干部教育培训项目管理存在的问题及对策研究

宋今等

摘 要：近年来，全国各地干部教育培训机构把项目管理的理念、方法引入到干部教育培训管理的过程中，在一定程度上提升了干部教育管理水平，提高了干部教育培訓质量，但在实践过程中也存在需求调研不足，项目组成员的责、权、利不明晰，绩效评估不够科学，缺乏有效的激励机制等问题。因此，遵循中央关于以改革创新精神推进干部教育培训的要求，具体分析干部教育培训项目管理存在的问题，积极探索符合干部教育培训活动管理规律的新的运行机制，对于不断提高培训管理水平和培训质量具有积极的作用。

关键词：干部教育；项目管理；问题

doi：10.3969/j.issn.1009-0339.2015.04.021

[中图分类号]G726 [文献标识码]B [文章编号]1009-0339（2015）04-0107-06

一、干部教育培训项目管理的内涵

当前，加强干部教育培训工作，创新干部教育培训管理，增强培训效果，不断提升干部综合素质，对于贯彻“四个全面”战略、推动经济健康发展、维护社会稳定具有重要的意义。2006年3月中共中央颁布的《干部教育培训工作条例（试行）》要求进一步加强和改进干部教育培训工作，明确提出了关于“实行干部教育培训项目管理制度，提高培训绩效”的要求。2008年全国干部教育培训工作会议首次提出“要引入项目管理的理念和方法，实行培训精细化管理”。《2010—2020年干部教育培训改革纲要》中明确提出了干部教育培训机构建立竞争择优机制、推行项目管理制度的要求。

项目管理的过程理论认为，一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理的过程包括启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程等五个阶段[1]。项目管理的知识体系把项目管理过程划分为启动、规划、执行、监控、收尾等五个项目过程，并在管理过程中系统地融入对项目进行管理所需要的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理等九大领域知识。项目管理是系统管理、流程管理、绩效管理，系统管理与绩效管理贯穿于流程管理的整个过程，项目管理体系既涉及项目管理流程与规范，又涉及组织机构设置、角色与职责，本质与核心是“项目过程”和“管理过程”与组织结构相结合的产物。项目管理变单一纵向式管理为横向式管理，这是一种基于高度整合的团队管理，一种参与式管理，一种基于民主、平等理念的协商管理。项目管理制打破了传统的直线职能式组织结构，在水平工作流程中引入项目负责人的职责， 从而把单一的纵向管理结构变为了矩阵式管理结构，这样就使项目的管理既符合行政管理的规范，又能够灵活满足项目管理加强沟通协作关系的需要。

干部教育培训活动具有独特性、创新性、目的性和复杂性等特征，根据项目管理的定义与内涵，干部教育培训工作具有明显的项目属性，是典型的“项目”，适合按照“项目”进行管理。干部教育培训的项目管理内容有合理的工作结构分解、明确的范围管理、细致的时间管理、准确的成本管理、合理的资源管理，由项目负责人分别按要求达到。根据干部教育培训的特点，可以将一个培训项目的生命周期分为项目启动、项目计划、项目实施、项目监控、项目评估五个阶段，每个阶段又可以分解成若干环节，通过具体制定一个系统化的培训循环圈和工作流程，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合优化与协调。项目负责人因在培训项目中起到关键作用，直接对教育培训项目负责，可以调度项目组内不同工作部门的人员，这就加强了各职能部门与项目之间的协作关系。同时又引入了科学化、精细化、标准化、绩效化培训管理，涉及一定权力和利益的重新分配，最大优势是能够简化管理层次，集中人力、物力、财力，并赋予项目责任人相应的责、权、利，优化整合培训机构的资源，实现最大范围内的资源匹配。

二、当前干部教育项目管理现状及存在的主要问题

当前，干部教育机构种类众多，从层级上看，有国家级、省级、市级、区县级党校等，不同层次的干部教育培训机构，其培训对象、培训主题及培训方式有很大差别。目前，几所国家级干部教育培训机构都或多或少地尝试引入了西方在人力资源领导力培训项目中的经验和做法，将项目管理的理念、方法运用到了干部教育培训的实践中。如中国浦东干部学院实施的是“分段项目制”，相当于在培训的不同阶段，有不同的项目负责人和牵头负责单位（部门）。国家行政学院则更前进了一步，尝试干部教育培训全过程的项目制，项目负责人能够尝试自行组建项目团队，其市场导向、优胜劣汰的意味更为浓厚。中央各部委负责干部教育培训的相关机构则由于经费预算的约束，项目设计更多地是采用了项目管理的理念和方法。

在干部教育培训项目管理的实施过程中，中共中央党校、国家行政学院、中国浦东干部学院、中国延安干部学院、中国井冈山干部学院等几所国家级的干部教育培训机构有三个基本的共同点。一是在项目的策划阶段，均服从中组部干教局的统筹管理。事实上，办班类型及培训对象的来源对于这类国家级干部培训机构而言都是相对固定的，其项目管理更多在于课程的设计、组织实施和监督监控方面。二是在预算和经费使用方面，市场化的预算管理理念尚未真正运用到项目管理当中，“不差钱”（或“成本控制意识”相对淡化）使得这类国家级干部教育培训机构的项目管理与真正意义上的项目管理还有差距。三是由于培训是一种特殊的“产品”，学员训后感受的主观性、培训方案的可替代性（非唯一性）、培训成效的长期性和不可测性，使得项目的评估也存在难度，一定程度上也造成了对项目管理者的项目实施成效难以准确衡量。

从实践中看，引入项目管理的理念与方法在一定程度上对提高干部教育培训质量的确起到很好的推动作用，但由于项目组是随着培训项目的设立而组建的，成员构成具有临时性、灵活性等特点，从长远看，干部教育培训的项目管理存在着项目组成员构成具有随机性且责、权、利边界模糊、教学流程僵化、项目的绩效评估与项目组成员的发展脱钩等问题，这样就不利于激发项目组成员的积极性，因此需要对干部教育培训项目管理中存在的问题进行分析。根据干部教育项目管理的流程进行划分，当前干部教育项目管理主要存在三方面问题。

（一）项目实施前：需求调研不充分

项目制管理培训模式以受训者的培训需求为中心，它明確了受训者在培训中应该是处于积极的、主动的地位，培训计划的制定、培训内容的安排和培训活动的组织等都是围绕受训者的需求而展开的，受训者在互动参与、体验感悟、经验共享中完善知识结构，提高业务水平，增强综合能力，提升人文素养。培训项目的成功与否取决于其针对性和实效性，取决于对组织需求、岗位需求、个人需求的满足和引领，这是培训目标体系的最高价值。项目管理是典型的目标管理，一切培训工作都要围绕提高培训的针对性和实效性目标展开。在制定科学的目标体系后，确立培训项目目标，并逐级分解成相应的岗位和成员目标，实行岗位目标责任制管理，并以此作为项目资源配置、分工和授权以及薪酬、激励的依据。

从目前的实践看，学员对培训充满期待与浓厚的兴趣，渴望通过培训提升自己的综合素质能力，但在培训过程中，项目的主题与学员的工作特点和兴趣点关联不大。因此，应更强调分层分类培训，强化组织调训和个人选学相结合，并规范自主选学的比例；应避免为达到培训时间目标的“凑数”性质和“培训专业户”，这些情况对个人和培训机构，都是很大的资源浪费。

（二）项目实施中：缺乏全局统筹性

1. 项目组成员：缺乏真正的项目负责人、总体协调不足。真正意义上的项目管理需要一个强有力的项目负责人。西方培训机构普遍推行项目经理负责制，项目经理是整个项目的核心人物，具有人、财、物自主权，有权组建项目团队，在培训目标约束下，利用可能的资源，加强细节管理和应对新情况。项目经理主要职责包括“三控一管一协调”，“三控”就是质量控制、时间控制、费用控制，“一管”就是学员管理，“一协调”就是协调培训各参与方。项目经理要在批准的预算内，按确定的时间计划进行，达到培训质量要求、消除不满意因素。按照小实体大网络，充分利用社会资源，解决教学、生活等方面的问题。同时，督促各参与方提供优质服务，把指标分解到每个环节、人员，通过索赔管理加强各方责任心。项目经理作为培训各个环节的联结纽带和关键节点，与学员接触最多、交往最频，代表着培训机构的形象，展示着培训机构的水平。如前所述，中国浦东干部学院的“分段项目制”不存在这样真正意义上的全程的项目负责人；国家行政学院的“自组项目制”中项目负责人的协调能力也是关键。而产生一个这样的项目负责人，需要在项目管理机制上首先通盘考虑，在目前的体制下，较强协调能力的项目负责人也往往需要相应的行政级别才能更好地推动工作。此外，项目组成员的设置也需要从培训任务实际出发，既需要避免人手不足，也需避免冗员。

2. 项目组职责：责、权、利不明晰，边界模糊。项目制管理方法打破了传统的纵向职能式的组织结构，在水平工作流程中引入项目负责人的职责，从而把单一的纵向管理结构变为了矩阵式管理结构。它使项目的管理既符合行政管理的规范，又能灵活满足项目管理加强沟通协作关系的需要。这种管理方法不仅是管理观念的转变，还引入了科学化、精细化、标准化、绩效化培训管理，涉及一定权力和利益的重新分配，其最大优势是能够简化管理层次，集中人力、物力、财力，并赋予项目责任人相应的责、权、利，优化整合培训机构的资源，实现最大范围内的资源匹配。但干部教育培训机构在实施项目管理过程中，往往强调“项目管理加职能管理”的有效结合，以及强调“刚性职能和柔性边界”，这些理念都有其合理性。

但是，在实际项目操作实施中，由于培训这种“特殊产品”的自身特点，管理过程中很难清晰地界定某项工作究竟是属于谁的职能，往往是各种职能的综合体，而如果项目管理中“责、权、利”不明晰，又往往容易带来项目推诿，以至管理者缺位，或是一拥而上，抢着表现。例如，培训项目中“学员论坛”的组织与实施，这里面既涉及学员的安排，也涉及主题的策划，同时也包含着过程的把控和最终效果的评价，其实这是一个各个部门都需要参与的综合子项目，如果片面强调其中学员管理方面或教学安排方面，往往就容易出现相互推诿的现象。如关于涉外培训中的学员风险管理，某外籍学员在校外发生了交通意外，这也是一件学员管理部门、外事部门、综合协调部门（办公厅）共同参与处理的事件，如果其中对具体环节入场处置部门职责划分不清，将很容易发生相互推诿。

团队协同性是实现项目管理的重要保障，项目组成员的群策群力是每个培训项目成功的重要保障，团队工作独特的优点在于协同效应——整体部分大于部分之和。团队可以利用自身资源，通过集体“无界化”合作方式，把过去松散、各自独立、互不相关的人员关系变为有共同利益和目标、密不可分的项目团队，使培训设计者、培训实施者与培训管理者之间无缝对接，项目实施者与管理者一体化，不断增强团队成员的责任感和使命感，获得更高的培训绩效。而实际操作中，往往难点就在于责、权、利的明晰。边界模糊带来的是项目组成员容易从自身利益最大化出发，见困难就让，见荣誉就上，相互推诿，影响项目实施。对此，如前所述尽管很多子项目（或流程）是需要多部门参与的综合体，在职能界定上有难度，但我们仍可明确责任主体，或明确由哪部分项目成员牵头负责，哪部分项目成员协同配合，并规范为明确的工作手册和指引，以便形成明确的责、权、利划分。

（三）项目实施后：评估标准不够科学、缺乏有效的激励机制

由于培训“产品”有其主观性，要通过培训的各个环境来衡量项目成效的好坏，在前端，需要通过对目标体系、岗位目标责任的设定明确绩效管理和评估的方向与重点；在后端，需要以培训质量为导向，着力提升培训效益，避免培训流于形式；在过程中，要注重项目绩效管理的有效性，综合评估与阶段评估相结合，定性评估与定量评估相结合，目标管理与时间管理、人员管理、成本管理、资源管理相结合。但在实际操作过程中，评估标准还不够科学，主观随意性较大，对教学质量、管理效果、后勤服务以及干部学习的成果，没有形成一个科学统一、易于操作的评价标准。

由于项目评估还比较粗糙，所以影响了对项目绩效的评价，从而对项目组成员的工作也就缺乏标准，不能与项目组成员的考评、晋升等挂钩，缺少了有效的激励约束机制，责、权、利的划分也就无从谈起。

三、对今后加强干部教育项目管理的思考

项目制管理顺应了干部教育“改革、开放、竞争、择优”的新形势，干部培训院校应以提升核心竞争力为目标，不断加强对干部教育培训项目制管理的研究，加大探索创新力度，形成符合干部教育培训特点的项目管理机制，进一步增强培训的针对性和实效性，提高培训质量和办学水平。

（一）加强制度设计，组建相对稳定、责权利统一、专业化的项目管理团队

组建“具有独立地位的项目管理团队”是项目管理体系的核心。因此，干部培训院校推行培训项目制管理，首先必须创新制度设计，按照自身的功能定位和办学特色，组建专业化的项目管理团队。

考虑到干部培训院校现行的管理体制机制，完全打破现有部门和学科体系的界限组建项目团队并不符合当前的实际。另外，培训项目既有唯一性、独特性的一面，也有重复性、相似性的一面，且多数项目是要重复举办的，同类、同系列项目之间也有共同的规律可循。因此，干部培训院校可结合长期培训规划，针对不同的培训专题，如“拓宽国际视野、深化改革开放”、“城乡一体化与城市现代化”、“国际金融体系与现代企业管理”、“长三角地区改革开放的新实践”等，以组织选配与自由组合相结合的方式，建立起相对稳定的、跨部门、跨专业的项目团队，同一专题下确保有两个及以上的项目团队，项目负责人由副处级以上干部或具有副教授职称的教师担任。具体到每个培训项目，可考虑采取公开竞标的方式择优确立项目团队，即由教务部门（或培训中心）统一发布年度专题培训计划和培训项目招标方案，每个项目应确保至少有两个竞标团队。竞标团队须依据相关项目的培训主题和自身专业特长，拟定并上报教学设计与培训实施方案。教务部门（或培训中心）根据竞标团队的研究专长及学科结构，所拟定方案的科学性、可操作性及与培训主题的契合度，组织专门会议讨论并审议，最终报院校领导审批确定中标团队。如果有关项目出现流标，则由教务部门（或培训中心）报院校领导审批后，直接委托以往管理同类主题项目且绩效评估良好的项目团队负责教学设计与组织实施。

为确保项目管理有章可循、规范运行，干部培训院校还应该依据责、权、利统一的原则，从工作流程、管理职责、考核奖励及规定项目团队的职责和义务，赋予项目团队相应的人、财、物自主权，尤其要明确项目负责人的核心作用。项目负责人应该站在全局的高度，按照干部教育培训的规律对培训对象、需求、内容和方式等方面， 培训设计、实施、监控和评估等各个环节做整体掌控和全面统筹，对培训项目负全责，要求具有相当高的综合素质与能力，对培训专题的前沿动态有全面深入的了解，熟悉培训对象的特点与要求，同时具备很强的组织协调能力，对内管理思路清晰，能够增强团队成员有效沟通、高效协作；对外善于处理各种关系，能够促进教学资源统筹协调、优化配置。项目团队成员必须对整个培训项目的意图、目标和要求做全面深入的理解和把握，服从项目负责人的统一领导和分工安排，行动上彼此呼应、高效配合。

为了确保项目团队不受职能管理部门的制约，全力投入培训项目的管理，还可以建立或完善“领导跟班带班制度”。比如，中国浦东干部学院过去几年推行由副局级以上领导干部（一般为院领导或内设机构负责人）跟班的做法，对每个培训项目进行质量监控和教学督导，取得了不错的效果。可以考虑在此基础上进一步发挥跟班带班领导的作用，实现其由“监管者”到“监护人”的角色转变，职责贯穿在从项目设计、实施到评估的全过程中，通过不定期召开项目协调会，为项目团队特别是项目负责人提供指导、支持和帮助。

（二）注重全过程管理，突出项目团队在各个环节的主体作用

项目管理是典型的目标管理，一切培训工作要围绕提高培训的针对性和实效性目标展开。干部培训院校推进培训项目制管理，要按照项目管理的一般规律，对培训项目的重点环节进行细化，建立起包括需求调研、项目策划、培训实施、评价反馈、跟踪延伸、成果转化等环节在内的标准化的培训管理流程，对每个环节工作要点和程序、标准等提出明确、具体、可操作的要求，形成教与学双向互动、开放动态的闭环结构。在各个环节中，要充分发挥项目团队的主体作用和项目负责人的核心作用。项目团队要扮演问题研究者、活动策划者、组织管理者以及协调服务者等多种角色，全面负责、全程参与、系统管理各环节的工作，确保培训意图贯彻始终、培训目标落实到位，实现优质培训资源与组织需求、岗位需求、干部需求的有效对接。

一要牢固树立需求导向意识，深入开展培训需求调研，做好培训需求分析。项目团队必须根据培训项目的主题、目标和类别（如常规项目或创新项目），综合运用问卷调查、走访座谈等相关调研技术和方法，有针对性地开展调研工作。项目团队应清晰地了解培训对象的学历、经历、能力现状及其与岗位工作要求之间的差距，处理好干部需求与组织需求、岗位需求三者之间的关系，还要充分把握当前需求，适当引领未来需求，使培训富有前瞻性和导向性。对不同层次、不同年龄、不同文化、不同专业的干部区别对待，不搞一刀切，不断提升领导干部的综合素质。

二要遵循“按需施教”原则，创新项目策划理念，积极研发、科学设计培训项目方案。项目团队必须根据训前的需求调研结果，在分类分层分级的基础上，为受训者量身定制新的培训项目方案或者优化改造原有的培訓方案，主要包括分解培训目标、设置培训课程、选择教学形式、选聘授课教师、配置教学后勤资源、制定风险管理预案、确定评估标准、细化实施步骤等，努力做到目标与需求相一致、内容和形式相统一、子目标与总目标相协调、质量要求和成本保证相匹配，体现出唯一性、独特性、创新性的项目策划特点。

三要增强资源整合能力，注重安全和服务，精心实施培训项目。项目团队要合理安排培训日程，严格控制项目实施进度，认真开展新课试讲和集体备课，全力统筹所需的各类教学资源，精心组织实施课程教学，努力实现培训策划和培训实施的无缝衔接；提供人性化的管理与服务，加强与学员的情感交流和思想沟通，充分调动学员自主管理的积极性，确保顺利完成培训任务；对项目实施进行全方位的监控，特别是加强对项目重点环节的风险控制，做到未雨绸缪，确保项目有序、高效运转。

四要强化全流程评价反馈机制，提高动态调控能力，推动培训内容更新。项目团队要把学员评价反馈机制融入到整个项目管理过程，通过网上评价与实体评价（如学员座谈会）相结合、过程监测（如跟班听课）与结果评估相结合的方式，了解、分析学员对项目运转各环节的意见和建议，及时对项目方案、课程内容、授课形式进行动态调整。另外，要充分运用评价反馈结果，有针对性地改进存在的问题，提升项目设计和管理水平，推动课程内容更新，增强培训的成效。

五要加强训后跟踪与延伸服务，发掘项目运作潜能。项目团队要建立回访学员机制，搭建网络互动交流平台（如微信群、QQ群、邮箱群组等）。一方面，通过调研学习成果，与广大学员建立交流学习的纽带和平台，形成完整、规范的“培训链”，不断优化培训管理流程和不断提升培训质量；另一方面，及时了解和掌握部分学员再培训的需求或其他诉求，为学员提供更多的离校学习服务，同时，拓展更加便捷高效的训前调研渠道。

六要加速培训成果转化应用，促进培训、科研、咨询一体化。项目团队要依托培训项目开展课题研究，具体可围绕工作中的热点难点问题，通过参与学员讨论、问卷调查、个别访谈、跟班听课、分析学员总结材料等方式，吸收有价值的观点和实践案例，撰写学术论文、调研报告或决策咨询报告，发表在学术期刊或内参刊物上，力求将成果转化成新的课程内容进入课堂，从而更好地服务干部院校的教学科研，服务干部教育培训事业，服务党和国家的中心工作。

（三）强化项目绩效管理，健全绩效考评机制，有效提升项目团队管理水平

干部培训院校推行培训项目制管理，有必要把绩效管理核心理念无缝整合到项目管理过程中，通过制定绩效计划完善项目策划，实施绩效沟通和绩效考评加强对项目团队的监管和对项目运作全过程的控制，借助绩效反馈对出现的问题进行指导、帮助和修正，提高项目管理的质量和实效，提升项目团队的作战能力和培训机构的整体效能，促进项目团队与干部教育培训事业共成长。

一要构建绩效管理体系和平台，推动项目绩效管理规范化和制度化。建立与项目管理相对应的“院校领导——教务部门（或培训中心）——项目团队”三级绩效管理体系，实行教务部门（或培训中心）负责制和项目团队问责制，从项目启动、项目实施到项目结题对各个环节进行监管和指导，提高项目团队特别是项目负责人的绩效意识，保证培训项目的质量和进度。具体在不同节点侧重不同的绩效管理重点：申报阶段，规范绩效目标指标；评审阶段，强化目标指标可达性论证，加强申报培训内容与绩效目标逻辑性、对应性和支撑性的审查，加强对项目团队组织能力和成本控制能力的评估；项目实施前，组织项目团队开展绩效管理培训，就绩效评价、项目管理和财务管理等制度进行讲解；实施过程中，将绩效评价指标和管理要求融入到日常監管和检查中；实施结束后，及时开展绩效评价，对预期目标指标实现程度等内容进行综合评价。此外，建设项目绩效管理网络平台，开发包括项目基本信息管理、项目过程性考核管理、项目交流沟通和项目数据对比分析在内的功能模块，确保培训项目申报、评审、立项、中检、评估、验收直至成果转化应用这一全过程实现信息化统筹管理，提高项目绩效管理的效率和效果。

二要完善绩效沟通和绩效考评机制，提升项目团队管理水平，激发持续创新的活力。一方面，教务部门（或培训中心）要通过多种方式推行有效的绩效沟通，如借助项目绩效管理网络平台，发布公告、项目进展简报、通讯稿、各类会议纪要、各项排名、培训资讯等，为各项目团队提供工作参考；要求各项目团队定期上报相关数据，掌握项目进展情况，发现存在的问题，并根据实际需要举行协调会，在全院（校）范围内统筹协调解决；利用各类网络交流工具（邮件、微信、QQ、短信等）与各项目团队保持沟通，并促进各项目团队之间的横向交流，通过经验分享实现项目管理能力的共同提升。另一方面，教务部门（或培训中心）要以突出项目管理实效为根本，实行综合评估与阶段评估相结合、定性评估与定量评估相结合、项目团队自评与主管部门他评相结合的360度评估方式，重点通过项目绩效管理网络平台搜集分析各项目团队上报的数据，从目标管理、范围管理、时间管理、人员管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、成果管理等各个维度，对项目团队进行绩效考评，并按年度、季度、月度发布项目团队绩效考评总体排名和分项（维度）排名，各排名均与项目团队及项目负责人挂钩，作为计算工作量和奖优罚劣的重要依据，对排名高的进行有效的激励（如评优秀项目团队、续聘项目团队、奖金奖励和职称评定等），对排名低的要求限期整改提高，对排名垫底的则实行末位淘汰（如当年暂停项目申报资格），以此提高项目团队的工作动力、激发持续创新的活力。

[参考文献]

[1]陆海，许保山.项目管理全攻略[M].北京：世界图书出版社，2002.

责任编辑：潘宏纹