国际项目团队建设思考

刘洋　何小明

【摘 要】随着水利水电市场的发展，国内大型水利水电工程越来越少，类似于三峡工程、清江隔河岩等大型工程中的施工企业集团军联合作战模式的优势已不再彰显。国际市场呈现小项目化且多元化发展趋势。为适应市场变化，具有集团军作战优势的大型施工企业不得不化整为零，变“集团军”作战为“团队作战”方式。在新形势下，项目管理团队建设的好坏直接关系到国际项目的成败，甚至影响到企业的长远发展。本文对国际项目管理团队建设理论进行了研究，具有重要的参考意义。

【关键词】1、项目管理；2、团队

一、前言

在国内大型施工企业集团，往往一个子公司的国际项目就多达100多个，而随着公司发展，市场的不断开发，新的项目还将不断增加，一个个新的团队以“项目部”的形式应运而生。新的项目，新的团队成员不断重新组合，原有团队成员之间的默契与信任、团队文化理念（包括团队管理制度）都发生了变化。在新形势下，团队建设的好坏直接关系到国际项目管理的成败，甚至影响到企业的长远发展。而如何以最快、最有效的方式组建团队，并使团队成员之间达成默契，产生凝聚力，成为一个目标统一的具有竞争力新团队？这是企业不得不深入思考的课题。

二、构建相对统一的团队制度文化与团队价值理念体系的重要性。

国内大型施工企业集团如葛洲坝、中水集团等，作为传统的施工企业有着自己悠久的历史和厚重的企业文化。然而新形势下，随着多项目的发展，这种以项目部为单位，远离公司总部，主要依靠自身力量“单兵作战”的团队，更需要一种能与施工企业集团文化相衔接的，在团队制度文化与团队价值理念等方面均保持相对统一“团队建设”文化体系。

企业文化是相对整个企业一种精神文化的诠释，它不能完全替代团队文化建设。团队是人的集合，更是能量的结合。团队建设的实质是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去围绕项目做好各项工作。

项目部成立之初的最关键时期，谁能以最快、最有效的方式组建团队，并使团队成员之间达成默契，产生凝聚力，谁就能在竞争中赢得先机。

三、国际项目部团队建设的启示

团队建设，简单讲就是：给你一帮人，你得能把他们团结在一起，朝着一个方向走。怎么做呢？关于团队建设的理论有很多，各有所长。而施工企业因行业的特殊性，团队建设理论在实践中还有待不断摸索和完善。关于团队建设美国管理学家彼得曾提出“水桶定律”，简单地说就是“短板理论”，其核心内容为：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个团队的水平。而通过对该理论的深入思考，还可以得到很多新的启示：水桶能否储水，取决于组合水桶的每块木板之间的密切契合；水桶的长久储水量，取决于水桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。

在企业里每个员工都可比作一块木板，而且每块木板都会有自已的长处和短处，也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点，发挥自已的优点，相互协助，取长补短，密切配合，只有这样才会缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。

每一人都应有自身在這个团中特定的位置和顺序，团队建设就是要把每个人按照一定顺序放在合适的位置，如果放错了地方，“木桶”的板壁衔接处就有可能渗水，影响到团队的整体团结。作为团队的管理者，必须深入了解团队的每个成员，知人善用，并把他们安排在合适的位置上；

团队离不开团队成员之间的密切配合，一个好的团队，成员之间必然有着良好的配合意识，协作意识，能做好互相的补位和衔接。团队建设需要建立高效的沟通机制，不断增进团队成员之间的相互了解和信任。现实中，在大多数施工企业里，受到鼓励更多的一定是优秀的员工，那我们的团队可能会更优秀、更卓越、更强大。因为团队意识太重要了，对部门如此，对企业如此，对地方如此，对整个国家还是如此。

水桶每块木板外壁在箍筋勒紧作用下形成紧密的桶体；如果没有外壁箍筋勒紧作用，木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的水桶、一个团队。有效地团队管理体制是团队建设的核心和基础。俗话说“无规矩不成方圆”，所以，一个高效的团队必须要有严格的规章制度和较高的管理标准。

如何建立完善的团队管理制度：第一，要经常宣传制度。制度只有让每个团队成员记住才会真正的有效，团队成员不知道的制度不叫制度，那只能算是文字或文件。作为团队的管理者要坚持给员工宣讲制度，要想方设法让每一个成员记住制度内容。但有时候员工还是会忘怎么办？那我们就要“强迫”他们记住。怎么“强迫”呢？就是严惩和重奖。痛，要痛彻心扉；喜，要欢天喜地。如一年迟到多少次以上的进行严惩，一年一次都没迟到的进行重奖。并把严惩和重奖进行宣传，要广而告之引起所有人的注意，让每个人都记住。第二，要制定团队的“刑法”。团队的“刑法”也就是严格的制度，是大家行为的禁区，只要谁犯了就会被严惩决不姑息。第三，制度制定后要不折不扣的执行。制度制定以后每个人都要做到不能有任何特例，作为团队的管理者，一定要先管好自己或者部下，因为很多的团队管理者往往是制度的破坏者。制度是所有人的制度，而不是一部分人的制度。组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板；

一个团队要想成为一个结实耐用的水桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。要具有服务意识，通过服务不断帮助落后员工取得进步，避免出现“短板”效应；服务，也是团队建设的核心内容。作为团队管理者要尽可能地把自己是头、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼儿压下去。更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境，帮助员工发现自己的价值。建立持续的学习型团队，加强对员工进行教育和培训，不断变短板为长板。帮助团队成员提高个人综合能力。每个人都想得到提高，如果在一个团队中没有办法使员工能力得到提高，也就无法很好的留住人。而团队管理者有个很重要的职责就是培养团队成员。学会用人之长，建立健全灵活的用人机制，将处在不适应岗位的员工或者管理者放在合适的岗位，以集中每块板的长处增加桶壁的高度。要建立竞争淘汰机制。作为一个团队，不应轻易放弃任何一个成员，但如果一块短板经过调整放在不同位置仍是短板的话，那么必须果断的淘汰，选择用一块新的木板替换他。因为一个团队，不能因为任何一个人影响整个团队的发展，这也是团队建设的法则。

桶内需要装水的高度就是每块木板应该看齐的高度。要塑造团队一致的价值观。团队一致价值观的好处就是团队成员之间产生认同感、信赖感，最终发挥出团队绩效。不管是团结、公平、公正，还是务实、速度、创新，只要团队有共同一致的价值观，才能保证团队成员目标任务明确，行动高度一致，才能保证团队成员之间的默契和配合，才能提高团队合作的效率。一个团队共同的愿景和目标就好比水桶设定的装水高度，桶内需要装水的高度也就是每块木板应该看齐的高度。团队的管理者要了解和掌握团队成员的欲望，进而对他们的欲望进行很好的引导和满足，让团队产生共同的愿景和目标，形成团队的合力，否则会导致团队成员工作激情缺乏，工作积极性低下。要做好团队成员的欲望管理。人为何有欲望，因为人有需求。不管是物质的还是精神的，不管是生理的，安全的，还是自尊的，或者是自我实现方面的。在不同阶段、不同的环境下，人的欲望都在发生着变化。人是先有了欲望，再为欲望实现设定自己的目标。当个人的目标实现依托在团队目标实现的基础和前提下，个人才会把团队的目标真正当回事，才会为目标的实现付出心血和努力。团队成员在实现共同的愿景和目标的同时，他们也希望能够分享成功的果实。分享成功果实是团队管理者必修的功课，应尽可能做到公平合理，就好比水桶中液面应该是水平的，如果出现了不公平，就好比桶中液面失去水平，必然会起波澜，影响到整个团队的稳定和平衡。

四、“成功复制”是多项目、多元化发展形势下对团队建设的实质需求

随着企业发展，市场不断开发，新的项目增设，一个个新的团队以“项目部”的形式重新组建成立。在这种形势下，施工企业迫切需要快速高效的成功复制有效的团队，使团队建设质量和速度能适应多项目、多元化发展需求。而如何快速成功复制我们的团队？

首先，这取决于两个重要共性因素：一是相对统一的团队制度文化与团队价值理念体系，这是团隊成员能够快速融合的基本条件，它使团队成员之间最大限度的缩短磨合期；二是以成熟的团队建设理论为指导，这样可使团队建设的质量得到保证，同时避免因人的差异造成团队建设差距。当然，适合企业的成熟的团队建设理论还需要在实践中不断总结和完善，而成熟的团队建设理论，还应该在企业里最大限度的实现共享。

其次，在团队“复制”过程中，不可能把一个团队完完全全照搬到另一个项目部。筹建者还需考虑团队建设的个性，因多项目多元化发展形势下，不同的项目有着不同的特点，对人员结构和资源也有着不同的需求。通过对新项目的不同特点进行深入分析，通过分析来调整项目的团队建设方案。一是根据项目实施的复杂难易程度，合理调配人力结构，最大限度的满足实际需要。这样，项目复杂难易程度也就决定了“木桶”配置木板的长短。二是要根据项目的大小，分析“木桶”应设计的容量，在“木桶”桶壁板长一定的条件下，要通过改变“木桶”的直径，使木桶达到设计的容量。也就是通过调整团队建设中各项资源投入，来实现项目对团队相关资源的个性需求。如某国外项目部就是团队成功复制的案例，该项目部主要以供水运行为主，项目虽然简单，但各项管理职能一项也不能少，因为成本原因不可能配置足够的管理人员。项目部根据实际情况，选择配备合适的管理人员（连同服务人员共7名），管理人员身兼数职（具有复合型的人才），商务、技术、质安、物资、生产、办公室各项职能都集中在两三个管理人员身上。可以说，这是一个小团队，但就是这样一个小团队却创造了不菲的效益。

再次，要根据企业发展规划，有预见性的、有计划的培养和储备人才，也就是为构建“木桶”桶壁培植、打造和储备有用的栋梁之材。

综上所述，国际工程项目管理团队建设的好坏直接关系到国际项目的成败，甚至影响到企业的长远发展，是国际项目成功实施的关键因素之一，是国际项目实施、管理中不可或缺的重要组成部分，在国际项目管理中应该加强管理团队建设工作。