区域发电公司组织能力提升的探讨

周生 张一鹏

摘要：随着发电行业市场化的深入，发电企业竞争的区域化特性愈加明显，各大发电集团大多以省为单位成立了区域公司，对外开展协调、营销工作，对内实施综合、协同管理，因此，区域发电公司的组织能力的提升至关重要。本文认为区域发电公司要以战略风险管理、对标管理、协同管理、管控体系建设、质量和成本控制、财务管控6个方面为着力点，来制定区域发电公司战略，进而要根据公司实际情况来建设其包含员工思维模式和能力以及治理方式在内的组织能力，从而实现区域发电公司整体业绩的提升。

关键词：区域  发电公司  组织能力

1 问题的提出

随着发电企业市场化改革的不断深入，发电企业纷纷调整组织架构，对外要适应竞争的需要，从内加强组织能力建设，力求以最小的管理成本来获取最大的收益。近十年来，发电企业纷纷组建了区域发电公司，对范围内的发电业务进行整合、系统管理，原来由总公司（专业公司）管理的电厂逐步转由新成立的区域发电公司进行管理，区域发电公司的组织管理能力至关重要。本文对提升区域发电公司组织能力方法进行探讨。

成功的企业都必须有对的战略和组织能力，而且两者必须相互匹配，但不同领域和不同特点的企业应当选择不同的战略和组织能力建设方案。发电企业目前面临的经营环境变化是如何的？所处的产业状态如何？处于企业生命周期哪个阶段？

目前，随着我国国民经济长期快速发展，带动电力行业迅猛发展，发电企业除五大电力集团外，一批区域优势明显、结构合理、业绩突出的发电公司快速成长起来。长江电力、中广核、龙源风电、神华等非火电企业的成长，带动了市场、行业的变化;就火电行业本身来说，粤电力、深能源、浙能、申能、国华、华润，这些企业在装机结构方面、在资源占据方面、在成本管控方面、在区域竞争取得优势的方面都打造了独特的优势，发电行业已形成了群雄逐鹿的局面。可以说，经营环境竞争越来越激烈，对企业战略和组织能力也提出了新的要求。

2 区域发电公司战略管理及实施要点

2.1 区域公司战略管理任务

对于战争的全面的指导以及谋划被称为战略。把战略的理论以及思想在企业管理中加以应用便是企业经营战略，其主要指的是企业为对未来不断变化着的环境相适应，来求得长时间的持续的稳定的发展来制订的长远的全局的谋划。公司战略和业务战略或竞争战略以及职能战略是企业战略的主要层次。管理者以自己企业经营的特点为参照，在分析以及预测企业的外部以及内部的基础上来对企业战略进行讨论和制定并实施，以此来保证企业的可持续发展过程，这就是战略管理。

在集团公司（上级）整体战略框架下，发电区域公司战略主要包括如下五项：首先是指出公司的战略前景的展望，将公司的前进方向进行说明，这样做便给公司指出了前进的方向，也使得公司的行动有了目标;其次是建立公司的目标体系;制定公司的战略，从而达到期望达到的效果;将公司所制定的发展战略高效的完成;以公司的实际的经营实际等等的情况来对公司的战略展望进行一系列的调整，使得其为公司的发展更好地服务。

发电企业注意自身的发展定位，这是战略管理的基本要求。该定位一方面指的是企業纵向联合的动力定位。科斯理论如是说：“当最后一笔交易在企业内部完成的交易成本与市场上完成的交易成本相等时，企业便达到了最优规模，可见，企业不是越大越好，而是达到最优规模为佳”。所以综上来说，企业的纵向联合当以最佳的规模来判断。从电煤紧张以及燃油价格上升这样的情况来看，让发电还有煤炭企业在寻求纵向联合，是不是要联合一般应着眼市场交易成本以及企业内部交易成本的比较;另外电力企业除向上游联合外，还应开阔思路，一旦有机会应向下游寻求合作。二是企业做强做大的选择定位。企业的本质是追求利润最大化，企业要实现利润最大化，需要人力资源和资本资源的适配，对应着最佳的产量。因此企业盲目做大是有害的，企业应首先着眼于做强，保持竞争优势和利润最大化动力下逐步做大。不要盲目做大，大而不强等于企业的“慢性自杀”。区域发电公司的成立，对日益做大做强、不断发展中的发电集团而言，是应对发电规模需求和区域特色的必要选择。

2.2 区域公司战略管理着力点

2.2.1 要开展战略风险管理

要紧紧围绕企业绩效目标，认真开展好区域公司管理职能的梳理，并进行风险分析。通常分公司面临的风险包括：政策变动风险、新的经营行为风险、人力资源风险、扩张发展风险、“三电”（电量、电费回收）风险、舞弊风险等。公司要不断加强对职责范围内各类风险的识别，认真分析风险的形成原因和对企业造成的影响，加强管理，不断提高相关人员的业务素质，降低风险发生的可能性;对于无法避免的战略、市场风险，要积极采取各项有效措施，减少风险发生后对企业的影响。

具体实施上，区域公司要做好年度风险评估，结合上级集团公司战略规划制订和调整工作，开展中长期风险评估，加强对中长期风险的全局性研判，提高战略性、系统性风险管控能力。结合经济活动分析等日常工作，加强风险经常性评估，提高经营性风险管控能力。针对“三重一大”、高风险业务、并购等重要事项，开展专项风险评估，提高重大和重要风险管控能力。

2.2.2 要全面开展对标管理

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。目前五大集团之间的对标，在同类型机组、同区域内各发电厂的各项经营、生产指标的对标更富有实际意义。根据国资委要求，先进的电力集团开展“创一流”和管理提升活动，已经在与国外电力企业对标。发电企业之间的对标也由起初数据保密，逐步走向了部分公开，这也是电力行业竞争纵深发展下的必然选择，任何企业固步自封，不善于交流，终会落后。实践证明，积极开展对标的企业均会实现双赢。

根据自身管理职责和定位，区域发电公司对外要全方面从电力市场、财务经营、前期发展、安全生产等多方面开展360度对标，全面收集各地区基础数据，要更加注重对标分析和总结，定期分析主要竞争对手的好做法、好经验，检查自身差距，研讨策略战术，制定有力有效措施，严格整改落实。

对标管理的衍生职能就是营销管理。各职能部门和电厂要从对标中积极开展营销活动。如在电力市场营销中要加强公关协调，争取有利政策，全力落实好老机、新機、风电、水电等各类机组的发电量计划，争取计划利用小时领先统调平均水平;努力推动“三公”调度逐步完善，积极向地方政府、电力公司、电监会宣传企业在发电市场中所做出的贡献，反映电力市场运营水平的不足，以达到真正公平调度;严格落实电价政策，确保新机电价、脱硫电价、脱硝电价及时、足额执行到位。目前亏损额度较大的单位，要进一步争取价格补贴政策，坚持不懈做好基础和协调工作，为电价后续调整奠定基础。

2.2.3 要加强协同管理

目前，各大发电集团区域管理模式基本趋同。分公司基本均为全授权分公司，管理层级上处于集团和电厂之间，实现三级管控模式，对下属电厂可实施深度管理。

设立区域分公司后，可以由区域分公司组织对所辖的企业的电量、设备、物资、燃料进行协同调度，从而实现了成本的最低化和资源配置的最优化。如通过电力市场协同，可以加强电量结构优化，强化分公司及所属电厂的协同配合，做好低边际效益机组的电量指标向高边际效益机组的转移，促使大容量、高边际贡献的机组多发电。还可以电量时序优化，正确研判电力市场变化动态，提前采取措施，抓住边际效益高的时段多发电。密切关注燃料价格走势，努力争取煤价低位时期的发电空间。有峰谷、丰枯分时电价的地区要提高高峰时段、枯水时期的电量比例，努力提高峰谷比，提升结算电价水平。此外，燃料采购更有规模效应，有更好的议价能力;生产物资配件可以做到同类调用，降低库存。此外，可以建立与客户、合作伙伴、供应商等外部资源发展协同业务模式，推动电力与其他业务的协同发展，确保电力集团在区域市场进一步赢得竞争优势，实现价值持续增长。

2.2.4 要加强管控体系建设

管控体系是制度、职责和流程的综合体。企业治理的目标是按照责权利统一原则，目标一致性原则，管理有效率的原则来建立科学、完善、充满活力的内部运营机制。要加强公司管控体系建设，就是要建立从上而下明确的责任体制，建立导向正确、有序竞争的选人用人机制，建立完善科学的决策机制，建立公开而有效的激励机制，建立针对性强、操作性强的考核机制，建立有效的内部监督机制，建立高效的执行机制。要在上级公司指导下，进一步界定管理体系下分公司各部门、各级单位的职责和管理权限，优化公司管控的架构、管理思想和基本原则，形成有共同管理目标，合作的动力、信息沟通渠道通畅、高效的运作的管理体系。

值得一提的是区域分公司在所属电厂审计中扮演了越来越务实的角色。要积极推动内审功能从查错纠弊向以监督、服务和评价为主的价值管理转变;积极开展事前事中审计，实现审计关口前移，防止出现经营风险。

2.2.5 要强化质量和成本控制

现代发电企业规章制度要建立以质量管理思想为中心的，按质量、环境、职业健康安全管理体系的要求进行，实施质量、环境、职业健康安全管理体系的三位一体认证，建成的规章制度体系应包括安全、环境、生产技术管理、运行、检修、计划、物资、管理等各方面。在全体员工思想中树立质量管理思想，任何工作中都能运用PDCA即计划-实施-检查-总结程序执行。先进的上市公司通过施行与国际接轨的内控管理制度上下纵向管理，使区域分公司的管理得以进一步规范。

其次，要实现区域发电公司利润最大化，对下属企业生产成本和财务成本的管理是相当重要的。在生产成本上，分公司要在对标的基础上，实行问题控制。在财务成本管理上，要注意到资本时间价值体现在利息，利息的总和是财务成本的主要部分。投资的需求由生产量和成本决定，因此边际资本产量和利息降低都会对企业利润最大化作出贡献。

2.2.6 要加强财务管控

发电企业之间的竞争越来越趋向于资产和成本管理，这使财务管理显得尤为重要。发电企业要抓好低成本融资，强化资产负债管理和成本管理。密切关注有关政策和监管要求的变化，充分发挥主渠道国有银行的资金保障作用，妥善解决存量资金控制、资金支付效率和付款履约保障等问题，确保公司的基建、生产、经营、资本运作资金需求，做到资金保障和成本控制的统一;要积极树立成本管理标杆单位，以先进带后进，以改进促提高，强化专项成本监督与检查，通过过程控制和动态管理实现价值管理;财务管理的主体意识和责任意识通过由分公司或区域公司负责，特别是，区域公司要积极履行省级财务管理职能，充分发挥省级管理的协同优势，使之成为公司财务管理强有力的延伸和补充。

发电企业大多隶属中央企业，因此要突出经济增加值管理，这也是实现资产保值增值的需要。经济增加值（EVA）是一个综合考量企业使用资本的规模以及运用这些资本所获得的回报水平的指标，是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。它比传统会计指标更加真实地反映企业的资本使用效率和价值创造能力，更客观地反映经营业绩。

因此，适应这种需要，区域发电公司也要从传统会计利润导向经济增加值导向转化，高度重视净资产收益率、资产负债率、流动资产周转率等指标管理，更加关注资本成本和效益;进一步促进管理职责和区域、项目的有机结合，切实把价值创造理念贯彻落实到各项管理工作中，通过将经济增加值变化值（△EVA）指标分解到各单位，强化目标导向和过程管理，努力提高资产管理水平。

3 区域发电公司组织能力提升方法

如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问题，应该是由内而外地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？杨三角论认为，它必须有3个支柱的支撑（见图1）：

其一，员工的思维模式，指员工是否有意愿为完成企业的战略目标的努力工作;

其二，员工的能力，指员工是否具备完成工作任务的能力;

其三，员工的治理方式，指企业能否为员工提供一个充分发挥才能的环境。

员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：

①平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强;

②匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

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图1  组织能力的三角框架

3.1 提升员工能力

支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？

根据发电企业特点：

一是要加强管理人才队伍建设。加强企业领导班子建设，建立领导人员岗位标准体系，提高高级管理人才的政治素质、业务水平和科学发展能力。做好领导班子和领导人员常态化考核。加大管理干部教育培训和培养交流力度，实现合理流动和有序更替。实施后备干部管理动态化，形成梯队人才结构。

二是要加强专业人才队伍建设。加快培养专业带头人，以公司技术专家选拔培养机制为基础，实施技术带头人培养工程。加强专业人才梯队建设，建立专业人才资源数据库，依托重大项目，开展技术攻关，培育开发高层次专业人才。建立和完善专业人才培养、吸引、使用机制，畅通专业人才职业发展通道，研究基层企业工程系列专用人才配备指导意见，为专业人才发挥作用创造有利条件。

三是加强技能人才队伍建设。按电力生产特点，在基层生产岗位推行技能资格准入制度。加强高技能人才的培养、选拔和使用。提高班组的管理水平和实际作业能力，加强运行人员的能力建设，提高安全生产技能和集控运行水平。实施高技能人才选拔培养办法，拓展高技能人才培养途径，要建立和完善技能人才吸引、培养、评价、选拔、使用、激励一体化机制。

3.2 调整员工思维模式

员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：

一是要倡导企业文化，加强企业文化建设。首先要认识企业文化的内涵。它通常包括物质层、制度层、精神层和社会层四个层次，区域公司要注重区域电厂制度层和精神层的建设，要注意制度执行在各个电厂之间的差异性，从制度反馈中不断修正;在精神层面文化的建设中，要注意不能死搬硬套，必须尊重电厂的固有优秀文化，对个性文化要进行发掘、推广，形成富有特色的分公司区域文化。

二是以企业发展的实际为参照来对处在不同时间段的企业文化进行调整。创立和成长还有成熟是一个企业在其成长的过程当中必须经历的。不同成长阶段的企业的文化建设的着眼点也是不一样的。吸引人才、留住人才是正在创业阶段的企业需要做的，这也要求了该时期的企业要建立一个合理科学的人才激励机制。建立一个公平且合理的企业内部环境是在成长的阶段的企业所必须要做的，企业在这个阶段迫切需要一个合理的组织结构。企业在这个阶段要将合理有效的绩效机制进行构建，奖惩分明，明确员工的分工，使得企业在这个阶段保证其良性发展。企业在成熟的阶段其运行是相对平稳的。但是，一些企业在这个阶段较会容易出现大企业病，其员工的工作效率以及员工的责任感都在降低。应当怎样保持企业的活力，并激发出员工的创新意识是这个阶段的企业所要考虑的重中之重。除此之外，在经历并购阶段的企业，应当注意融合各企业的子文化，从而形成独特又不失共性的大企业文化。

3.3 优化员工治理方式

员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司必须还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，区域公司首要考虑的是需要加强人力资源管理。

人力资源管理是企业行为管理的重要内容。企业每个部门分解了公司的任务和目标，每个岗位的员工又去分解部门的任务和目标。通过个人目标的实现和任务的完成，以实现部门目标的实现和任务的完成。在一定社会条件、教育水平和生产力水平下，存在着地区间人力资源平均成本因劳动者的学历、经验、能力、年龄等综合素质产生的差异，导致社会劳动力资源供应价格的差异。当前，区域发电企业发挥自身规模和管理优势，要从如下两方面实施人力资源管理模式的创新：

一是开展工作分析。搜集以及系统分析有关工作的内容以及人员要求还有工作中的信息的过程便是工作分析，科学的工作分析对于企业自身而言是一项很重要的基础性工作。科学地分析产生的结果可成为绩效标准的参照依据。工作分析首先是经由岗位流程、记录表格、工作内容、工作时间、设备信息、值班要求、同类型电厂等等的岗位信息的收集来分析以及确定上岗的条件、明确岗位绩效考评等等内容。还有就是经由部门月度、总结，年度工作计划、部门职责、报表等信息的收集，以此来确定部门考评内容。最后就是经由电力行业、公司的战略、计划、总结、报表等的收集来确定公司绩效考评内容。以“二八法则”为参照，各级绩效均只重点考评其关键绩效内容，集中關注点，对劳动纪律等基本绩效指标只作基础要求考评兑现，不作为绩效改进重点关注目标。

二要根据企业发展与员工成长相匹配、适人适用的原则，进行员工职业生涯设计。要突破传统薪酬概念，立足于个人与企业、社会的共同发展，建立多通道职业生涯发展体系。企业传统薪酬体系是建立在“官本位”意识极强基础之上的，这种以“官本位”为惟一“职业锚”的单一薪酬攀升通道，给员工个人和企业整体发展带来了诸多弊端。而多通道生涯发展薪酬体系设计不单单设有管理“职业锚”，还设有技术“职业锚”、业务“职业锚”等，只不过不同“职业锚”薪酬级别上升路线和所需能力要求不同而已。多通道生涯发展薪酬体系设计，使企业内各级各类员工上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，使各个不同岗位上的员工都有更多的发展机会，实现了最大激励效果。多通道职业生涯发展薪酬体系设计的最终目标，是使企业员工和企业形成一个利益统一体，把员工个人的发展与企业的整体发展联系起来，最终实现员工与企业的双赢。

4 组织能力提升效果分析

华能集团为五大电力为代表的发电行业，近年来随着行业的发展，规模化程度不断加强，区域发电公司在集团总部、区域分部、基层电厂三级管理中，扮演着极为重要的角色。各发电集团尽管有着不同的战略定位，以及不同的管理方针和策略，但在区域发电公司的组织能力建设上基本上都是针对自身的特点，积极推行战略管控，从员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面努力改善，取得相应的管理成效。

4.1 文化建设渗透进入管控

各发电集团在长期发展实践过程中，积累了丰厚的文化底蕴，形成了反映时代要求，各具特色的企业文化，如大唐集团的“同心文化”、华能集团的“三色文化”、华润电力的“简单、坦诚、阳光”企业文化理念。区域发电公司在集团文化的宣贯、传递、执行中，把本区域企业文化建设与企业管理创新、制度创新相结合，把制度刚性与管理个性化相结合，实现了制度与文化理念的对接，把企业精神、经营理念与核心价值观内化为广大员工的动力和自觉行为，将集团文化打造为系统内部形成信任的基石和组织协同合作的纽带，渗透到分公司管理过程的细节之中，逐步建立了系统规范的管理体系，有效规范了管理行为，促进了企业管理升级。

4.2 管理流程不断优化提效

区域发电公司介于总部和基层单位之间，集团总部的战略意图如何在基层企业快速有效执行，其管理流程的便捷性、科学性、规范性至关重要。各发电公司纷纷建立了包括财务管理、项目管理、营销管理、生产管理等发电领域生产经营管理各项核心业务的基础性集成平台，依据集团三级管理架构形成动态、集成、高效的管理体系，促进了发电业务与经营管理的纵向貫通与横向集成，有效实现了物流、业务流、资金流、信息流的“四流”合一与数据共享，能够为在线经营管理提供全方位、及时、准确的数据，提升了精细化管控水平。区域发电公司内以信息技术固化各项制度和流程，提高了规范化、标准化、制度化管理水平;管理流程的优化也体现在区域发电公司内不同产业的协同管理，优化了产业资源的配置，从而提高了区域发电公司的整体竞争力。

4.3 人力资源管理绩效明显

人力资源管理在区域发电公司的组织能力建设中居于核心位置。区域发电公司的高级管理人才承接着集团范围内的人力资源输送，各集团公司根据区域公司特点，配备和调整领导干部;区域发电公司的中级管理人才优先内部考察提拨，内部横向交流;同时，作为技术密集型企业，各区域发电公司加强专业人才的开发力度，开展专业技术资格评定工作，提出技能人才队伍建设方案，开展技术能手评选，建立了职务晋升与技能晋升的双向通道。此外，区域发电公司为提升组织能力，进一步研究完善了工资制度和标准，调整了收入分配结构，以效率优先、公平公正为原则，建立了绩效考核制度，激发了全体员工的工作活力和创新能力。

4.4 企业运营绩效水平显著提高

组织能力的提升，其成效不仅仅是体现在企业收入、利润等物质层面，而是促进了公司全面的、可持续发展，对区域经济、环境和社会产生持久、有序、积极的影响。以华能集团为例，各区域公司在总部的指导下，将安全、经营、发展、党建四大绩效视为分公司运营情况和工作成果的评价视角，从自身角度，通过组织能力个性化培养，运营水平不断提升，实现了在节能环保、提盈增效、技术创新、党的建设、社会责任的新业绩。2014年底中国华能集团公司可控发电装机容量突破1.5亿千瓦，其中低碳清洁能源装机容量达4100万千瓦，公司结构调整、节能减排、科学发展再上新台阶。正是各区域公司的出色管理和绩效，才成就了集团公司整体业绩的提升。

5 结论

经营业绩=战略×组织能力。区域发电公司为取得持续的、良好的经营绩效，必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都持续强大。由于电力产品的单一性，难以直接在电力产品上施行差异化竞争，战略调整必须着眼于务实的“由外而内”的战略管理，即以对标管理和营销管理为中心，着眼于外部市场，寻找标杆，实施可行的管理方法，从而指导企业内生产经营各项工作，取得最大的边际效益和比较效益，保持行业领先水平。而以上战略管理是否成功，又取决于公司组织能力的状况。组织能力的提升可以从以下三方面来开展：一是提升员工能力，通过加强管理人才队伍、专业人才队伍和技能人才队伍的建设来实现;二是调整员工思维模式，通过加强企业文化建设，并根据企业发展状态调整不同阶段的企业文化来实现;三是优化员工治理方式，通过开展工作分析，并根据企业发展与员工成长相匹配、适人适用的原则，进行员工职业生涯设计来实现。

参考文献：

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[5]杨国安.组织能力的“杨三角”：企业持续成功的秘诀[M].机械工业出版社，2010.

作者简介：

周生（1968-），男，安徽寿县人，现任华能安徽分公司市场部副经理。

张一鹏（1975-），男，安徽枞阳县人，现任华能安徽分公司经理工作部经理助理。