集团医院财务管理模式探讨

刘卉馥

前言

集团化医院发展随着社会进步应运而生，并逐渐成为普遍存在。如何发挥财务管理在集团医院发展中的作用，实现结余增长与资产保值增值，应采用怎样的财务管理模式，本文将从集团医院财务管理特征、财务管理组织体系、责任划分、财务控制等方面，对集团医院财务管理模式进行简单论述。

一、集团医院的特点

集团医院与企业集团横向或纵向发展模式不同，为了形成规模优势，关联度较高的几个医疗组织往往通过横向联合，遵循专业化分工协作与规模效益原则，通过市场竞争，形成具有联合性、多单位性、向心性、资源配置最优化等特征的医疗业务服务单位集合体。广义的集团化医院，还包括多家以医疗资源共享，医疗技术合作、医疗人才培养等为交流方式，以一家医院为龙头的医疗联合体模式。医疗联合体还可能具有跨地区、跨所有制特点。

这个集合体可以由一家规模化医院发展壮大分立形成，也可以通过兼并等形式组成。各成员单位可以是具备法人资格的独立个体，也可以是不具备法人资格的多个专业院所。

二、集团医院财务管理特征

集团医院的不断发展和普遍存在，使集团医院财务管理的重要性日益彰显。管理内容与单个医疗单位有许多共性，比如都是对医院资金的筹措、使用以及节余分配的谋划，同时都注重资产的保值增值，管理目的都是为了集团的可持续发展，以医疗技术服务社会。但是集团医院的财务管理侧重不同，主要体现在以下两点：

一是集团医院成员单位的资金管理，主要在于日常运营资金管理，如银行存款、应收账款和存货的管理等。集团医院财务管理更侧重与医院发展战略规划的匹配。集团要通过资源的整合配置实施医院发展统一战略规划，不断提高医疗服务技术水平，增强服务能力，还要制定统一的财务战略、财务政策与财务制度，对资产管理、结余分配制定统一战略，实施统一规划，不仅满足集团成员职工成就感和社会的满足感，更重要的是为集团发展推动核心竞争优势不断增强。

二是集团医院财务管理更注重加强对授权审批协调控制。集团医院成员单位即使不具有独立法人地位，但各成员单位日常运行过程中，仍需以各自为管理主体，获得经济效益和社会效益，同时还要遵循集团一体化管理战略、管理政策与管理制度。成员单位的基本财务管理不能够游离于集团财务战略、财务政策与财务制度之外。这样也从实质体现了集团医院财务管理主体是多元的，以集团为核心的。

三、集团医院财务管理模式探讨

以下我们将从财务组织类型、控制权、治理机制、财务监控和财务信息集中管理这几个方面，对集团医院财务管理模式进行简单论述。

（一）集团医院财务管理体制设计

集团医院财务组织体系包含两个层面，即纵向组织体系和横向组织体系。根据目前集团医院发展阶段，受规模大小、财务管理活动事项多少、集团组织结构影响，应建立集团内部横向财务管理组织体系。即集团医院总部根据财务权力和财务管理活动事项等，分为预算绩效管控部、成本管理部、会计管理部、筹资规划与资产管理部、内部控制监督与风险控制部。这些部门应在集团统一领导下，纵向对成员单位同一类型业务统一管理，即细化管理，强化管理项目效率，又提高控制协调能力。对于多个法人单位组成的母子关系型集团，由于业务量的增加、业务种类繁多，可以在成员单位分设相对应财务管理部门或者岗位。总之，对集团财务管理进行总体上的把握和控制，可以在不影响成员组织业务活动高效率的同时，加强对集团财务的监控。

财务部门的功能定位不能像单个医院主体拘泥于日常财务业务，更要依据集团战略、组织结构及责任定位，对各项财务业务就权利、责任进行划分，合理配置财务管理权限，重点加强对成员单位授权审批权限的监督和控制。财务部门已超越了日常财务核算本身的意义，集管理与核算为一体，还包括从财务职能中分离出来的专门从事某项财务管理活动的其他部门，比如预算管理、经管核算控制部门、物价审计部门、资产管理部门等。

针对集团财务管理体制的设计，集团医院采用混合型财务管理体制更加有助于集团业务的管理，即集权与分权结合。对集团产生重大影响事宜决策权，如集团财务管理制度及管理体系的制定、财务管理体制的选择与调整变更、财务战略规划制定权、重大融资财务决策、重大资产的处置、结余分配的管理等，采用集权管理。对于不构成重大影响的一般事宜，如较低层次的日常财务权力等，适宜分权管理。重要成员单位集权管理，一般成员单位分权管理。总之，集权分权都是相对而言的，集权不意味着包揽一切，而是关注重点重要事项，分权不意味着下属的绝对决策权，而是在集团保持重大决策前提下，将一般事宜决策权授予成员单位主要管理者，集权与分权也不是权力简单的集中与分散，在于权的界限及其体现的层次结构。如何把握权力划分的度，则取决于集团战略、组织体系、管理能力以及信息结构与传递速度。

（二）集团医院财务管理责任的划分

集团医院财务管理要在集团治理框架下，明确财务管理职责，保证集团医院财务管理活动的正常开展。由于目前公立医院的公益性，集团医院发展首先对政府负责，对人民负责，重大事项要经集体决策并报经职工代表大会或上级主管部门审批，集团负责人要在集团发展规划与纲领下，以相应的财务管理职责对集团与上级部门负责。集团决策领导层要把握所有重大财务事项决策控制权，日常业务授权审批控制权的分配将成为集团医院财务管理的重点。成员单位负责人要在审批权限控制内，对所经管单位的财务管理负相应责任。

由于传统观念以及旧的管理体制的约束，财务部门与诸多从财务职能中分离出来的财务活动管理部门具有同级别责权，但财务管理活动的监督约束性质又赋予财务管理部门一定高度的管理职责，集团医院总会计师制的实施只有成为刚性管理体制，才更有利于落实集团财务管理战略决策、保证国有资产保值增值、促进财务管理活动各环节的协调统一。

集团成员单位负责人与财务部门的管理职责是具体的、事务性的、经常性的，以提高医院服务能力与效率、资产使用效益为重点，以现金流转为核心，围绕财务战略、行动方案落实及成本、预算控制、财务监督与运营分析等，展开具体财务管理工作。

（三）加强集团财务控制

集团医院财务管理的重点还在于如何加强财务控制，即公立医院在资产国有的所有制基础上，由医院经营管理者协调成员单位经济活动并调节、引导、控制和监督，使医院达到可持续发展的总体目标，促进提高医护人员与社会的双重满足。因此必须防范集团财务风险，在不降低医疗服务水平的基础上节约经营成本，需要按以下方式加以控制。

一是有健全的组织控制结构。建立完善适当的管理组织，并赋予相应的权责，使管理者、集体决策组织、职工代表大会、内部审计监督在相应的责权内实施管理控制活动。

二是进行集团制度控制。建立完善的内部会计制度、内部审计制度，促进成员单位各项财务活动合法规范、资金运动合理有效，建立适当的内部财务关系。系统全面的制度建设是堵塞漏洞、提高运营效率最有效的保证。

三要加强财务人员控制。建立集团医院总会计师制度，并明确其岗位职责，有利于增强集团财务工作的凝聚力，提高集团财务控制效率。同时加强集团对财务人员控制考核，在日常经济业务活动中规范财务行为，提升财务工作质量。

（四）授权审批控制

建立合理有效的财务管理授权审批控制，编制常规授权权限指引，规范特别授权范围、审批程序和责任，并严格控制特别授权，明确授权审批层次，使授权审批控制贯穿于企业所有业务中。

（五）加强财务信息网络管理

集团医院的财务管理不能是一个分散的管理流程，而要保证集团财务管理信息资源的有效集成，才能及时获得完整、准确的财务信息。集团医院可以通过实时集中的财务管理模式，达到各成员单位信息的有效流通与集中，提高信息资源质量，才能保证集团发展战略的正确决策。

实时集中模式需要通过财务集中管理平台的搭建，如HIS系统的整合、移动医疗平台的建设、会计流程及财务业务的一体化、制度的统一等，进而实现集团财务内部协同、集团财务与业务链的协同、集团财务与外部供应链的协同以及与财政部门和银行等社会部门的协同，最终形成信息一体化平台，为医院的运营发展做出正确决策。

四、结语

财务管理作为一项专业性很强的管理任务，在集团医院的资源配置、价值管理中发挥着重要的作用。无论决策层还是管理层，都要重视财务管理工作的重要性，采用适宜的财务管理模式，把握融资及风险控制，加强结余、资产及信息财务控制，集团才能获得长期可持续性发展。

（作者单位：郑州市儿童医院）