项目管理知识领域发展分析

彭玉洁　赵谦

作者简介：彭玉洁（1991-），女，中国石油大学（华东），硕士生在读，研究方向：管理科学理论与应用。

赵谦（1992-），女，中国石油大学（华东），硕士生在读，研究方向管理科学理论与应用。

摘要：文章以PMI的项目管理知识体系PMBOK为支撑，对项目管理知识体系进行了介绍。总结介绍了启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，以及十大项目管理知识领域进行介绍，在此基础上对项目干系人管理理论进行了进一步的梳理。最后，对项目管理知识领域的发展进行了总结并提出了见解。

关键词：PMBOK；项目知识领域；项目干系人管理

1.引言

随着社会经济的发展，越来越多的企业经济活动以项目形式的体现出来[1]，对这些项目的管理规划，则要求更专业的知识支撑。故目前的项目管理知识不仅仅是应用于工程项目领域，而且越来越多地应用于其他的领域。项目管理知识理论体系研究也吸引了越来越多的学者。

目前国际上有多个极具影响力的项目管理专业协会及知识体系，其中影响最广泛的有两个：一是美国项目管理协会PMI，其项目管理知识体系是PMBOK；二是国际项目管理协会IPMA，其制定的知识体系是ICB。不同的项目管理阵营均为项目管理事业做出了卓越的贡献，由于各项目管理协会的指导思想、研究重点和出发点不同，不同的项目管理知识体系在许多问题研究上存在着一定的差异[2]。虽然项目管理知识体系存在一定差异，毋庸置疑的是项目管理知识理论是从事项目管理活动的基石。

随着项目管理研究的发展以及项目管理活动的需要，PMI项目管理知识体系中知识领域的划分越来越细致，PMBOK的影响越来越广泛，加深对PMBOK的认识与理解，对更好地掌握项目管理知识并应用于研究和实践中十分重要。

2.项目管理知识体系理论框架

美国PMI标准委员会颁布的项目管理知识体系PMBOK，收录了项目管理知识体系中被“普遍认可”为“良好做法”的那一部分内容；同时，PMBOK还提供并推广项目管理通用的专业词汇，以便于项目管理概念的应用[3]。目前PMBOK第五版为最新版，相较于第四版的有多处变动，基本的定义变动不大，细节更新较多，对知识体系的划分更加完善、细致，更加突出项目管理中各部分管理的重要性。

PMBOK中提出项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现，这47个过程可根据逻辑关系归类成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。这五大过程组间相互依赖、相互作用，既是项目全生命周期的阶段划分，也是在项目完成前，项目每个阶段的项目管理活动都在重复的五种工作。但是各过程可能在同一过程组内或跨越不同过程组相互作用，或者过程之间的相互作用因项目而异，并可能按或不按特定的顺序进行。

除此之外，PMBOK将项目管理47个过程进一步划分为不同的知识领域。从最初的6个知识领域拓展为9个，在PMI项目管理协会认识到项目干系人管理对项目成败的重大作用后，扩充为现在的10个知识领域，分别是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理、项目干系人管理和综合集成管理。

PMBOK中每个知识领域均是一套完整的概念、术语和活动的集合，它们联合构成某个专业领域、项目管理领域或其他特定领域。每个知识领域均独立成章，这十大知识领域是PMBOK的核心所在，在项目管理中都十分重要，没有哪个是可以忽略的，而项目干系人管理是第五版新增加的知识领域，这体现了其重要性的增加，对项目干系人管理的研究也是不断加深的。

3.项目干系人管理

PMBOK第四版把“干系人管理”并入了“项目沟通管理”里，不能很好地突出干系人管理的重要性。故PMBOK第五版将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域，不但突出了干系人管理的重要性，更是完善了干系人管理知识体系。

3.1项目干系人识别

PMBOK中指出项目干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的个人、群体或组织。广泛意义上，工程项目干系人包括项目发起人、项目经理及项目团队、顾客或用户、政府相关机构、业主或资金提供方、贷款银行、供应商、承包商、公共社团、班子成员及其家庭、相关市民、媒体，乃至整个社会等（其他项目相关人）[4]。

但是在进行项目管理时，为了更加易于进行干系人管理，一般会缩小“干系人”范围，一般意义上的干系人指他们之间通过合同等方式构成契约关系的组织或个人，主要有业主、咨询机构、设计公司、监理公司、承包商、供应商、分包商等[5]。上述不同干系人在项目中的职责各不相同，并且会随着项目生命周期的进展而产生变化。全面识别干系人并了解各干系人的职责、需求，能够为项目干系人管理的进行打下坚实基础。

3.2项目干系人管理研究现状

Cleland[6]认为项目的成功与否与众多干系人相关，又因他们需求与目标的差异性加大了项目实施的难度，所以进行项目干系人管理对项目成功具有不可忽视的影响。Kate Davis通过对文献的梳理，得出项目干系人是项目成功与否的关键。项目干系人中的某些个人或群体，尤其是项目高级管理人员、项目核心团队、项目接受者等利益相关者群体的识别、看法存在差异，会对项目管理的实施造成困难，对项目的成功造成阻碍，成为项目管理难题。

虽然随着信息技术发展，社交网络越来越发达，世界距离在缩短，许多技术难题、管理问题迎刃而解。随着信息技术的发达与外包的盛行，以项目为中心的管理活动越来越多，正是在这个意义上，面向项目的项目干系人的协同管理与战略合作尤为重要[7]。

纪建悦等人综合契约理论和期望理论，分析了项目干系人影响项目型企业经营绩效的内在机理，指出项目干系人满足是在项目干系人与项目型企业经营绩效之间发挥作用的关键变量；并识别出影响项目型企业经营绩效的主要干系人是政府、债权人、员工和顾客，得出不同项目干系人对项目型企业经营绩效的影响不同的结论。

周福洲等人[8]从业主角度出发进行思考，就投资大、合作关系复杂的大型项目进行研究，认为项目参与各方之间很难就管理问题达成共识，故应该进行以业主为主体的干系人管理，综合各项目干系人的管理目标，实现业主与各项目关系人的资源共享和优势互补。刘隽等人[9]通过对中型建设工程项目进行研究，得出项目的成功建设和尽早投入使用的关键是项目业主的项目管理水平和控制项目的能力。毋庸置疑，业主在项目管理中有着决定性的影响，故与业主的沟通，从业主角度出发进行管理是项目干系人管理中最关键的部分之一。

不同干系人间的协调管理很重要，影响干系人及干系人管理的诸多因素也是干系人管理中不可忽略的部分。故项目干系人管理的相关研究，除了对干系人的研究外，还有对其他非实体的研究。亿元福等人[10]认为在项目知识应用前，知识应分配给需要知识的人。Moza等人从大型交通基础设施项目入手，对项目管理实践和利益相关者的影响进行研究，研究结果强调在项目干系人管理中需要改进、协调所有的利益相关者之间的沟通、决策和知识共享渠道，加大知识共享。另有，Ka Yan等人从超大型工程建设项目（MCP）的复杂和不确定的性质出发进行研究，认为需要一个考虑国家、民族文化的有效的项目干系人管理方式，以满足相互冲突的项目干系者的利益。

Olander等人提出用利害关系间映射的方法，连同功率/利益矩阵，用来确定利益相关者和他们的研究项目的影响，建立管理网络。Ka Yan等人[11]则认为因超大型工程建设项目都受到该项目的所处国家情况影响，进行干系人管理时需要确定民族文化对各干系人的影响，故需要在此背景下建立项目干系人相互社交网络，以便进行管理。

总的来说，项目干系人管理要识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，并分析干系人对项目的期望和影响，使他们的目标能够达到一致；同时，制定合适的管理策略，使管理过程中的信息、知识得到共享，有效调动干系人参与项目的决策和计划的执行。

项目干系人管理为支持项目利益，提供与项目干系人互动的可能，尽量减少各干系人间的分歧，或制定最令各干系人满意的目标；同时使干系人参与在整个项目生命周期中，能够与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，以帮助项目经理提升来自干系人的支持，尤其是得到业主的认同与支持。干系人管理的整个过程就是促进干系人合理参与项目，达到关系人满意，所以管理过程中应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。

4.结论

PMBOK注重项目管理规范性知识，强调专业知识、方法以及技术的介绍，并在不断地完善知识体系，项目管理各个过程以及项目管理各个知识领域的细化趋势明显，但是各过程、知识领域在项目管理实际应用中均会有相互交叠以及相互作用。

干系人管理作为从项目管理沟通分离出来的新知识领域，是一个协调各项目干系人，促使他们尽量达成目标一致，支持项目利益，促使项目成功的过程。这个过程可以使用多种（沟通）方法，使项目干系人之间共享信息、知识。但是，由于项目一般均有大量干系人，信息、知识完全共享难度较大。另外，现在的研究大多是从哪些干系人对项目影响显著角度切入，单独对某个干系人（个人或群体）进行研究，不能包含干系人间的影响，除了PMBOK中提到的干系人登记册等内容，更是缺乏系统管理措施。

为了更好的将项目管理知识应用于实践，融合于各种项目的管理之中，针对以上问题提出如下建议：①完善项目管理知识体系，细化知识结构从具体着手，建立一套综合专业实践相结合的知识体系；②加深对项目影响显著的干系人管理方法以及干系人间相互影响的研究；③加强对项目干系人管理的系统性研究，建立系统的管理框架。（作者单位：中国石油大学（华东））

参考文献：

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[2]刘炳胜，李金海，桑宏强.项目管理知识体系发展比较研究[J].科技进步与对策，2005，（6）：174-176.

[3]PMI.A Guide to the Project Management Body of Knowledge[M].Pennsylvania：PMI，2013.

[4]张恩荣，史洪静，司静波.土地整理项目中项目干系人管理分析[J].北方经贸，2009，（5）：144-145.

[5]戚安邦.多要素项目集成管理方法研究[J].南开管理评论，2002，5（6）：70-75.

[6]Cleland D I.Project stakeholder management[J].Project Management，1986，17（4）：36-44.

[7]王祎望.工程项目的集成管理研究[J].科学学与科学技术管理，2007，（12）：186-187.

[8]周福洲，柴国荣，高旭.业主视角下的大型项目风险集成管理机制研究[J].科技管理研究，2008，（4）：142-143.

[9]刘隽，宋琦，黎海岳.建设工程项目总控管理[J].科技进步与对策，2005，（6）：126-127.

[10]仇元福，潘旭伟，顾新建.项目管理中的知识集成方法和系统[J].科学学与科学技术管理，2002，（8）：36-39.

[11]Ka Yan Mok，Geoffrey Qiping Shen，Jing Yang.Stakeholder management studies in mega construction projects：A review and future directions[J].International Journal of Project Management，2015，33：446–457.