理、合同管理、仓储管理、财务管理，实现了财务业务一体化，较大程度改善了财务信息与业务信息不同步的情况，避免了多次重复录入，同时有利于财务人员根据业务链条追本溯源。

财务业务一体化为财务管理与控制的开展奠定了基础，使财务事后控制变为有效的事中控制、事前计划成为可能，会计信息处理的范围得以扩展和延伸，财务职能也得到了更好的发挥。

企业也可以对经济业务进行实时控制而且有利于提高信息的透明度，更好地落实内部控制制度。

财务作为企业的核心信息极其敏感，不允许出现任何的问题，虽然财务业务一体化的成果十分诱人，但是也具备相当的风险，必须从公司高层决策、并且坚定支持来推动财务业务一体化的工作。

3.4要求参建单位接入，打通管理流程，加快信息传递

业主的管理流程在信息化的过程中，参建单位往往是整个电子化流程的一个痛点，流程到参建单位的环节便无法进行下去，无法实现信息化的闭环管理的目标。

三门核电在信息化建设中，在工程期的SPMS系统建设就已经充分考虑了将参建单位引入系统流程的可能性，在设计时尽量向下游扩展，并随着工程进展不断将新的参建单位纳入公司的电子化管理流程。目前公司SPMS的使用对象已经不再局限于业主自身，承包商、监理公司、施工单位、设计单位等现场承建单位都是系统的用户，包括安全管理、质保管理、工程管理、仓储管理等都通过系统实现了与参建单位的联动，参建单位和业主一起通过SPMS系统完成对AP1000项目过程管理。

四、结束语

本文简要总结分析了三门核电信息化的一些实践经验，三门核电的信息化以SPMS为核心，规划充分、思路清晰、目标明确，经历了多年探索取得了一些成绩，特别是财务业务一体化、平台高度集中等方面在国内都有首创意义，应用效果得到行业内认可，希望对其它核电信息化提供借鉴，同时也希望进一步吸收、借鉴国内外好的理念和方法，最终建成一套具有AP1000特色的、具有国际先进水平的信息化管理平台。

参 考 文 献

[1] 曾勋， 翁黎明， 王瑛. SPMS系统在三门核电项目管理过程中的应用[B] 电力信息化

[2] 翁黎明， 史辉， 张晓晗. 财务业务一体化在三门核电的成功实践{B} 中国管理信息化， 2014（17）