航天企业项目管理探讨

高峰 邓晓楠 陈琦 郭文博

[摘要] 有效运用项目管理方法能够控制任务的进度、成本和质量。本文通过分析企业项目管理的特点及我国航天企业项目管理的发展现状，针对航天企业项目管理方面的不足，提出了改进意见。

[关键词] 航天企业；项目管理；改进

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.24.065

1 项目管理概述

所谓“项目管理”，就是要确保在时间（进度）、成本（经费）、质量（性能）三项限制条件下，实现项目目标。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控，包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队，这个团队因而具有广泛领域的知识。这是一种弹性的方式，需要时将人员召集到团队，任务完成后他们又回到各自的职能部门。与传统的管理模式不同，项目运作是通过平面化的结构来实施的，其最终的目的是使企业或机构能够按时在预期范围内实现其目标。由于计算机技术的发展和一些商业化项目管理软件的相继出现，使得应用项目管理的效率与效益更加显著。

2 项目管理的特点

2.1 普遍性

项目作为一种一次性和独特性的社会活动，有明确的起点和终点，普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。

2.2 目的性

项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标，以及满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。项目的目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

2.3 独特性

项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。

2.4 集成性

项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。

2.5 创新性

项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新的管理；其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对具体项目的有效管理。

2.6 临时性

项目班子在项目的全过程中，其人数、成员、职责是在不断变化的。参与项目的组织往往有多个，他们在项目的不同时段、不同程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，具有临时性和开放性。

3 航天企业项目管理研究

3.1 航天企业项目管理的引入和发展

我国在航天型号研制中推广应用项目管理技术是从20世纪60年代初开始的。华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法。然而，过去我们对项目管理的应用，仅仅是将PERT或CPM（关键线路法）技术应用到航天型号项目的研制计划制订过程中，并没有按项目的特点建立项目组织，对型号项目实行项目管理，也没有应用项目管理的技术来计划、控制型号研制任务的进度、质量及成本，这使得我国航天型号项目任务在管理上与发达国家有了一定的差距。

随着我国航天科技工业的发展，逐步建立健全了一整套行之有效的组织指挥系统——型号工程项目的总设计师技术指挥系统和型号工程项目的总指挥行政指挥系统（简称“两条指挥线”）。现在，随着技术和管理人员知识结构的变化、现代信息技术的发展、先进管理方法的出现，这种“两条指挥线”所具有的双重领导的先天性制度缺陷及职责不明等问题日益突出，并且经常会影响到项目的进度、质量、成本的控制水平等。

3.2 航天企业项目管理提升建议

中国航天在创业阶段，依靠自力更生，迅速突破航天技术，填补了科技空白。“两条指挥线”是具有中国特色的组织管理方式，在一定历史阶段是唯一正确的选择。但是随着客观条件的变化，用最短的时间，以最少的人力、物力和投资完成型号研制任务，已经越来越明确地成为新形势下的管理目标。要达到这个目标，需要在项目管理上进行提升和改进。

（1） 选用矩阵管理模式。若按照我国航天企业习惯的做法，每个型号在启动时都会成立一支独立的型号队伍，两总系统对型号队伍可以跨建制进行指挥。这种型号组织模式有利于保证型号所必需的人力资源，有利于统一团队的目标，但是在多个项目并举时，就会发生资源利用的冲突。单项目的资源策划不能满足多项目的管理要求，出现资源使用忙闲不均，并直接影响项目的进展。随着新项目的不断立项，人力资源和大型设备资源存在冲突的压力将越来越大。当合理利用资源成为管理的重要目标之一时，独立型号队伍模式就更显得不合时宜。独立型号队伍的另一个问题是对专业队伍的割裂。专业研究室的每个人参与一个型号，难以形成专业的综合优势，也会削弱专业的发展与创新能力。

以多项目任务为主的高科技机构往往会采取矩阵结构的组织形式。在矩阵横轴上，是各个工程专业和不同的职能部门，他们为项目提供必要的资源；在矩阵的纵轴上，是不同的项目，他们利用各种资源保证项目目标的实现。对于矩阵结构的组织形式，各个项目经理可以综合利用各专业和职能部门的资源，而各个专业部门则以其综合优势为型号服务。

（2） 明确目标追求。国外的公司以获取利润为主要目标，利润是股东分红、设施更新、人才吸引、技术开发的先决条件，是保持和提高公司竞争能力、开拓市场份额的基础。当他们发现管理方法不适应时，他们就会毫不犹豫地打破旧规矩，建立新秩序；当发现项目管理适应新的商业环境时，就会毫不犹豫地把它用于管理实践。

中国的航天企业目前可能还感觉不到竞争环境的压力，也难以以利润作为管理的第一目标。而“不惜代价”是特殊时期的特殊情况，将来不会是航天管理的重要手段。无论从国民经济建设和国防建设的需求上，还是航天科技工业体系的发展上来说，中国航天企业都应将“好、快、省地完成任务”作为发展目标。好、快、省就是满足性能指标，保证产品质量；提高工作效率，缩短研制周期；合理利用资源，降低研制成本。人们如果都以这样的目标作为自己的职责，就会积极克服阻力，探索适应新要求的先进管理模式，推进项目管理改革。

（3） 完善项目信息管理。产品研制全生命周期管理信息化系统是很多企业已经或正在建设的较为成熟的研发和计划管理系统，航天企业综合计划管理经过几年的摸索与发展，已经初步建立起PDCA闭环管理模式。但目前管理还比较粗放，急需在项目经济管理、信息收集渠道、指标体系和信息化系统等方面加强分析研究，找到适合企业发展阶段的解决方式，不断提升综合计划管理的全面、系统、集约和精细化水平。

（4） 规范化、标准化管理项目。针对目前航天器研制任务量越来越大、成本控制要求越来越精细的现状，我国航天企业急需发展和提高项目管理水平，对成功的经验进行归纳和总结，为重复性和相似性项目管理提供标准化、规范化的管理方法。建立成熟度模型，为组织中不同的项目团队制定通用的、一致的工具和流程，建立相对稳固的评价标准，科学统筹项目之间的资源和能力。每一个项目都可以视作过去和将来项目群或项目组合中的一部分，通过长期持续的研究、探索和实践，总结多项目管理的规律，不断推进管理模式的创新，推进企业的可持续发展。