铜陵有色集团资金集中管理模式优化研究

姚兵

[摘要] 企业集团最优资金管理模式的选择必须立足集团实际，本文通过分析铜陵有色集团在资金集中管理方面存在的问题，探讨了如何健全与之相适应的资金管理体系，以及探索了以财务公司为集团融资结算平台的资金管理模式，旨在为完善集团资金集中管理提供有益的借鉴。

[关键词] 集团资金；集中管理模式；优化

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.30.148

铜陵有色集团（以下简称集团公司）是新中国最早建设起来的铜工业基地，经过66年的建设，已发展成为以有色金属、精细化工、装备制造三大产业为主业，集金融贸易、物流运输、建筑安装、井巷施工、科技设计、房地产开发等相关产业多元化、国际化发展的国有大型企业集团。近年来，集团公司组建了财务公司等机构，对内部资金进行集中管理，形成了以结算中心和财务公司为核心的多元化分立模式，取得了一定的成效。但对资金的统一管理和筹划职能欠缺，未能形成高度集中的资金管理指挥系统。如何优化当前的资金管理模式，加强对集团资金的集中管理，是本文要解决的重要问题。

1 当前集团公司资金集中管理现状

1.1 资金集中管理执行力与控制力较弱

集团公司尚未建立统一的资金管理信息平台，资金结算、融资信贷、监控以及信息反馈职能并未充分发挥，管理者难以及时、全面掌握相关信息，集团总部也难以对资金实施有效管控，增加了资金的使用成本和风险。当前集团下属各子公司集团股份、金隆及上海、张家港等资金管理各成体系，形成了“弱天子，强诸侯”的局面，集团无法对资金实施统一管理；再加上融资主体分散，债务管理分布于不同的公司之间，无法形成“借、用、还”一体化的运行机制，易造成集团公司债务风险。

1.2 资金预算控制机制执行不力

集团对成员企业通过“月初上报预算，月末复核”的方式进行资金预算控制，这种控制方式单一，缺乏科学性、系统性，生产资金和项目资金调剂余地大，不能对货币资金进行全程、动态的预算控制。

1.3 财务公司资金集中度低

根据深交所《信息披露业务备忘录第37号——涉及财务公司关联存贷款等金融业务的信息披露》规定，上市公司在财务公司存款不能超过财务公司吸收存款余额的30%，非上市公司存款规模太小，制约着上市公司在财务公司的存款规模，影响集团资金使用效率的提高。目前集团上市公司存放在财务公司的资金最高额仅为9亿元，还要与集团总部存放在财务公司的资金相匹配，大部分资金存放在各商业银行，财务公司资金集中度为60%左右。另外，上市公司要求五五分开，这些都削弱了集团对子公司的财务监控能力。

2 资金集中管理模式的设计与分析

通过对文献综述及国内外企业集团资金管理模式的分析发现，当前企业集团有资金管理模式，选择合适的资金管理模式是集团公司资金集中管理达到预期的关键。良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能，并能依据集团战略发展方向和市场环境及时进行调整，进而提高资金营运效率，满足生产经营和战略发展的需要。此外，集团的资金管理是个系统性工程，涉及集团公司、成员企业、金融机构多个利益主体，以及集团内部的多个部门。鉴于此，集团公司资金管理模式的选择要综合考虑多种因素，如股权集中度、成员公司对母公司的影响程度、发展战略等，做到“因企而异”。一是对集团影响不大的子公司，可采用分权模式，在资金管控上集中、授权、监督相结合；二是对参股子公司，可通过在董事会上投票来决定资金的投向和使用的方式达到间接监控资金的目的；三是与集团业务比较相近，有重要影响的上市公司，宜采用高度集中的运营模式，保持高度的决策权、控制权和管理权。具体运作方式分为两种：一种是由集团财务部门进行直接管理；另一种是由财务公司代理执行资金集中的各种职能。财务公司因其利益与集团一致、“订制服务”深入、业务决策及时、金融功能齐全等优势，具备成为集团资金集中管理平台的独特优势。

3 集团公司资金集中管理模式的优化

3.1 引入以财务公司为平台的资金管理模式

以财务公司为集团融资结算平台，实行结算中心与财务公司相结合的方式进行资金集中管理，既可充分发挥财务公司和结算中心的优点，同时又规避两者的不足：财务公司解决了结算中心不能办理成员企业间的贷款业务及对外融投资问题；结算中心规避了财务公司的政策制约和金融监管问题。在此方式下，应体现“集中管理、分灶吃饭、预算控制、适时监控”原则，在不改变各子公司对资金的所有权、使用权、收益权的基础上实现对系统内资金存量、流量的高度集中管理，增强集团公司资金调控与驾驭能力。财务公司和资金结算中心的互动融合，使集团实现金融中心、信息中心、投资中心的融合以及资金集中管理和资金安全高效运作的统一目标。

3.2 明确集团、股份财务部与财务公司的职责范围

集团财务部按照资金集中而非集权的原则健全各项管控制度，主要负责建立资金结算体系、管理财务公司头寸账户、是否给成员企业提供担保、债务融资工具发行等业务；集团控股与集团股份财务部按责权对等原则分别建立结算中心，用以负责集团非上市和上市部分的资金管理及结算中心的日常管理工作；财务公司需要承担起集团资金预算中心、资金融资中心、资金运作中心、资金监控中心等职能，承办集团资金集中管理日常工作。同时，运用同业拆借、票据贴现、发行债券及有价证券销售等手段，为集团开辟广泛的融资渠道。

3.3 协调好集团内各级财务目标之间的关系

无论是集团整体还是各成员企业，都以实现企业价值最大化作为财务的基本目标。各成员企业谋求自身利益最大化的目标可能导致其财务目标偏离了集团整体财务目标。针对这种矛盾，集团公司必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，在母子公司之间发生利益冲突时，对财务目标进行统一规划与协调。一方面要求各成员企业负责人和财务负责人的思想统一到集团层面上来，认识资金集中管理重要性和必要性；另一方面可通过调整分子公司相关考核指标，实现成员企业个体财务目标的最大化。

3.4 分阶段实施，逐步优化

根据集团现状，做好近期、中期和远期的规划。将资金集中管理分为三个阶段：一是资金集中管理，重点关注资金的透明度、票据管理、资金预算、系统集成等。二是资金运营管理，关注集团融资管理（额度及时间）、确定各成员企业现金的最佳持有量、投资管理等。三是资金管控阶段，关注风险管控、全球资金管理等。

3.4.1 借助信息化手段，完善资金的集中管理

（1） 资金信息系统建设。利用集团财务公司现有的资金管理平台——北京九恒星系统，实现与多家商业银行的系统联通，在一套系统中管理在所有合作银行的账户，并办理跨行的资金结算等业务。然后对系统稍加改建，采取“一点建设、全集团使用”的模式，即系统的所有建设工作由财务公司完成，集团管理层、下属成员企业均可直接登录系统进行相应操作，就能实现对资金的动态管理，实时监控。

（2） 票据的集中管理。票据管理主要是电子票据和票据池管理，财务公司可发挥金融机构的优势，通过保理、资产转让等业务，协助成员企业及时收回应收账款。同时，在资金管理信息平台中增加票据管理模块，通过对票据收取、转让、质押、贴现和退票等全过程在线管理，及时向集团公司传递成员企业票据信息，实现对票据的全程监控。

（3） 完善资金预算管理。各成员企业应结合集团公司ERP的实施，严格实行“收支两条线”管理，将资金预算贯穿于资金管理的全过程。财务公司根据集团公司的生产经营计划，参照各成员企业的资金计划和财务预算，建立短、中、长期的资金预算，使集团管理者能及时准确地把握信息，为其决策提供依据。此外，逐步建立起周资金平衡例会制度，以提高预算的准确性、时效性，提高资金使用效率。

3.4.2 充分利用财务公司资金管理平台，加强资金运营管理

首先须解决集团上市公司30%的存款限制。其次依托财务公司，集团公司分别建立以集团控股和集团股份为主体的相对独立的资金平台，将“各诸侯”的资金科长纳入集团财务负责人委派序列，与从事资金业务的其他人员一起到财务公司工作。通过这个平台与外部金融机构合作，统一管理成员企业的对外融资关系，统一资金信贷管理，授权下属企业开展银行中间业务等。如需对外融资时，由财务公司统一对外谈判，涉及具体业务分别由成员企业办理相关融资手续，以降低集团的整体资金成本。对于重大的资金运作，由资金管理领导小组议定经董事会批准后操作；另外委派专人负责监督资金使用情况，确保筹资效益和资金安全。

3.4.3 强化内部控制管理，使集团财务风险管控更为有效

集团公司资金平台融资虽然在一定程度上规避了外部投融资风险，但有可能使融资风险内部化，一旦子公司不能履行还款义务，将波及整个集团的资金链。因此，集团公司须防范子公司的违约风险发生。一是建立各种内控制度和管理规定，在实行收支两条线管理模式的基础上，通过网银手段对成员企业大额资金支付进行核批；二是严格担保管理，合理控制风险；三是适当时候对财务公司增资扩股，以提高其抗风险能力和盈利能力。

随着集团国际化进程不断加快，海外资产和业务日益增多，需要对境外企业的资金实时监控和建立海外现金池以加强管理。财务公司须充分发挥“资金池”的功能，完善全球“资金池”的管理。我们认为未来集团公司的资金管理模式将是对当前“财务公司+结算中心”资金管理模式的拓展。