基于激励导向的企业薪酬管理体系研究

赵佳涛

[摘要] 进入21世纪以后，人才的开发和利用成为企业谋取竞争优势地位的重要方法和途径。作为员工最为关心的问题，薪酬的正确发放和管理成为企业留住员工，并激发他们工作热情的最为直接的方式。因此，企业必须做好薪酬管理体系的研究与设计工作。本文以激励为导向，对企业的薪酬管理体系进行了一定的研究，以期提升企业的人才优势，实现企业的整体运营效益。

[关键词] 激励导向；薪酬；管理体系；研究

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.30.131

随着知识经济时代的到来，人才的地位已经上升至企业竞争中的新高度。在这种背景之下，企业的薪酬管理体系不能单单还是成本的投入，而更多的是要关注于投入成本后的最大效益输出状况。薪酬管理本身是企业人力资源管理体系中的一个非常重要的成本，它直接涉及员工的物质生活基础，对于员工的工作热情和积极性都具有非常明显的激励作用。但是，目前我国的薪酬管理体系当中依然存在着一定的问题，如果没有得到正确的处理和解决，很可能会造成企业发展的障碍。本文主要研究了以激励导向为基础的企业薪酬管理体系。

1 激励导向的薪酬管理体系的设计理论

薪酬是保证员工物质生活最为基础的部分，要想利用薪酬实现对员工的激励，在进行这一管理体系的设计时，需要保证必须具备以下几个特征。第一，保证内部和外部的公平性。薪酬的公平发放是员工能够对工作产生认同的首要步骤。因此，企业在进行激励导向的薪酬管理体系设计时既要保证内部的公平，以稳定员工情绪，同时还应当把握外部的公平，以保证企业的市场竞争能力。第二，建立绩效机制，设置合理薪酬差距。绩效机制的建设，必定会让员工的薪酬方面出现一定的差距问题。但是，要合理控制这种差距，才能够实现保证员工不断进步，又能够稳定员工情绪的双重作用。第三，薪酬政策偏向关键性人才。企业内部的关键性人才是企业人才竞争最为根本的资本。因此，企业在实施薪酬政策时，应当具备一定的人才偏好性。第四，拓展多种晋升渠道。在企业员工的行政级别表现中，企业可以以薪酬的发放等级为体现的方式。这样必定会激励员工以争取更高的行政地位而取得更高的报酬。同时，为了避免行政竞争中出现盲目的现象，还可以引导员工从提升自我综合素质的方向人手，取得竞争机会。第五，完善福利机制。福利性的薪酬直接关系到物质生活质量的提升，但是，由于员工本身面临环境的差异性，他们所偏好的福利方向会有所不同。因此，为了形成福利政策更大的激励作用，企业就可以在合理的范围之内为员工提供一定的自主选择福利政策的权利。

2 激励导向的薪酬管理体系具体设计策略

2.1 薪酬调查与岗位评价

薪酬调查就是利用各种有效的手段，面向那些与本企业具有竞争关系或者类似企业调查内部各个岗位的薪资问题，以保证本企业薪酬外部的工作性。薪酬调查的相关数据应当覆盖上一年度薪资的增长、结构比例、奖金、福利以及未来薪资的变化分析等。当然，企业要想提升所调查数据的真实可靠性，还需要进行岗位的相关评价工作。经过必要的甄别和分析之后，企业可以在同一坐标轴上完成所调查各企业的薪资曲线对比图。根据这些图表的统计，企业就可以做出正确的薪酬管理决策，确定自身各岗位的薪资水平，以保证企业的薪酬管理能够提升企业的市场竞争能力。另外，还应当做好岗位评价的工作。岗位评价实际上就是完成具体劳动转变为抽象劳动的过程。也就是说，企业将不同岗位上所生产的具备不同使用价值的产品或者服务的具体化的劳动，转变成能够进行相互比较的抽象劳动。这样一来，企业就能够完成不同岗位价值的对比工作，从而对岗位进行登记的划分。岗位评价工作主要有两个明显的特征：其一，评价对象是具体存在的岗位。其二，岗位的价值是相对价值。在进行岗位评价时，一般遵循以下几个步骤：第一步，设置专门性的评价委员会。第二步，根据各个岗位上的劳动责任、复杂程度、工作强度和具体条件等，为不同岗位的重要性设置具体的权重，当然这一权重比例可以以企业的实际情况为基础进行必要的调整。第三步，根据第二步所分类的各大要素再进行相关子要素的分离，以完成要素的内部等级定义。第四步，将具体的点数对应到四大要素内部子要素之上。当然，还需要注意的一点就是点数的分配必须遵循末级分配原则。第五步，选取具有一定代表性的岗位进行评价测试，对于出现的评价误差可以进行必要的模型调整工作，以为最终评价体系的建立奠定基础。第六步，评价委员会的成员进行岗位评价的正式打点，并做好相关数据的统计分析。

2.2 建设以绩效为侧重点的组合型岗位薪点工资制度

以绩效为侧重点的组合型岗位薪点工资制度是对于岗位薪点工资制度的进一步升华。相比较于原有的制度，新的制度具备两个主要方面的创新：其一，侧重绩效。其二，组合型的岗位。也就是说，新的制度不单单进一步加强了绩效激励的力度，同时还将影响不同岗位员工的薪酬因素考虑其内，以重新构建了一个复合型的薪酬机构。在这样的一个薪酬制度之下，员工能够明确地感受到自身对于企业的奉献与自己从企业中获得的收益相互对应，这对于帮助员工树立更高的组织忠诚度以及更好的工作心态和热情，具有非常重要的意义。而且，这一制度还完成了员工薪酬配置与企业经济效益的直接调节，实际上也是对企业薪酬动态机制的完善。另外，由于岗位、绩效和激励之间存在着一定的辩证关系，利用这种辩证关系，才能够合理地确定绩效工资与激励程度之间的科学比例。首先，员工通过自身的有效劳动，以谋取一定合理的收入，这是薪酬对于员工生活的保障和补偿。其次，企业如果按照员工的具体绩效进行工资的实际支付，就会出现员工实际工资上的差异，这种差异性恰恰也是薪酬激励作用的体现。但是，这种差异性，也就是绩效工资的比例以及如何完成最为恰当的工资支付都会直接对薪酬的激励作用产生影响，因此，必须正确地把握。一般来讲，薪酬管理偏好于稳定还是激励，主要的是通过岗位工资和绩效工资的比例具体体现的。当绩效工资的比例较高时，薪酬的激励作用就更为明显。而这种偏好程度应当以企业具体的需要来具体地制定。

建立薪酬制度的调整机制，其调整的内容主要包括以下几点：其一，工资等级以岗位为调整标准。也就是说，一旦员工的岗位发生变动，其工资的执行标准应当在下月起按照岗位的规定执行具体的工资。其二，以员工相关考核结果进行工资的调整。为了实现薪酬的激励机制，企业在季度或者年度的绩效考核结果中，应当对那些表现突出的员工给予必要的工资调整。对于那些已经处于最高工资档次而工作能力又非常突出的员工，可以实行越级的工资阶段制度。其三，进一步拓宽岗位的晋升机制。在传统的企业晋升机制当中，行政职位的晋升是员工工资提升的唯一渠道，这很可能会造成企业内部行政管理上的混乱和盲目攀比。为了解决这一问题，企业就应当开拓多样化的工资上升渠道。例如，员工通过自身综合素质的提升而获得的绩效工资的增加。这样一来，不仅员工能够获得更多的工资报酬，而且企业也获得更大的效益，实现了员工与企业间的双赢。其四，薪酬管理制度的试行与调试。薪酬管理本身就是处于动态的变化当中，这种动态的变化是市场所处的不断地变化的环境所决定的。因此，在企业实行给予激励导向的薪酬管理制度时，应当要注意必要的试行和调试工作，以真正实现这一制度能够促进企业发展的目的。

2.3 发挥奖金的激励作用

对于企业来讲，不论薪酬按照哪种形式进行发放，都难免会存在一定的缺点。也就是说，单凭工资无法完整计算员工对于企业的所有贡献。这时，就需要奖金的弥补。在企业的发展过程中，影响奖金发生变化的因素主要有两个，直接的员工企业效益贡献和间接的企业经济效益。也就是说，只有这两个因素同时出现较大的增长时，才有可能对员工的奖金进行必要的调整。奖金能够对员工产生激励作用主要是因为奖金数额的大小取决于员工本身对于企业的贡献大小。而且，奖金不同于具有保障作用的工资薪酬，其激励的作用更强。当然，奖金最终能否取得激励员工的作用还取决于员工是否需要这份报酬、需求程度的大小以及员工自身的努力程度。除此之外，奖金的设置需要满足以下几点原则。首先，奖金要以员工的实际生产能力作为最为根本的考量因素，以保证优秀员工可以完成。其次，为一般的员工提供必要的培训机会，以提升企业整体员工的工作效率和企业效益。最后，奖金的发放时间和准确度把握，还需要考虑员工的偏好，以最大限度地提升奖金的激励功能。

2.4 设置激励导向下的弹性福利机制

企业内部福利制度的完善程度也是企业人力资源系统是否健全的关键性标志。对于员工来讲，企业的福利机制能够帮助他们解决后顾之忧，从而提升他们对于企业的组织忠诚度。而且，福利制度还能够有效地降低员工的个人所得税，这对于帮助企业在市场上树立良好的形象具有非常重要的意义。而弹性福利制度不同于传统中的固定福利制度，它为员工的具体需求提供了一定的自主权责空间。也就是说，弹性福利制度将员工的意愿融入制度之内，只要在限制的金额之内，员工能够充分地根据自身的需要进行福利政策配置。这有利于激发员工的工作热情，而且直接参与福利的分配也提升了员工的参与感。企业在具体实施弹性福利制度时主要有以下的步骤可以遵循。首先，企业应当对员工的福利需求状况进行必要的调查，这是设置个性化福利制度的直接依据。其次，福利制度的实施要具备一定的层次性和阶段性。对于全体员工的福利需求，企业无法在短时间内全部实现，这就需要将制度的实施分为有阶段和有层次的实施。再次，进行必要的福利预算。企业的福利制度建设是以企业的经济效益为根本的，也就是说，企业能否完成具体的福利制度建设，还应当考虑到企业的运营成本。这就需要做好必要的预算工作。最后，做好备案工作。福利政策的实施工作在实行之前，应当将具体的方案和计划详细地列入员工手册当中。这既是强化员工归属感的要求，也是增强福利制度激励作用的必要。

2.5 注重内在薪酬

内在薪酬是员工薪酬另外一个重要的成分，它主要包括员工对于工作的内在感受以及个人的成长和贡献等内容。换句话说，内在报酬一般不以量化的形式出现。而且，内在薪酬对于员工的奖励也主要是精神方面的奖励。这相比于综上所述的各种物质奖励来讲是一个重要的补充性内容。尤其是对于那些刚刚进入企业的年轻员工来讲，工作时的感受甚至会决定员工最终的去留。因此，必须重视内在薪酬制度的建设。注重内在薪酬可以从以下几个方面人手：第一，完成自身经营管理经验或者是技术技能等方面的有效积累。这些精神的积累即便员工离开企业之后，企业依然能够利用这些因素获得收益，是一种可重复利用的有效资源。第二，注重企业的精神文化建设。企业内部良好的人际关系，规范的员工行为以及员工积极向上的工作精神，能够保证员工的精神层面上的愉快情绪，以促进员工工作效率的提升。第三，提升定期培训，促进员工发展。企业必须加强人力资源的开发，为其提供专门的职业技能培训，在保证员工工作能力提高的同时，也是提升企业经济效益的前提条件。第四，结合参与激励和授权激励。参与激励能够让员工对企业工作产生必要的责任感，而授权奖励又能够为员工提供必要的自主权。这对于激发员工内在的创造力和工作积极性具有重要的帮助。

在21世纪这一知识经济为经济发展主流的时代，企业必须注重内部人力资源的开发。而薪酬是直接关系到企业物质生活水平的因素，加强这一制度的管理不仅能够激励其员工更高的工作热情，还能够将其内在的创造能力开发出来。而一旦企业实现人力资源的最大化利用，其经济效益也会得到相应的提升。由此可见，企业必须重视薪酬管理体系的建设。尤其是给予激励导向之上的薪酬管理制度的建设。