我国IT外包服务企业人力资源管理问题个案研究

余建伟 宋德玲

[摘 要]目前我国IT外包服务企业大多处于探索阶段。在如今科学技术日新月异的时代，只有找到适合本公司的发展途径，顺应产业发展的趋势，才能在市场中存活下来。人力资源管理是实现企业战略的重要组成部分，人力资源管理是否科学、有效，是IT外包服务企业生存发展的基础。本文通过对C公司这一典型的IT外包服务企业人力资源管理的剖析，挖掘出其在招聘管理、绩效管理、培训与开发和薪酬管理四方面存在的问题，并提出有针对性的建议。

[关键词]IT企业；外包服务；人力资源管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.09.096

1 IT外包服务

IT外包（IT Outsourcing）就是把企业和个人的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下内容：软硬件维护修理与支持、技术培训；主机数据中心、客户服务器、网络、桌面系统运营和管理；系统集成、应用开发与实施、电子商务、管理咨询与重构；IT架构、ERP系统建设等。

2 我国IT外包服务企业发展状况

我国软件产业近年来一直不断高速发展，软件出口持续增长，IT外包服务发展强劲。据商务部服贸司统计，2013年我国共签订承接IT外包服务合同167424份，合同金额954.9亿美元，同比增长55.8%；执行金额638.5亿美元，同比增长37.1%。其中，承接国际服务外包合同金额623.4亿美元，同比增长42.2%；执行金额454.1亿美元，同比增长35.0%。

服务外包产业就业规模稳步扩大。2013年，我国服务外包产业新增从业人员106.5万人。截至2013年年底，共有服务外包企业24818家，从业人员536.1万人，其中大学（含大专）以上学历355.9万人，占从业人员总数66.4%。

C公司作为我国IT服务企业的典型代表，成立于1994年，是一个相对年轻的企业。C公司于2007年4月在美国纳斯达克上市，于2014年3月退市。公司CEO和领导团队均有着海外著名高校的教育学习经历，年龄在45岁至50岁。C公司目前已发展成为一家世界级的IT服务供应商，专注于高端商业解决方案。

3 C公司人力资源管理中存在的问题

3.1 C公司招聘管理中存在的问题

3.1.1 招聘团队成员专业素质不高，工作经验不足

（1）招聘团队人数较少。C公司北京地区的招聘团队目前有9人，分为两个小组。招聘主管1人，两个招聘小组，每组4人。与C公司承接的外包项目数量相比，招聘团队的人数相对较少，不能高效快速地满足项目的招聘要求。

（2）招聘专员教育背景欠佳。在满足对英语水平要求较高的项目时会出现一定的困难。

（3）招聘团队成员的工作经验普遍较少，招聘团队的男女比例不够协调。整个招聘团队中，除了招聘主管是男生，另外的8名招聘成员中只有两个男生。他们都是今年的应届毕业生，工作经验都只有半年左右。

3.1.2 招聘渠道较少，无法满足公司业务需求

C公司HR在招聘过程中，招聘渠道方面存在如下问题。

一是招聘渠道较少。目前C公司招聘團队获取候选人简历的渠道主要分为四个：智联招聘，前程无忧，QQ群，熟人推荐。招聘专员的招聘渠道太少，这样必然会对招聘的效率产生较大的影响，跟不上公司招聘需求的实时变化。

二是招聘渠道陈旧。C公司目前的招聘专员现在使用的招聘渠道过于陈旧，并且依靠这些招聘渠道获取的简历质量也普遍不高，因此也在一定程度上降低了推荐候选人的成功率。

3.1.3 招聘流程不够正规化

招聘专员获取候选人简历后，直接和候选人电话联系。在这一过程中，无论是对公司的介绍，还是对外包项目、具体职位的介绍都不够正规化。招聘专员对于候选人的讲解各不相同，甚至会有冲突。关于薪酬福利，招聘专员更是众说纷纭。

3.2 C公司绩效管理中存在的问题

通过与工程师访谈，可以总结出C公司在绩效管理中的问题如下。

3.2.1 没有明确的考核指标

工程师在发包商项目中，发包商和C公司都没有明确设定考核指标，也没有制订详细的工作计划。工程师所有的工作都是比较被动的。他们的工作任务都是由发包商的项目负责人分配下来的，只要在规定时间内完成就可以。工作相对比较自由，但是却没有成就感和激励性。

3.2.2 考核人员为发包方项目负责人

每个月月中、月末，发包商的项目负责人会给C公司外派的工程师进行考核。考核主要分为两大部分，工作天数和工程师的工作态度、工作效率。第一部分的考核与工程师当月的工资息息相关，有工程师的考勤记录作为依据。第二部分则完全由发包商项目负责人决定，主观性非常强。由于这一部分的考核决定了工程师的年终奖，因此仅由一人考核主观性太强。

3.3 C公司培训与开发中存在的问题

C公司对外派到甲方项目的工程师基本只会进行一些简单的入职培训，以保证工程师可以顺利在项目上开展工作，并不会进行技术类的培训、管理类的培训或业务类的培训。

在IT外包服务行业中，由于各个项目的周期、地点都不一样，而公司的工程师都在不同的办公地点工作，想要将工程师集中在一起进行培训本身就需要巨大的成本。IT外包服务行业，员工的流动率极大，外包公司对工程师进行培训要承担较大的风险。此外，一个项目中不同的技术点比较多，各个项目需要了解的业务知识也不太一样。

3.4 C公司薪酬管理中存在的问题

在薪酬福利的管理上，公司比较统一。公司规定所有的工程师都是一年13个月月薪，五险一金的比例也是按照统一的基数来缴纳。这样减少了员工关系部门的工作复杂程度，节省了公司的人力成本。关于年假，工作满一年后，均可享受每年5天的带薪年假。

薪酬福利的激励性很小。一年之内，工程师的薪资基本不会有变动，绩效考核也只是简单地按照考勤天数来核算月工资。工程师的激励性会大大降低。正因为这样，工程师跳槽的可能性会大大加强。这样必然会影响到公司项目的交付进度。

4 对完善C公司人力资源管理的建议

4.1 对招聘管理方面的建议

4.1.1 提高招聘团队成员的素质

首先，应当增加招聘专员的数量。其次，提高招聘团队的教育水平。最后，招聘团队中的男女比例悬殊太大，会对整个招聘团队在工作思路、工作方法上产生明显的影响。目前整个招聘团队的工作方法偏感性。若能将这一性别比例进行平衡，无论是在工作氛围、工作方法上都会有所改进。

4.1.2 拓宽招聘渠道

公司招聘团队目前使用的招聘渠道过于陈旧，比较固定。公司应该开拓新兴的招聘渠道，例如微信公众平台、微博、拉勾网、内聘网等目前比较流行的社交平台和垂直招聘网站，以便更快获取候选人的简历。此外，公司对于自身人才简历库并没有进行合理利用。公司目前的简历库只能收纳从前程无忧和智联招聘上下载的简历。对于从其他渠道获取的简历，并不会上传到公司的简历库。建议公司可以聘用在校实习生进行简历维护等基础辅助的工作，以完善公司的人才简历库，并最大限度地利用它。

4.1.3 规范招聘沟通流程

项目及职位介绍方面，由于公司承接的项目很多，各个项目的职位需求也有很多。对于公司项目情况和职位情况，如果可以每天抽出15分钟进行梳理，并对需求进行合理的分配。这样招聘专员在给候选人介绍项目的时候对所有的信息会了然于胸，候选人也能最明确地了解项目情况，并且可以作出稳定合理的选择。

薪酬福利的介绍，C公司对于这一方面，并没有对招聘专员做过系统完整的培训。很多招聘专员自己就不清楚，更谈不上如何清楚地和候选人介绍了。往往在薪酬福利方面，招聘专员介绍时含混不定，会给候选人一种不够职业的印象，对于项目职位，他们心里也会增加更多的不确定性和不信任，这样会非常影响招聘的效果。因此，对招聘专员进行公司薪酬福利状况的介绍的培训，会大大提高招聘交流过程中的沟通效果，也可以快速电话筛选出适合此职位的候选人。

4.2 对绩效管理方面的建议

4.2.1 明确工程师考核指标

目前工程师的考核比较简单，仅有工作天数这一个具体的指标，考核的有效性会大大降低。应当雇用专业的绩效管理人员，对工作的具体项目和岗位进行调研实验后，确定明确的考核指标。这样不仅工程师对于工作的职责有一个明确的认知，还能对现有的工作有积极的激励作用。

4.2.2 完善考核評价团队，增加考核评价次数

目前对于工程师的绩效考核只有发包方的项目经理一个人在评价，考核的结果会有明显的主观性。对于工程师的绩效考核团队，应该包括项目经理、工作汇报主管、平级同事、工程师自身。此外，还应该增加绩效考核的频次。目前的绩效考核，只是项目经理在年终时，对工程师的工作态度和工作成果进行一个评估，从而决定工程师年终奖的多少。这样的考核方法会受到近因效应的影响，降低考核结果的真实性。增加绩效考核评价的次数，不仅对于工程师来说，会有一个持续性地激励，而且考核的结果也会更加偏向于事实。

4.3 对培训与开发管理过程中的建议

在新员工培训方面，C公司投入的经历和资本都比较少。由于整个行业员工的流动性都比较高，如果聘用讲师，进行新员工的培训，会大大增加培训的成本。公司采用简单的“师徒制”培训新员工，似乎显得更加合理。实际上公司可以在“师徒制”培训的基础上，制作各个岗位的新员工入职手册，从而使新员工更快地适应岗位的需求。而对于外派到甲方项目组的工程师，应当让工程师在进项目之前，除了简短的电话入职培训外，可以以项目为单位建立QQ群，共享一些工作规范和工作手册，讨论工作中可能出现的问题，从而使工程师能更快地适应新工作，融入到大集体中。

4.4 对薪酬管理过程中的建议

奖励机制应更多地和绩效管理配合使用，以提高员工的工作积极性。对于外包服务中的工程师，应当将奖金激励机制和绩效考核机制配合使用，以提高工程师的积极性和绩效，有助于加快交付项目的速度，提高交付项目的质量。对于外包服务中的工程师，建议在明确考核指标、增加绩效考核次数、完善考核评价团队的同时，配合使用奖金制度，以持续有效地增加员工的积极性。

参考文献：

[1]张凤.我国承接软件外包中人力资源管理研究[J].内蒙古农业大学学报，2011（6）.

[2]中国服务外包研究中心.中国服务外包发展报告2013[M].北京：中国商务出版社，2013.

[3]中国服务外包研究中心.中国服务外包[M].北京：中国商务出版社，2014.