供电企业岗位价值评估管理与实践

郭长彪

[摘 要]2012年以来，国家电网公司深入开展 “三集五大”体系建设，成功构建了“三集五大”管理新模式，组织机构大幅精简，标准岗位名录设置进一步规范，为开展岗位价值评估创造了条件，公司高度重视岗位价值评估管理的规范与创新，引入科学先进的岗位评价方法，科学确定岗位价值评估标准，精选专业评估专家，集公司集体智慧，有效保障岗位价值评估取得预期效果。

[关键词]岗位调查；岗位分析；岗位价值评估；薪酬分配

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.45.138

1 岗位价值评估的意义

1.1 有利于夯实人力资源管理基础

岗位是指企业中承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置。岗位价值评估是指在工作岗位分析的基础上，根据岗位价值模型的评价标准，采用一定的方法对企业各种工作岗位的性质、责任大小、劳动强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位现对价值的过程，是企业人力资源管理重要的基础性工作，有利于岗位管控，提高劳动效率。

1.2 有利于规范企业薪酬管理结构

开展岗位价值评估，力求通过运用前沿的评估理念，先进的评估工具与评估方法，重建适应“三集五大”体系新模式要求的科学化、规范化、合理化的岗位薪酬定位新秩序，实现岗位价值归真，破除传统落后的岗位薪酬定位模式，落实薪酬分配内部与外部公平原则，为巩固“三集五大”体系建设成果、保障新模式稳定运行、确保企业劳动关系和谐，提供强有力的制度保障。

1.3 有利于“三集五大”体系完善提升

创新实践岗位价值评估，实质是“三集五大”体系建设完善与提升的重要举措。在“三集五大”体系建设过程中，公司重建了标准岗位体系，岗位名称、职责、类别、性质等岗位要素发生了深刻变化，原岗位归级体系与实际岗位设置出现较大矛盾，对基层单位造成较大困扰。岗位价值是岗位归级的重要依据，而岗位价值评估极具复杂性，操作难度大，但对于“三集五大”体系深化并落地意义重大。

2 岗位价值评估管理与实践

2.1 规范机构岗位设置，创造岗位价值评估实施条件

规范岗位分类，严格做到因事设岗。对岗位分类进行统一规范，岗位体系大类由4个扩展为5个，分别为经营、管理、技术、技能、服务，中类由40个扩展为55个，小类由125个扩展为345个，实现了岗位分类标准对电网业务和直属业务的全覆盖。

明确岗位设置标准，在标准岗位设置过程中坚持4个原则，即坚持最低数量原则、目标任务原则、责权相等原则、有效配合原则，严格贯彻了因事设岗要求，规避公司岗位管理中存在的因人设岗的问题。

强化岗位调查分析，将各机构职责分解落实到具体岗位，确保岗位职责不重不漏。坚持因事设岗原则，科学拆分、合并岗位，均衡设置岗位工作量，岗位数量比定员多10%左右。科学制定了公司《标准岗位名录》。

2.2 科学编制评估标准，确保评估工作依据充分

抽调公司优秀劳动组织专业管理专家，深入学习岗位价值评估理论知识，调研借鉴其他省电力公司岗位价值评估实践经验，经综合比较，选取适合公司管理传统的因素积分法来设计公司岗位价值评估标准。

根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等特性，抽象得出岗位特质、岗位责任、知识技能及工作环境4个评估岗位的维度，权重分别为35%、25%、25%、15%。四个评估维度又细化为20个子因素，多角度、全方位衡量岗位价值。

对20个子因素分别给予明确的定义，详细说明该因素考察的范围、内容，让评估专家能够方便、容易的理解该要素的考察方向。每个子因素设置点值为1～25点，20点范围内又细分为5个档次，分别为1～5点，6～10点，11～15点，16～20点，21～25点。

对子因素的5个档次，分别设定详细的测评标准，明确界定该档次的工作状态。评估过程中，专家针对所评价岗位的实际情况，首先确定岗位属于5个档次中的哪个档次，再针对岗位的具体情况，在该档次范围内给出合适的点值。

2.3 有效控制分值差距，确保评估分值合理分布

岗位的责任、工作环境、条件、贡献等方面必然存在差异性，按照岗位评估标准严格衡量，各岗位价值不会现分值雷同。为确保评估结果符合实际，坚持了评估分值强制分布的要求，促使评估专家深入调查和思考岗位实际情况，使岗位评价结果有合理的分值差距。

明确横向各专业之间岗位价值确认方式。根据国网公司发展战略，公司管理理念和定位，以及公司经营者集团的经营理念，明确各专业之间的价值差异，再根据各专业价值情况确定横向各专业之间岗位价值的差异。

纵向管理层级之间适当拉开差距。考虑到管理职责逐级递减因素，省公司本部，省层面单位、市公司，县公司三个层面的岗位，在同一专业范围内点值应逐层递减，层级之间分值差距至少20点左右，不允许出现分值交叉的情况。同一机构层级内坚持强制分布原则，各岗位之间合理拉开分值差距。

不同岗位属性之间点值分布合理。不同岗位属性（核心、常规、一般、通用）岗位之间点值进行合理分布。即：

核心岗位：二档至四档，每个二级因素6～20点（特殊情况20点以上），总点值区点120～420点；

常规岗位：二档至三档，每个二级因素6～15点（特殊情况不得超过20点），总点值区点120～320点；

一般岗位：一档至二档，每个二级因素1～10点（特殊情况不得超过15点），总点值区点20～220点；

通用岗位：一档及以下，每个二级因素1～5点（特殊情况不得超过10点），总点值区点20～120点。

2.4 精心遴选评估专家，强化评估方式方法培训

专家组成员构成由本部门负责人、本专业业务骨干、本专业专家人才等人员组成，人数20人左右，其中选取本部专家和基层单位专家的比例要适中，一般情况下本部专家数量不超过40%。严格评估专家的遴选条件，要求专家有大局意识、责任心强、公道正派、威望较高；能够客观地看问题，对整个本专业各岗位有一个较为全面的了解。评估专家一经确定不得随意更换。

岗位评估工作服务于岗位绩效工资体系建设，牵涉广大员工切身利益，操作难度大，为确保各专业部门公平公正、稳妥顺利开展评估工作，公司组织开展了岗位评估学习培训，采取集中培训与分专业培训相结合的培训方式。集中培训对象为各专业部门负责评估工作的负责人、工作人员以及部分评估专家共220人。

2.5 衡量岗位客观属性，做到公平公正开展评估

坚持对岗不对人原则。明确评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是工作人员。如按当前岗位人员状况确定要素得分，那么当岗位人员变动后，岗位人员的实际工作状态发生变化，则原给出的岗位要素得分就会变得不可用。但实际评估工作中，评估专家往往不自觉地考虑到岗位人员的工作情况，对此情况公司岗位评估办公室和各专业评估小组及时纠正了评估专家的认识错误。

坚持公平公正原则。要求评估专家评分时务必做到客观公正、认真严谨。评估专家要依据岗位职责情况和评估要求独立完成评估，做到客观公正、严肃认真，确保评分结果公平公正，经得起推敲。为确保评估结果的公正性，设置了严谨的评估流程；各专业评估小组充分评议评估结果，对存在问题及时纠正；反复审核校验评估结果，使评估结果合理性得到有效管控。

3 结 论

综上所述，通过岗位价值评估实践，使公司员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使公司内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。同时，规范的岗位管理流程鼓励员工主动适应变革，自我提升，促进了员工合理流动；为招聘、选拔、任用提供了标准，打通了员工成才通道；岗位分析、职责规范为提高绩效关键指标的科学性、完整性、可操作性奠定了基础；为薪酬分配向关键岗位和核心人才倾斜提供了依据，有效提升了人力资源管理水平。

参考文献：

[1]陈庆.岗位分析与岗位评价[M].北京：机械工业出版社，2011.

[2]杨明海.工作分析与岗位评价[M].北京：电子工业出版社，2014.