韩国企业组织敏捷性及其对我国企业的启示

徐哲俊，徐琳栋

（延边大学 经济管理学院，吉林 延吉 133002）

在激烈的环境变化中，新业务项目的成功决定企业的可持续发展。在超竞争环境①超竞争环境是指产品的生命周期变短、新技术或者预想不到的竞争对手的出现、行业整合等企业面临激烈竞争的环境。中探索机遇，在适当的时机迅速进入新业务项目的能力决定企业能否继续生存。［1］尤其是，随着企业生命周期的缩短，新业务项目的开拓与企业新创收模型成为企业生存的决定性因素。在市场聚变时期，46%的全球化公司认为企业生存与发展的重要因素是新产品开发。［2］与积极开发新业务项目以及持续发展的企业相比，固守现有业务的企业急速衰落。有着131年历史的柯达公司虽然发明了数码相机技术，但是以没有效益性为理由推迟新产品上市，而只看重胶片相机市场，2012年公司面临了破产结局。

表1 韩国企业现有业务和新业务运营的认知差异

韩国企业通过现有产品的市场开拓、改善产品质量和降低成本来实现企业运营效率最大化。如上表1所示，韩国企业虽然在设定好标杆对手和目标之后，及时确保和投入必要的资源来发挥有效的执行力，但是比竞争对手先开拓新业务项目并及时推进的能力相对不足。

组织敏捷性是开发和推进新业务项目的核心要素。新业务项目的成功取决于比竞争对手更加敏捷地发现机遇和确保所需资源。90%的全球公司高层管理者指出，组织敏捷性是新业务项目的成功和企业持续发展的最重要因素。［3］有效地利用组织敏捷性是公司维持差别化、持续化竞争优势以及抓住新业务项目机会的有效方法。［4］超一流企业只限于当前业务的成功，而不去应对市场新变化，最后迅速衰退的案例也很多。例如，诺基亚虽然在2004年已有制作智能手机的技术，但是只看重现有产品的销售，最终失去了智能手机的竞争力。［5］本文对韩国企业组织敏捷性的现状及提高组织敏捷性的战略方向进行分析，从中归纳出对提高我国企业组织敏捷性的启示，并提出提高我国组织敏捷性的措施。

一、组织敏捷性的定义和类型

组织敏捷性是指组织迅速察觉环境变化以及根据环境变化及时灵活地做出应对的能力。组织敏捷性包括速度、随时警戒和灵活性，因此敏捷性是比速度更广泛的概念。速度是强调经营决策、运营的迅速性和有效性的概念，而灵活性是除了速度以外，通过随时警戒（alertness）、察觉环境变化、探索多种途径（multi－direction）、灵活应对环境变化的能力。Sull（2010）研究结果揭示3种不同类型的敏捷性：战略敏捷性、业务组合（portfolio）敏捷性和运营敏捷性。［6］

战略敏捷性是指发现并把握改变游戏规则的机遇的能力。为迅速察觉不断变化的市场趋势和把握新业务项目的机遇，战略敏感性是非常必要的。在开拓新业务项目时，适时迅速退出现有业务的能力也是重要的因素。IBM的EBO（Emerging Business Organization）发现并把握新业务项目时实行实期权（real option）战略，在初期利用少量资源投入到多个经营项目（item）之后，进一步进行项目筛选。

业务组合敏捷性是指迅速高效地确保分配资源（包括现金、人才和管理层注意力），并根据市场变化灵活地调整产品和经营单位的能力。由于新业务项目与现有业务项目的冲突和牵制，所以很难确保人力、资金等必要资源。因此，必须将资源从前景不佳的业务领域转移到更有吸引力的业务领域。为应对经营环境的变化，组织通过持续地调整资源分配，对产品和经营业务组合进行及时灵活的调整，是核心任务。2004年，西门子公司通过西门子一体化（Siemens One）战略从部门利己主义观点中挣脱出来，在执行新业务项目时，西门子对很多事业部重新调整资源和力量进行再分配。

运营敏捷性是指灵活有效地运行管理系统（制度、组织、IT系统等），迅速执行新业务项目计划的能力。组织在确定目标之后，需要具有尽快运行的能力和根据环境变化迅速调整计划和行动的能力。组织为了应对环境变化，应以灵活的管理系统为基础，发挥强有力的推进力。Zara公司以卓越的供应链管理系统为基础，收集顾客需求和消费偏好的数据，迅速推出了新产品。

二、韩国企业组织敏捷性的现状和战略方向

（一）韩国企业的组织敏捷性现状

为了测量韩国企业的组织敏捷性程度以及分析组织敏捷性的3个类型对企业成果的影响关系，在2012年1月9日－13日期间，本研究以SERICEO、SERIPRO、SERI.org等441家会员企业为研究对象进行了问卷调查，并访谈（Interviews）推进新业务项目的企业和IT企业的管理者，调查了组织敏捷性类型、组织敏捷性的影响因素。在正式发放问卷之前进行了问卷初稿测试以纠正模糊的题目，通过专家咨询对调查问卷进行了修改与完善。该问项采用5分尺度，把5分尺度换算为100分满分（1＝0分，2＝25分，3＝50分，4＝75分，5＝100分）。

为了检验敏捷性的3个维度对新业务项目成果的影响，把组织文化、行业、企业规模作为控制变量，采用SPSS统计软件进行了层级回归分析（Hierarchical Regression Analysis）。通过影响因素的符号、大小和所达到的显著性水平来判断影响力。

表2 回归分析结果

分析结果如表2所示，组织敏捷性的3个类型对新业务项目成果产生的影响力顺序是：战略敏捷性＞运营敏捷性＞业务组合敏捷性。战略敏捷性对新业务项目成果的影响最大。

通过访谈法调查结果显示，在韩国企业推进新业务项目的管理者和负责人也认为战略敏捷性是最重要的能力。调查“开拓和推进新业务项目中，最重要的能力是什么？”的回答中，54.4%的应答者认为是战略敏捷性，28.4%的应答者认为是业务组合敏捷性，17.2%的应答者认为是运营敏捷性。通过分析韩国企业组织敏捷性的现状，导出3个主要问题：

1.适时抓住新业务项目机会，进而推进项目化的能力不足。从表3可以看出，韩国企业分析经营环境和市场变化（64.7分）、利用外部社会网络（63.7分）的能力是良好的，但是欠缺对于探索新业务项目机会和具体项目化的能力。由于新业务技术不是一夜之间就能做出来的，所以企业从现有客户中获得新业务项目创意（idea）的网络体系是非常重要的。韩国企业虽然认识到新业务项目和外部环境变化的重要性，但是仍存在不能把它连接到运行的状况。另外，员工对新业务项目创意的广泛收容程度（54.4分）较低。韩国企业战略敏捷性不足的主要原因是CEO的过度管理及精力集中在运营业务。高层管理者把握新业务项目的具体事项有一定局限性，因此有必要倾听推进新业务项目的主管意见并充分地授权。

表3 战略敏捷性调查问项分析

2.确保、分配、调整资源的能力不足。韩国企业组织敏捷性的3个类型中，业务组合敏捷性是最薄弱的。尤其是，应对经营环境变化、迅速调整产品和业务组合（53.5分）的能力不足（见表4）。在推进新业务项目时，为有效组合和调动资源，组织整体在灵活运作方面应该达成共识。组织规模越小，企业确保新业务项目所需的资源越困难。主要原因是由于现有组织的牵制，组织不能合理地为新业务项目分配资源。［7］虽然确保骨干人才是组织推进新业务项目的关键，但是由于组织利己主义的原因，其不能很好地利用内部优秀人才。此外，现有企业存在不愿意把优秀人才调换到新业务项目组织的倾向。

表4 业务组合敏捷性调查问项分析

3.缺乏有效的管理系统和运营。有效地促进新业务项目的企业统合信息管理系统（enterprise resources planning system）的运营能力不足，尤其是难以构建大规模管理系统的中小企业的分数最低。例如，调查“利用有效的管理系统确保新业务项目的推进力”的应答中，员工人数在1000名以上的企业的分数是59.6分，与此相反，员工人数不到100名的企业的分数是53.6分。①资料来源：SERICEO组织敏捷性问卷调查分析结果（SERICEO会员中的304名被调查者，2012年1月9日－2012年1月13日）。原因是，大企业通过实时监控推进新业务项目状况的统合信息管理系统，掌握全世界的生产、销售、库存情况。如下表5所述，“制定目标和计划之后，及时运行”的能力非常优秀（64.9分），越是大企业实施能力越强。中小企业失败的主要原因是不适应推进新业务项目的制度和运营程序（process），企业把现有业务的运营程序套用在新业务项目时，导致制度性支援的失败。［8］组织利用收益性为主的现有事业部评价标准来评价新业务项目是不合理的。

表5 运营敏捷性调查问项分析

（二）韩国企业为提高组织敏捷性的战略方向

首先，韩国企业把组织能力集中在对组织成果影响最大以及急需改善的敏捷性类型。企业在考虑不可预测的经营环境变化和有限的内部资源时，同时强化3种组织灵活性是极其困难的。根据企业规模，考虑组织敏捷性的现有水平和重要程度来制定战略性选择。

其次，员工人数在1000名以上的大企业主要致力于战略敏捷性和业务组合敏捷性的强化。大企业运营敏捷性（64.9分）是最高的，相反，在推进新业务项目时，战略敏捷性（61.7分）和业务组合敏捷性（58.6分）则相对较低。①资料来源：SERICEO组织敏捷性问卷调查分析结果（SERICEO会员中的304名被调查者，2012年1月9日－2012年1月13日）。另外，大企业在推进新业务项目时，对于敏捷性重要程度的认知顺序为：战略敏捷性＞业务组合敏捷性＞运营敏捷性。②敏捷性重要程度是通过韩国企业组织敏捷性水平问卷调查中的“贵公司开拓／推进新业务项目时，最需要的敏捷性是什么？”来测量的。韩国大企业为了成功地推进新业务项目，最优先强化战略敏捷性，而且需要提高业务组合敏捷性。

最后，员工人数不到100名的中小企业应关注所有的敏捷性类型，尤其致力于业务组合敏捷性的强化。中小企业战略敏捷性（60.3分）分数最高，运营敏捷性（59.4分）和业务组合敏捷性（55.1分）分数相对较低。③资料来源：SERICEO组织敏捷性问卷调查分析结果（SERICEO会员中的304名被调查者，2012年1月9日－2012年1月13日）。由于中小企业的规模特性，察觉新业务项目机会的能力相对较高，同时资金和人才难以保障，运营系统的构建也有局限性。中小型企业组织敏捷性的3种类型偏低于大型企业。为更好地推进新业务项目，中小型企业优先强化业务组合敏捷性，努力改善战略灵活性，将相比大型企业相对较低的运营敏捷性提高到一定水平以上。

三、对我国企业提高组织敏捷性的启示

第一，与运营业务相比，CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）对探索创新机遇投入更多时间。韩国企业的CEO通过授权方式将运作和管理的时间最小化，既而发挥探索创新机遇的警惕性领导力（vigilant leadership）。虽然为提高战略敏捷性CEO需要警惕性领导力，但是很多CEO像 COO（Chief Operating Officer，运营总监）专注于日常运营活动。［9］有好奇心和洞察力的CEO会及时抓住新业务项目的机遇，越有可能向企业员工提出愿景。CEO把管理和运营问题大胆地授权给员工，把90%的工作时间用在构思创意（idea），自然会出现新业务项目机会。

为提高高层管理人员的探索创新机遇能力和警惕性领导力，组织应做好系统的人员培训计划。高层管理人员不能仅专注当前业务，还应该建立领导力培训计划，使其在新业务项目和新技术领域中有创意性的思考。为提高高层管理人员的战略性先见能力和创新能力，应该开始运作领导力创新与增长（Leadership Innovation and Growth，LIG）计划。［10］LIG学习项目，从拥有“卓越运营能力”向拥有“卓越的创新能力和有机增长能力”转型，在公司中发挥重大作用。

第二，有效地利用外部网络，提高高层管理人员的危机分析能力。运作外部专家和高层管理团队（Top Management Team，TMT）构成委员会，提高TMT的信息收集和分析危机的能力。通过外部专家的头脑风暴（brain storming）集思广益，分析环境变化所带来的威胁和机遇因素，提高强化危机应对能力。企业形成一个可以把相关新业务项目的信息和威胁因素迅速传达到全体员工的信息管理系统。为应对迅速变化的经营环境，公司最高经营者委员会收集员工和外部专家的不同意见，预测市场、技术、环境制约因素以及利益相关者的变化并实施模拟决策法。［11］

组织运作一个探索信息和解决问题的专门部门，实时掌握重要信息，并对机会和威胁因素进行分析。公司应该拥有一个观察探索客户、市场、经营环境变化等信息并向高层管理团队（TMT）报告的特别部门“乌巢”（Crow’s nest）。为解决新业务项目过程中遇到的问题并摆脱惯性思维方式，公司应该构建专家小组（experts group）。

第三，新设一个为推进和开拓新业务项目的组织。在CEO直属新设开拓新业务项目的专门组织，确保新业务项目的独立性。公司对新业务项目的专门组织充分授权，构建一个重要决策事宜直接向CEO报告的体系。20世纪80年代末，爱立信公司为了开发有前景的新技术，在荷兰分公司建立独立项目组织，90年代初开始全权委托生产和销售。［12］

新业务项目组灵活地组织各类业务项目组。项目组被限定在与公司总体经营战略方向相一致，并持续创造收益的业务项目上。在新业务项目组织另设市场营销部门，以未来潜在顾客为对象做市场调查是非常重要的。如果新业务项目的市场营销部门在现有组织管理之下，那么在市场调查中很有可能对现有顾客进行调查，从而难以判断新业务项目成功与否。

第四，扩大社会招聘和人才并购（Mergers ＆Acquisitions，M＆A），确保新业务项目所需人才。通过社会性网络服务（Social Network Service，SNS）检验招聘对象的能力并迅速进行招聘。新业务项目是过去没有执行经验的新领域，因此，比竞争对手更迅速地确保适合新业务项目的人才是至关重要的。社会招聘方式不是通过猎头公司（head hunting）招聘，而是与应聘者直接沟通，这有助于尽可能降低新业务项目信息对外暴露的危险，并缩短招聘人才的时间。［13］

推进人才并购（M＆A），引进新业务项目所需的骨干人才。新业务项目在短期内确保人才和技术是很困难的，所以通过企业并购确保核心竞争力的方案也是有效的。脸谱（Facebook）为了引进具有文件共享服务核心技术的杰西卡－莱恩，用数百万美元收购了Drop.io（美国文件共享网站）公司。脸谱CEO持续强调企业收购的最终目的是引进优秀的骨干人才。

第五，调解组织之间矛盾，向新业务项目分配充足的资源。调节现有部门之间矛盾并下达新业务项目所需资源，CEO应做出合理的资源分配决策。在组织中新业务项目总被认为是威胁现有核心业务的因素，因此如果CEO不能调节好矛盾，新业务项目就不能获得充分的资源分配。［14］为了规避大规模投资带来的风险，领导者应该提出中长期愿景规划并果断地做出资源分配决策。［7］

为现有业务组织和新业务项目组织之间资源灵活移动，公司需培育追求公司整体利益和目标的领导者。事业部主管人员需要对企业战略和新业务项目推进方向达成一致。因此，公司应定期召开CEO和新业务项目负责人、现有组织主管共同参加的会议。通过主管人员的组织循环提高相互业务的理解程度，从公司角度出发，提高合理分配资源的能力。公司应该把从事现有业务的骨干人才调换到新业务项目或者兼任。

第六，树立以过程为中心的新业务项目业绩管理体系。比起短期业绩，新业务项目应该把焦点放在过程评价，在业绩具体化之前延迟评价期间。新业务部门以3年以上的长期观点来确定目标，并利用在取得业绩时给予补偿的长期激励（incentive）机制。在新业务项目带来纯收益时期，结束新业务项目型的业绩评价，把过程评价转换为现有业务评价管理机制。公司新业务项目组织的业绩评价是根据战略性推进阶段（strategic milestones）来做出评价，而不是根据新业务短期业绩来做出评价。由集团管理层、新业务项目主管领导、战略规划负责人定期协商制定评价新业务项目的阶段性目标。［15］在新业务项目初期，主要评价团队建设、顾问任用、制定战略等准备推进新业务项目所必要的基石的过程。

评价新业务项目业绩时，有必要造成包容失败的氛围。即使新业务项目失败，也应该对有卓越贡献的人才提供更高的补偿，并调换其他部门吸取其失败经验。只有经历过在新技术开发过程中面临的所有失败，才能在进入新业务项目后，把失误和损失降到最低。

第七，制定支援新业务项目迅速执行的运营程序。迅速执行新业务项目相关事宜，构建有效利用内部资源的管理程序。公司构建灵活地应对业务推进情况的业务支援程序，使定期实施的组织改编和人事等人力资源管理系统根据新业务项目推进状况随时实施。在新业务中推进组织制定合适的运营原则。洛克希德·马丁公司武器开发研究所“臭鼬工厂（Skunk Works）”创建人凯利·约翰逊为新产品开发组织的有效运营提出14个原则。［16］

为了实现新业务项目的迅速运行、稳定化、运营效率最大化，公司需要构建企业资源管理系统（enterprise resources planning system，ERP）。ERP系统对于企业确立灵活的业务程序、缩短时间价值（Time－to－Value）等商业运营效率是非常必要的。跨国公司通过集成分散在全球各个国家的管理系统来强化应对环境变化的能力。

四、结语

随着经济和信息技术的快速发展，企业环境日益动态复杂化，促使其提升组织敏捷性。目前，我国对于组织敏捷性的相关研究多关注于敏捷性理论描述和敏捷性分析框架，只有很少的研究者对组织敏捷性框架和量表进行实证研究。在组织敏捷性的具体作用机制方面，现有研究还十分匮乏。因此，组织敏捷性研究领域还有待于进一步深入，而针对组织敏捷性作用机制的实证研究将成为该领域未来发展的一个方向。

［1］D’aveni，R.A.，Hyper－competition：Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering，New York：The Free Press，1994，pp.1－36.

［2］Economist Intelligence Unit，Organizational Agility：How Business can Survive and Thrive in Turbulent Times，A report from the Economist Intelligence Unit，2009，pp.1－23.

［3］Mckinsey Global Survey，“Building a nimble organization”，Mckinsey Quarterly，2006，No.6，pp.1－7.

［4］Doz，Y.＆ Kosonen，M.，“The dynamics of Strategic agility：Nokia’s rollercoaster experience”，California Management Review，2005，Vol.50，No.3，pp.95－115.

［5］The new York Times，Nokia’s new chief faces culture of complacency，http：／／www.nytimes.com／2010／09／27／technology／27nokia.html？＿r＝2＆ref＝global.home.

［6］Sull，D.，“Competing Through Organizational Agility”，Mckinsey Quarterly，2010，No.12，pp.1－5.

［7］Tushman，M.，Smith，W.k.＆Binns，A.，“The Ambidextrous CEO”，Harvard Business Review，2011，Vol.89，No.6，pp.1700－1703，1705－1706.

［8］Christensen，C.＆ Raynor，M.，The innovator’s solution：creating and sustaining successful growth，Boston：Harvard Business School Press，2003，pp.276－301.

［9］Day，G.＆ Schoemaker，P.，“Are you a vigilant leader？”，MIT Sloan Management Review，2008，Vol.50，No.3，pp.1－3.

［10］Prokesch，S.，“How GE teaches teams to lead change”，Harvard Business Review，2009，Vol.87，No.1，pp.99－106.

［11］Ralph S.，Larson，“Frameworks：turning the challenges of change into opportunities for growth－Johnson＆Johnson’s management process”，The Chief Executive，1999，No.144，pp.10－13.

［12］Visscher，K.＆ De Weerd－Nederhof，P.C.，“Rise and falls of innovative organization：The innovation journey of Ericsson ensched”，Internatonal Journal of Innovation Management，2006，Vol.10，No.3，pp.220－229.

［13］［韩］三星经济研究所：《组织敏捷性，新业务项目成功的核心能力》，《CEO Information报告》2012年第846期，第16－17页。

［14］Sull，D.，“How to thrive in turbulent markets”，Harvard Business Review，2009，Vol.87，No.2，pp.78－88.

［15］Garvin，D.A.＆ Levesque，L.C.，Emerging Business Opportunity at IBM，Harvard Business School Case Study 9－304－075，Harvard Business School，2005.

［16］Kelly’s 14 Rules ＆ Practices，http：／／www.lockheedmartin. com／us／aeronautics／skunkworks／14rules.html.