制造型企业基层员工培训对策研究

秦峰

摘 要：基层员工的培训，有利于增加制造型企业的直接产出，减少废品率，缩短等待时间，降低生产成本。从对培训的认识误区，培训目标，员工对培训的参与性，培训效果和员工流失等五个方面阐述了现今制造型企业基层员工在培训中存在的问题，并从改变观念，建立培训体系、激励机制、效果评估机制，加强对培训风险控制五个方面提出改进建议。

关键词：基层员工培训；培训效果评估；制造型企业

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2015）10-0102-02

1 制造型企业基层员工培训的必要性分析

员工培训是增强企业实力、降低企业成本的有效途径之一，而培训的最终目的是通过培训改变员工的知识、技能、动机、态度和行为，进而提升员工的绩效。培训的作用主要体现在以下几个方面。

1.1 基层员工的培训有利于制造型企业的流程优化

制造型企业最大的特点是由基层员工进行生产经营活动，所以培训基层员工是提高产品质量和客户满意度的必然要求。由于信息和数据迅速融入企业发展，制造型企业必须改变传统的手工模式，增强对一线员工的培训，进而使整个工作流程的运作系统连贯，各环节之间紧密联系。加强员工培训，有利于增加员工工作的熟练程度和处理事务的能力，使其掌握正确的工作方法，在相同的时间完成更多工作任务，进而缩短工作流程和产品生产周期。

1.2 基层员工的培训有利于降低企业成本

制造型企业的财务浪费大都可以通过加强员工培训来改善。教授员工正确的操作方法，去除多余的、不必要的动作，优化任务分配，缩短生产线的等待时间等，可以大大降低工作成本，提高工作效率。

1.3 有效的培训有助于提高员工责任心

通过培训能够培养员工的责任心，有利于员工的自我监督。对于流水线作业的基层员工，各工序之间紧密相连。如果能将“不接收不良品、不制造不良品”的责任落实到各个员工、各个岗位，不仅能够增加员工的责任心，还可以及时发现产品缺陷。

1.4 培训有利于增强员工归属感

通过培训能够增加员工对企业的依附感和归属感，让基层员工从心理上认同组织观念，进而由浅到深、循序渐进的形成对企业的荣誉感和依附感，在组织中找到属于自己的地位。不断满足他对生理、心理、感情、人际关系等不同方面的需要，更有利于基层员工职业生涯的长期规划和发展。

2 制造型企业基层员工的培训存在的问题

2.1 培训的认识误区

（1）培训无用论。

不同的企业对于培训会有不同的看法，但是大多都没能够深入了解培训的内涵和外延，无法让培训在企业中有效运用。制造型企业大多都是劳动密集型企業，基层员工的数目庞大，个体之间的知识水平有一定的差距，因此培训并不是很容易进行。部分制造型企业对基层员工的培训不重视，认为培训只是花费财力物力，无法解决车间的真正问题，给基层员工进行培训只是徒增企业成本。

（2）培训万能论。

有部分企业过分强调培训的作用，工作一旦出现问题，就会把培训推向风口浪尖，让培训解决工作中的一切问题。他们认为培训是万能的，是特效药。培训万能论和无用论都不能真正体现培训的实际作用，两个极端的观点反而阻碍了培训的发展进程。因此，管理者应该认识到，并不是所有的问题都可以靠培训来解决问题，绩效不高的原因并不一定都是工作技能出现问题，所以说，正确认识培训是利用培训的前提。

2.2 员工培训目标不明确

管理者与基层员工的沟通不畅，目标不明确是培训过程中存在的另一个问题。培训目标是培训计划的制定方向和设计框架，往往比较抽象、宏观。许多培训师在进行培训时并没有对其进行细化分层，员工不能更具体地掌握，培训目标处于无法操作的状态。培训师在长期的工作中已经习惯了依据自己的主观想法制定培训计划或者培训方案，接受培训的员工始终处于被动接受的状态。培训师没有及时通知基层员工做好相关培训的准备，员工培训的突发性较强，缺乏培训计划。员工仅仅知道培训什么，却不知为什么培训，即培训目标不明确。同时，培训师也没能联系企业发展战略制定培训计划，导致企业上下级之间脱节，使培训在对象、内容、时间、教师、方法等方面不配套。

2.3 员工对培训的参与性不强

制造型企业的基层员工获得工作技能的途径主要是企业培训。但是实际上，员工参与培训的积极性并不高。制造型企业的培训工作大多是在员工上班的时间进行，员工可能不愿意花费自己的工作时间参加培训，因为他们会担心由于培训而导致的产品积压和业绩不达标的问题。因此员工对于培训的参与性不强。另一方面，企业认为参与培训是员工的一种义务，过分强调员工培训的义务性，导致员工被动参与培训，只是服从上级的安排，无法主动表达自己的工作需要。时间久了，员工自然不会再参加企业的培训。

2.4 培训效果无从测量

培训效果是检验培训价值的核心指标之一，而培训效果往往缺乏具体的、可操作性、可量化的评价标准，合格与否只能靠培训师主观经验判断。同时，培训前后没有可比对的工作记录和员工绩效的证明材料，培训效果无法测量。另外培训师演示完整个培训过程以后不再跟踪员工的学习进程和培训效果，缺乏必要的后期监督检查环节，这样的员工培训怎么能够验证培训效果呢？

2.5 培训后员工流失严重

制造型企业是以实际操作为主要内容的工作，员工获得工作技能是完成任务目标的必备工具，也是企业的义务。基层员工数额较大，工作技能的通用性较强，培训的花费也较高，培训后员工的流失不免会给企业带来一些损失。制造型企业的基层员工是最难留住的人员之一，大多数员工是在参加完企业培训获得相关技能之后离职。原企业花资金和人力培训的人才队伍，最终只是给竞争对手培养了人才。培训后人员跳槽的现象增多，对员工投资培训等于是给别人做了嫁衣。人才的流失给制造型企业造成了一定程度的恐慌，这让他们对培训产生了重重顾虑。

3 制造型企业基层员工培训建议

3.1 改变培训观念

对待培训的态度决定着培训的结果，良好的态度是成功的一半。基层员工是制造型企业的主要力量所在，也是制造企业的基础。企业应当重视基层员工，让员工成为企业的一部分，营造团结的工作氛围，加大对基层员工在培训方面的投入。实实在在的从员工的工作着手，从行为和态度等方面教员工怎么做，让员工意识到自己是企业的一份子。增加培训时间，积极开设培训课程，通过培训引导基层员工增强自我管理的理念，调整自己的心态，提高自己的情商。制造型企业的培训活动不能仅仅停留在传统的操作技能、专业技巧及业务技术方面，更应该着眼于转变员工的观念，培养他们的创新思维，增强他们面对压力、面对失败的能力，增强解决问题的能力，使之不仅能适应企业的工作环境，也能适应社会的生活环境。只有这样，才能培养出一支真正高素质的队伍，从而促进制造型企业整体的发展和壮大。

3.2 建立健全的培训体系

管理是在组织中，为了实现预期的目标，以人为中心而进行的一种协调活动。主要过程是制定、执行、检查和改进。对员工进行培训的过程中也应当建立管理机制。企业可以首先设定战略目标，再由管理者对企业目标和员工现状进行分析比较，找出差距，进而制定合理的培训目标等，即将培训需求调查和分析、制定培训计划、实施和执行培训计划、培训效果考核及评估、培训结果反馈和改进各个环节相衔接。制定各个工作程序量化要求标准、操作方法、实施期限等，建立一个流畅、有效、合理的培训管理流程。

3.3 加强对培训师的培训

培训的实施主要由培训师来完成，因此培训师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。完善的员工培训体系，其内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训人才，做到人尽其才。让基层员工中各方面有特长的员工，发挥他们的潜能。由于基层员工对企业的工作非常了解，让他们成为培训讲师，讲课内容的针对性和实用性都会很强。对其进行适当的培训，充当企业的专业培训师，再辅助以具有针对性的培训课程，将培训工作内化，可以提高培训的针对性和有效性和节约培训成本，提高培训的经济效益。此外，还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有针对性的培训教材，从而能够真正有效提高培训效果，为实现企业的战略目标奠定人才基础。

3.4 建立培训激励机制

激励机制是员工参与培训的诱因之一。把员工培训、考核、晋升和薪酬有机地结合起来，有利于调动员工参加培训的积极性。对于基层员工的激励，可以采用物质激励和精神激励相结合的激励方式。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。企业可以讓参与培训和支持培训的员工得到相应的奖励，对于那些在培训后绩明显提升的员工给予二次奖励。对不愿参加企业培训，业绩又低的员工给与相应的处罚，让企业培训与员工的业绩相挂钩是增加员工参与培训积极性的方式之一。

此外，建立员工培训激励系统。将基层员工每次参加培训的情况进行记录，对着排名一直位居前列的员工给予优待。例如，增加休息日、出游机会等关系员工的切身利益项目。从企业制度方面建立培训激励机制，有利于增加员工参与培训的积极性，让员工从内心深处形成对组织的文化的认同，忠于组织，在组织中找到归属感。

3.5 加强对培训风险的控制

建立起了完善的员工培训体系和激励机制，调动了员工的积极性，下一步要做的是防止部分员工在接受培训后跳槽离职，即建立良好的培训风险监控机制，使培训风险最小化。培训风险主要包括决策的风险、设计的风险、实施风险以及转化风险，为了避免培训成为为别人做嫁衣的情况发生，就要做好事前防护工作。如与员工依法签订劳动合同，双方可以约定服务年限和条件。在培训的控制过程中，应使培训人员和受训人员保持联系，及时了解受训人员的需求、行为表现和心理状态，对员工培训结果进行评定、反馈和奖励。

参考文献

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