企业生命周期与薪酬设计探析

钟伟　聂弯

摘 要：企业的发展和人的发展一样具有生命周期，企业在不同的发展阶段具有不同的特点。成功的薪酬设计可以延长企业的生命周期。本文通过分析企业各发展阶段的特点，提出了企业在不同生命周期阶段应采取的薪酬策略。

关键词：企业生命周期；薪酬设计

一、企业生命周期理论

企业生命周期理论最早是由美国学者伊查克·爱迪斯（IchakAdizes）1989年提出的，他把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了组织生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策。继爱迪斯之后，众多学者对企业生命周期理论进行了研究和完善，迄今为止，已有20余种生命周期阶段模型。目前学术界比较认可简单地把企业的发展过程归纳为四个阶段，即：初创期、成长期、成熟期和衰退期。

图1 初创期 成长期 成熟期 衰退期 发展期

初创期的企业生存能力弱，管理水平差，市场占有率低，受到同业竞争者的排挤。这一阶段企业内部资源和能力都十分有限，获得外部的资源援助也很难。企业在初创期能够生存下来将很快转入成长期。成长期的企业规模扩大，经济实力增强，竞争能力增大，市场份额扩大。这一阶段的企业各种资源很是紧张，能力需要迅速强化。成熟期的企业资金雄厚，管理水平成熟，市场份额较高，利润率也不断提高。这一阶段能力与资源的整合效用达到最优，内部资源和外部环境资源相互适应并且匹配程度最高。衰退期的企业管理严重僵化，产品和技术失去竞争力。这一阶段的企业要么消亡，要么蜕变。

研究企业生命周期的目的就是试图找到与不同生命周期阶段特点相适应，促使其发展延续的特定组织结构形式。企业生命周期的不同阶段，都可以从内部管理方面找到一个较优的模式来保持企业的发展能力，充分发挥每个生命周期阶段的特色优势，延长企业的生命周期，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

二、薪酬设计理论

薪酬设计的主要功能在于员工激励，各种激励理论构成了薪酬设计的理论基础。薪酬设计包含五个方面的问题：①对人和工作的假设；②薪酬设计的原则；③薪酬设计的依据；④薪酬的支付形式；⑤薪酬数额。

对人和工作的假设是薪酬设计的出发点。管理学中经济人的假设认为：人是懒惰的、人缺乏进取心、人工作是为了钱、人欺软怕硬。在这种假设前提下，薪酬设计的原则是：防止人偷懒，保证对人的有效监督。薪酬设计的依据是产出。根据产出设计的薪酬制度一般表现为计件薪酬制度、可变薪酬制度和延期薪酬制度等几种形式。与经济人的假设相反，心理学理论认为，人是异质的、非完全自利的、有限理性的。此种假设之下，金钱激励不是薪酬设计的核心内容，提倡采用货币化和非货币化两种薪酬对人进行激励。薪酬设计的原则是：通过对人的心理激励发挥人的能力。反映心理个性和能力特征的信息成为制定薪酬的依据。由此设计出来的薪酬制度，一般表现为能力薪酬制度和整体薪酬制度等形式。经济人薪酬设计侧重外在薪酬形式，而心理学社会人薪酬设计侧重于内在薪酬形式。

在现实中，许多公司并不按照经济人假设进行薪酬设计。经济人薪酬设计的依据是产出，但是一些文献研究证实，薪酬与产出的相关性很小。Tosi等学者发现，只有5%的CEO薪酬可用绩效因素来解释。Jensen和Murphy检验了美国430家企业CEO的报酬对绩效的敏感度，发现相关性很小。在实践中很难观测某一努力水平究竟获得多大的产出。潘飞等人的研究发现，我国上市公司在确定高级管理人员业绩评价指标的过程中，往往不考虑高级管理人员操纵会计指标的可能性，并存在高级管理人员给自己制定报酬的现象。因此，显然难以运用经济人假设进行薪酬设计。

心理学假设下的薪酬设计主要讨论与金钱无关的实践，把金钱看做非重要的激励因素。但是，许多理论指出，金钱是非常重要的激励因素。货币化的激励和非货币化的激励完全不同，两者并不会相互削弱。此种情况下，薪酬设计的依据是个人能力和心理特征，但是，应该看到能力和心理特征都属于定性描述的范畴，难以量化。

随着社会的发展，两种假设下的薪酬设计通常被综合运用，多种薪酬形式并存。经济人假设背景下的薪酬设计已经沿用多年，在一些特殊的行业还将继续存续，而心理学假设下的薪酬设计体现出对人激励的艺术性。现代企业通常将两者综合运用于薪酬设计。

三、薪酬设计与企业生命周期的关系

企业在不同的发展阶段对人才的需求是不一样的，不同发展阶段进入企业的员工需要的激励措施也不完全相同。因此，企业生命周期对薪酬设计具有很好的指导、约束作用。要保证企业对员工的激励，适应企业不同发展阶段的薪酬设计至关重要。

在市场竞争激烈、信息高速发展、科技知识日新月异的今天，人才的竞争已经成为企业保持可持续竞争优势的关键。作为激励员工最有效的利器，薪酬设计首当其冲。当所有的企业都在搞新产品开发，加强质量管理，降低生产成本，扩大市场份额的时候，人力资源管理者应该为企业的发展设计出有足够吸引力的薪酬策略，以吸纳优秀的人才，留住优秀的人才，为人才的发展营造空间，促进企业的健康、可持续发展。

薪酬设计没有一个统一的、一成不变的、普适的模式，在不同性质的企业，不同的社会背景之下，在不同发展阶段的企业，薪酬设计都是不一样的，这就需要人力资源管理者充分发挥主观能动性，洞察企业内外部环境的变化，以人为中心，设计出最有利于企业所处发展阶段的薪酬策略。当企业在发展初期阶段，规模小、资金少、各种规章制度尚未形成，此时的企业对人才的需求量少，但是要求高。这个阶段薪酬设计的目标是要吸纳外部优秀人才，为企业的发展壮大做准备。顺利进入成长期的企业规模扩大、组织机构增加、销售额和营业利润也增加，此时的企业处于快速扩张的阶段，急需大量的、专业性较强的优秀人才来填补空缺的职位。这个阶段薪酬设计的重点是良好的发展前景来吸引和留住员工。当企业处在成熟期阶段，企业的各项业务运作熟练，发展稳定。此阶段企业的人才需求不再专注个人，更多的是优秀人才团队的搭建。因此，薪酬设计的关键是留住核心人才、选拔高素质人才、形成优秀的人才团队，严格控制企业的人员增长。在衰退阶段，企业业绩下滑，公司营运能力下降，人才开始大量流失。此阶段企业对外部人才的需求少，薪酬设计的核心是保持并激发现有人才的工作热情，精简组织结构，优化人员结构，以缩短衰退期，努力使企业进入再成长阶段。

如果不适应企业不同的发展阶段做出超前性的薪酬设计，企业的发展将牵制于人才。因此，这就要求我们的人力资源管理者，必须把握企业生命周期的脉搏，为企业个发展阶段设计出最具有激励效率的薪酬制度。

四、基于企业生命周期视角下的薪酬设计

吴晓荣等人通过对广东45家企业的调查发现，有超过80%的企业管理者对于企业自身所处的发展阶段有比较清醒的认识。企业只有充分了解自身所具有的特点、优劣势，才能对企业生命周期对薪酬设计的影响和作用具有比较清晰的认识。在此，本文从企业生命周期的视角，探讨薪酬设计的新思路。

1. 初创期企业薪酬设计的策略。初创期的企业战略目标是要求得生存与发展，尽快度过初创期。该阶段薪酬设计应该在企业总体发展目标之下进行。初创期薪酬设计的主要特点是：

（1）注重个人激励。由于初创期的企业缺乏知名度和实力，企业人力资源管理处于起步阶段，员工缺乏实际工作经验，此阶段工作量虽然不大，但是工作难度很大，企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是创业者的个人能力和创业激情。此阶段企业对员工的需求量少，但是质量高，最好是那种能独当一面的人才。因此，此阶段的薪酬设计注重人的才能、个性、心理特征，换句话说，也就是注重个人激励。

（2）长期激励优于短期激励。长期激励主要是根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工绩效，并据此对员工进行激励的计划。长期激励考虑的是员工的长期绩效，避免员工的短期行为。初创期的企业资金相对匮乏，管理不规范，相对于已经在行业中生存了多年的企业，在短期激励上不具有吸引人才的相对竞争优势。但是，初创期的企业往往对未来充满激情，一旦生存下来，前景很是光明。此阶段需要考虑的长期激励策略主要包括股票期权计划和期股计划，因为股票期权更多是针对高层经理人员设计的，是授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利，而期股是指公司所有者预留一定数量的股票，锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员可以在达到预期绩效后或是在预定的时间后兑现。这个阶段的薪酬设计侧重于社会人的假设。

（3）基本工资低于市场水平。由于初创期的公司原始资本都是基于创始人积累的财富和天使投资人的资本，而且在较长的一段时间内是处于投入大于产出状态。对大多数初创公司而言，支付低于市场水平的工资可以最直接的控制人工成本。但是需要注意的是，此时的绩效工资一般都高于市场水平。因为只有绩效工资非常具有吸引力才能吸引真正优秀的人才入职。

（4）福利低于市场水平。福利的核心是保险。我们通常所说的“五险一金”，即“养老保险”、“失业保险”、“医疗保险”、“生育保险”、“工伤保险”以及住房公积金的本质都是企业为了满足劳动者的生活需要。在企业初创阶段，资金基数不高，资金来源渠道也很有限，企业不能也不愿提供与市场水平相当的福利。在现实中，我们也可以发现，很多初创期的企业是没有任何福利的。

在初创期，企业的发展战略和薪酬设计都不清晰，为了使企业顺利度过初创期，生存下来，企业薪酬设计应基于对人和工作社会人的假设，原则是注重长期性的愿景激励。因为此时企业真正能吸引人才的也就只有愿景，而给不起有吸引力的工资和福利。此时薪酬设计的依据是产出，薪酬数额应略低于市场平均水平。薪酬设计的主要策略是：

（1）技能导向确定薪酬结构。技能导向的薪酬结构是根据员工掌握的技能来确定薪酬。以技能为导向的薪酬结构有两种表现形式，一种是以知识为基础的方法，主要是依据员工所掌握的完成工作所需要的知识的深度来确定薪酬。另一种是以多重技能为基础的方法，根据的是员工能够胜任的工作的种类数目，也即员工技能的广度来确定薪酬。初创期的企业需要的是能支撑起一个部门的人才，因此应采取以多重技能为基础的方法来确定薪酬结构。以多重技能为基础确定薪酬结构时，员工所掌握的技能的种类越多，应得到的报酬也就越多。在进行薪酬设计时，应把具有丰富的工作经验和受教育程度高作为选择的首要标准。

（2）实行平等化的薪酬策略。初创期的企业管理层次少，管理幅度小，实行平等化的薪酬策略有助于激发员工的主人翁意识。

（3）报酬优先，福利在后。基础报酬、绩优报酬、激励报酬和延期支付在企业初创期薪酬设计中占绝对的比重，而保护项目、非工作报酬、服务与津贴在企业初创期所占比重不应太大。因为对于前者企业的自主性更大，而针对后者，企业在为员工提供福利性的报酬时除了要受到政府有关法规的限制外，还要受到市场竞争的影响，对于初创期管理水平不高、资金有限的企业来说，占比很大的福利将会给企业带来沉重的负担。

2. 成长期企业薪酬设计的策略。成长期企业战略目标是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。成长阶段的企业经过原始的财富、技术、管理积累，逐步走向正规化。此阶段薪酬设计的特点主要有：

（1）注重个人和集体激励。随着组织规模的扩大，各部门逐渐由一个人走向了一个团队，不仅仅需要对单个员工进行激励，还需要对每个团队进行激励。

（2）长期激励以股票期权为主，短期激励以现金奖励为主。这一阶段的股票期权应区别于初创期的股票期权，初创期的股票期权是全员参与，因为初创期员工人数少，而成长期的股票期权是员工有限参与，因为此阶段企业处于员工极速扩张阶段，只有有限的员工参与长期股票期权才会真正起到激励员工的作用。现金奖励属于短期行为，多是一次性的，对于新进员工很有吸引力。

（3）基本工资等于市场水平。渡过初创期的企业被看做是很有发展前景的企业，但是由于企业仍在扩张阶段，积累的原始资本还不足以撑起高于市场水平的工资，可此时的企业也有能力和意愿支付与市场水平相当的工资。

（4）福利低于市场水平。福利是很多企业不愿涉足的薪酬形式，因为它是一个无底洞。成长期的企业目标在于保持企业平稳、快速健康的发展，更多的资金投入倾向于增加市场占有率而不是去填补员工福利这个无底洞。现实中，成长期的企业员工流动率不会低于初创期的企业，这与无福利不无相关。

为实现企业战略，这一阶段薪酬设计的重点是依据产出设计薪酬。薪酬激励的要点在于直接报酬。具体的薪酬设计策略是：

（1）以知识为基础的技能导向确定薪酬结构。成长期的企业需要很多的专门性人才，此阶段的企业已经在向团队工作发展，因此根据员工所掌握的完成工作所需要的知识的深度来确定薪酬更加具有针对性。

（2）平等化的薪酬结构为主，阶层化的薪酬结构提上薪酬设计议程。随着企业管理层次的增加，管理幅度的扩大，平等化的薪酬结构是不能满足企业发展的要求的，但是在成长期的企业也不可能一步就达到阶层化的薪酬结构，但阶层化的薪酬结构是不可避免的。

（3）报酬优先于福利。与初创期相类似，但是激励报酬所占的比重会上升，特别是团队激励，比如不计入基础工资的增益分享、利润分享、股票期权、红利等团队激励手段具有很明显的激励效果，在现实企业中运用的也多。

3. 成熟期企业薪酬设计的策略。这个阶段是企业生命历程中最理想的阶段，企业在这一阶段的灵活性和成长性以及竞争性都达到了均衡状态。此阶段企业的战略目标就是延长此繁荣期，并力争使企业进入到一个新的增长期。在这个阶段，企业薪酬设计的特点是：

（1）注重个人和集体激励。此阶段的企业整体实力很强，管理机制规范，对外界一般员工很有吸引力，但是，个人在企业中的作用开始下降。因此薪酬设计时一方面要很注重对员工个人的激励，以激发员工的积极性，另一方面要注重团队激励，以激发企业内部的创新意识。

（2）长期激励是股票购买，短期激励是利润分享、现金奖励。股票购买对于成熟期的企业薪酬设计来说，无论对内部员工还是外部人员都很有吸引力，因为此阶段的企业能够获得最大利润，财务状况大为改观，现金流入大于现金流出。利润分享在成熟期的企业薪酬设计中也很有吸引力，因为基数大，无论是以员工为单位还是以团队为单位进行分配，最终的激励力度都是很大的。

（3）基本工资大于或等于市场水平。资金充裕、绩效最高是这一阶段企业最大的特点，企业有能力支付并且也愿意支付与市场水平相等的工资，甚至是大于市场水平的工资。事实上在此阶段的企业往往是行业的标杆，经历过初创期、成熟期、乃至于成熟期的企业薪酬设计的变更，此时企业已经对薪酬设计有一套很规范化的操作流程和标准，并且被其他的处于初创期和成熟期的企业所参照。

（4）福利大于或等于市场水平。只有到达成熟期，在企业自身能力允许，此时政府也要求企业必须向员工提供福利的情况下，企业才会在出于竞争的角度下发展员工福利。一般的企业都是参照政府有关法规的限制确定福利水平，也有一些绩效很好的企业提供高于市场水平的福利，这一部分称为企业福利。

为应对企业发展战略变化的需要，企业薪酬设计的核心是：激发创新意识，吸引和留住创新人才，保持创新人才。此阶段薪酬设计的具体策略是：

（1）以工作为导向确定薪酬结构。以员工承担的工作为基础，以整个工作的价值为依据，工作对应工资，员工与工作匹配，薪酬以员工完成的工作的价值为基础。

（2）阶层化的薪酬结构。此阶段的企业管理层次最多，管理幅度最大，阶层化的薪酬结构一方面可以激励员工积极参加培训，勇于承担风险和责任，另一方面也可以降低企业的成本。

（3）福利优先，报酬在后。医疗保险、生命保险、残疾收入、抚恤金、社会保障等保护项目，假期、节日、病假、法律义务等非工作报酬，休闲设施、汽车、融资计划、低价甚至免费餐饮等服务与津贴，这些福利所占的比重应该接近直接报酬。此阶段的企业有实力负担员工高额的福利费用，但关键还是在于成熟期的企业各工作满员，空缺岗位很少，人员流动性很小，企业为员工福利买单风险很小，企业愿意为长期为本企业效力的员工提供更多的生活保险，让员工在企业踏踏实实的工作。运用直接报酬激励员工在一家成熟期的企业不是最优的薪酬设计选择，因为在成熟期的企业必须向员工提供或多或少的不同形式的福利，而在此基础上利用直接报酬激励员工会大大增加企业的成本，需要注意的是，此时工资弹性没有福利弹性大，因此，成熟期的企业应考虑福利优先、报酬在后的薪酬策略。

4. 衰退期企业薪酬设计的策略。衰退期的企业资金紧张，整体竞争能力和获利能力全面下降，处于此阶段的企业战略的目标就是寻求企业重组和再造。在这一阶段企业薪酬设计的主要特点是：

（1）注重奖励成本控制。此阶段的企业人力成本凸显，企业重心在于裁员，能够被企业留下的员工即是一种很大的奖励。但是需要注意的是，此阶段的薪酬设计最好能有所调整，建议实行高弹性薪酬方案，拉大内部差距，为新一轮企业的重组打好基础。

（2）无长、短期激励。长短期激励的实质是让优秀的员工留在本企业，处于衰退期的企业本就人员冗余，特别是一般员工严重过剩。此阶段企业考虑的是如何妥善的裁汰掉冗余的员工，而无需对员工实行任何长、短期激励。

（3）基本工资低于或等于市场水平。虽然企业处于衰退期，但是，能留在公司总比被裁掉对员工来说具有极强的激励作用，特别是对于一般员工而言。而且，真正愿意留下来的员工也是愿意与企业共患难的员工，因此，此时的薪酬设计会倾向于将基本工资设为低于或等于市场水平。

（4）福利低于或等于市场水平。福利的核心在于保险。企业处于衰退期，将不得不进行大量的裁员，如果连工作都无法稳住更别说享受福利。对于企业来说，为了最大限度的控制人力资源成本，降低福利待遇最直接而且也易被员工接受。

为了应对企业发展战略变化的需要，该阶段薪酬设计的主要策略是：

（1）实行高弹性薪酬策略并拉大内部差距。此阶段已经没有新员工进入企业，薪酬设计考虑的对象都是企业的老员工，高弹性的薪酬结构会重新点燃员工创新的激情，能够吸引并留住关键人才，为企业重组、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

（2）保住福利，降低报酬。福利对员工的生活具有保障性的作用，在衰退期，福利的保持比报酬的保持更具有激励性。适当的降低一些报酬不会给员工的生活带来实质性的影响。

五、结束语

在企业的不同发展阶段，对员工起作用的激励是不一样的，企业只有清醒地认识到自己所处的生命阶段，抓住各阶段发展的特点，合理设计激励员工的薪酬，就会为企业的平稳、快速、健康发展助力。（作者单位：西南林业大学）

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