混合所有制集团文化的整合与落地

沈明达

中国的企业文化建设正伴随以混合所有制为特征的新一轮改革和经济发展新常态而兴起新一波浪朝。作为企业集团公司，迫切需要解决的课题之一是：如何结合国企的股份制混合制改革，着力推进企业文化的深度整合，从而让集团文化在二、三级子公司有效落地，进而为企业集团公司提供强大精神动力和文化支撑。

加大文化整合力度，

打造升级版集团企业文化

国企的股份制混合制改革，虽然从产权制度上解决了投资主体多元化的问题，但由不同所有制、不同行业企业、不同区域人群、不同管理方式组合而成的混合所有制的新企业，难以避免地会出现观念上的碰撞、文化上的摩擦和价值取向上的差异。作为企业文化建设的决策者、组织者和管理者，必须抓住机遇，以强烈的使命感、责任感，推进国企以及各类企业在转制和转型升级过程中实现文化的有效整合与落地。

国企股份制混合制改革过程中的文化整合关键在于企业价值观的有效整合。由于企业价值观是企业在生产经营过程中逐步形成并确立的、为企业员工普通接受并共同遵循的价值理念，不同的企业具有不同的企业价值观。因此，作为企业文化的灵魂和企业文化整合的核心，企业价值观不仅要回答一个企业追求什么、倡导什么、允许什么、反对什么，还要展示一个企业以什么为本，以什么为荣，并要通过文化的整合、兼容，将不同企业的价值观融合为企业员工普遍认同并愿意共同遵循的新的价值理念和价值取向，从而构建起适应股份制混合制企业运作机制和管理要求的新的企业价值观。

必须以承优立新的原则，在继承的基础上确立新的企业价值观。文化整合既要继承好的传统，又要注入企业重组、市场竞争、转型升级的时代特征和时代要求；既要大力弘扬和践行社会主义核心价值观，又要结合实践倡导集团文化、子公司企业文化；既要在日常工作中注重并敢于用新的企业价值观引导企业的舆论，又要通过以倡导和实践的实际成果进一步教育启迪职工，不断强化这种新的价值观导向。

必须善于倡导已经初步确立起来的新的企业价值观，并在实践中加以充实、发展和完善。想一劳永逸地实现企业价值观的承优立新和有效整合是不现实的。企业价值观的确立，应当具有相对的稳定性。鉴于重组企业的价值观正处于新旧交替、承前启后时期，因此格外需要将企业价值观放到改革开放的时代浪潮中，放到企业生产经营的实践中去检验、充实和发展。由于社会变革、新旧交替的过程远未结束，探寻新的企业价值观、确立和完善新的企业价值观的任务还相当艰巨地摆在我们的面前，因此，只有坚持承优立新，适应企业重组和完善社会主义市场经济体制的新形势、新要求，不断发展和完善企业价值观，才能牢固地确立起为重组企业和职工共同遵循的价值取向。

必须围绕企业战略目标，打造升级版的集团企业文化。中国交建2005年实现强强联合重组及持续兼并吸纳国内外知名企业并实现整体上市以来的近10年中，始终坚持着眼于承优立新融合共创，形成了以中交集团和中交人为荣的团结协作奋力争先的可喜局面。今日的中国交建已经成为世界最大的港口设计建设企业，世界领先的公路、桥梁设计建设企业，世界第一的疏浚企业，全球最大的集装箱起重机制造商，亚洲最大的国际工程承包商，中国最大的设计公司，业务拓展至全球120多个国家和地区；城市综合开发、房地产、基础设施综合投资、金融等新业务快速成长，已经成为公司发展新的增长点。2014年，中国交建位列世界500强第187位，提前实现“十二五”规划进入前200名的目标。

随着“五商中交”战略的实施，文化与经济的相互交融，产品的概念创意和市场竞争力、专业化的整合重组、员工的凝聚力和归属感、参与经济全球化程度，都越来越取决于企业文化建设的综合水平，文化要素已经成为产品竞争力的核心要素，文化素质已经成为领导者和员工的首要素质，文化优势已经成为企业发展日益重要的软实力优势，企业文化建设已经成为提升综合实力和市场竞争力的重要内容，成为企业转型发展不可或缺的精神动力和文化支撑。随着中国交建的战略升级，集团文化也需要不断充实其内容、丰富其内涵。集团文化建设也需要升级引领，从而使升级版的中交集团企业文化更具凝聚力和感召力、更具价值创造力、更加和谐统一。

构建“一体多元”集团文化

加快推进文化融合

注重理顺企业集团中母子文化关系。企业集团是指以资本为主要连接纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，其中母公司是取得企业法人资格的控股企业，子公司是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。正如母子公司产权关系必须清晰明了一样，企业集团中母子文化关系也需要理顺。只有这样，文化融合、文化落地才能有效实现。

新组建集团宜采用“一体多元”集团文化管理模式。即在坚持建立共同的集团文化、保持内部主体文化一致性的前提下，集团所属各成员单位可以保留独特的理念、习惯和规范，发展自身丰富多彩亚文化。集团公司可以将共性指导与个性发展相结合，坚持集团企业文化建设总体指导，要求集团所属各成员单位在核心文化上必须与集团公司保持高度统一。在此基础上，各成员单位可以根据本单位的特点和需求，培育形成自身独具个性的特色文化。

在一体多元型集团文化管理模式下，集团文化建设必须在几个关键方面要求统一，其他方面则由各成员单位根据企业实际情况自主决定相应的内容。关于集团文化应统一的内容，通常可考虑能够覆盖全集团的核心理念，如集团使命、集团愿景、集团核心价值观、集团精神等；全集团共性适用的管理模式、管理制度、行为规范和视觉形象等。

根据集团所属成员单位的业务情况，集团文化的多元性通常又将呈现两种具体情形。第一，企业集团各成员单位的业务相同或相近，集团公司与所属成员单位的文化在主体上要求一致，同时所属成员单位可根据地域、经营环境等情况具有一定的变动空间；第二，企业集团各成员单位的业务差异较大，集团公司与所属成员单位的文化在主体上要求一致，同时允许各成员单位文化有较大差异，各成员单位根据所经营的业务以及地域环境等情况具有较大的变动空间，以形成共性一致、个性鲜明、丰富多彩、各具特色的中交集团企业文化。

加快推进“一体多元”下的文化融合。在打造“五商中交”的新阶段，迫切需要强化“一体多元”的文化融合，形成一个既集中统一又包容开放的中交主体文化。这既需要强化集团母文化的主导地位、强化最大公约数，通过集团文化深度融合、母子公司文化深度融合，构建主流主体文化，建设共有精神家园；又需要加快文化基因重组，在继承优秀工程师文化基因基础上，加快吸收现代商业文明基业长青的文化精髓，实现文化基因由工到商的重塑，最终构建起“工商相融”、具有当代普遍价值的商业文明。

加快文化融合，要按照“一体同心、多元多样”原则，坚持“主流引领”与“鼓励多样”相结合，既要强化集团母文化的主导地位，又要加强子文化建设，形成丰富多彩、高度契合各自行业特点和自身传统的个性子文化；既要加强创新文化建设，以创新文化引领“中交创造”，增强实施自主创新的能力，又要加强跨文化管理，推进海外企业文化建设，建设适应国际发展潮流、符合企业发展战略、具有自身特色的国际文化，实现由“中国”到“世界”的文化传播。总之，要通过集团文化和母子公司文化的深度融合、公司文化与社会先进文化的深度融合，强化全员集团意识、角色意识，努力形成一个既集中统一又包容开放的“一体多元”的中交集团企业文化。

采用多管齐下的有力举措，

确保集团文化落地生根

需要观念先行强势推进。推进集团文化落地生根，各级党政主要领导要明确企业文化建设为“一把手”工程，切实加强自上而下持续不断地宣贯传导和实践推动，使中交文化体系内化于制度体系、外化于行为体系、贯穿于考核评价体系。要以“让世界更畅通、让城市更宜居、让生活更美好”为企业愿景，让“固基修道，履方致远”的企业使命、“交融天下，建者无疆”的企业精神和“诚信履约，用心浇注您的满意”的服务理念真正成为中交全体员工的共同信念和追求。要大力践行社会主义核心价值观，加强社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德教育，培育“公平、包容、务实、创新”的企业价值取向和“崇德崇学、向上向善”的员工价值准则，倡导公平公正、海纳百川、实事求是、开拓创新，让广大员工都有人生出彩的机会，在有机融合个人理想、企业发展与客户合作伙伴价值的过程中，打造共筑梦想、共创价值、共享成就的中交理想共同体。

需要文化认同文化自信。强化文化认同，就是要凝聚对中交历史发展的认同，凝聚对当前改革发展升级战略的共识，凝聚对中交发展前景的期待，让11万中交人都成为践行中交文化核心理念的主体，使中交文化精神在每个员工心中扎根并随着他们的足迹不断传播。强化文化自信，就是要对构建充实的、富有张力的中交文化体系有信心，对集团文化必将成为“五商中交”战略实施的强大价值导向和精神动力有信心。只有这样，才能使中国交建最基本的文化基因与当代文化相适应、与现代社会相协调，才能有效发挥作为提升综合实力和市场竞争力的企业文化的价值。

需要规范统一层层推进。一是要进一步规范统一公司品牌形象。要修订并强力推行《视觉识别系统手册》，统一规范中交标志、标准字、标准色等视觉识别系统要素，全面推广应用企业标志视觉识别系统，打造统一规范的“中国交建”企业品牌形象，使之成为团结和凝聚中交员工的旗帜和方向。集团公司要在尊重和理解新加盟企业的行业特点、企业个性、文化差异的同时，积极推动新加盟企业单位导入和使用企业形象视觉识别系统。要认真开展办公、会议、厂区和施工等场所的企业文化环境建设，严格执行统一的设计、制作和安装标准，组织开展检查验收，促进企业规范化管理，传达给员工和社会公众规范一致的视觉形象，逐步赢得国内外利益相关各方对中交品牌形象的认同和信赖。二是要不断丰富和创新发展集团文化内涵。要结合新的实践，进一步丰富企业使命、愿景、价值观等核心理念的内涵和外延，挖掘更具包容力和生命力的价值观念，提升中交文化的时代价值和现实感召力。三是要上下联动层层推进文化落地。必须使集团文化的战略、观念和标志等通过生动有效的宣贯而人人皆知，并层层加以推进落实，从而使集团文化外化于形，固化于制，内化于心，渗透、融入、植根于员工的心中，不断为员工营造良好的人文环境，转化为企业凝聚力。

需要注重融入夯实基础。一是要融入贯彻集团战略的实践。中国交建新的企业文化核心理念体系只有融入“五商中交”，服务于企业发展战略，才具有旺盛的生命力。二是要融入企业管理和班组建设。要努力将集团文化的价值导向和规范要求融入和体现于企业全面深化改革的实践之中，融入和体现于企业管理的各项规章制度及考核评价之中，融入和体现于完善现代企业制度的创新实践之中，融入和体现于加强基层、基础管理和项目部及班组建设之中。三是要融入党建和思想政治工作。培育中交集团企业文化，最关键的因素是要做好人的工作，实现人的和谐。要切实加强党建和思想政治工作的系统化、制度化、规范化建设，不断强化规范化、精细化、信息化管理，将建立完善党建和思想政治工作考核评价体系、进一步提高企业党建和思想政治工作的科学化水平作为推进文化落地的重要内容和重要保障。

需要抓住关键持之以恒。一是要紧紧抓住企业价值观建设这个核心与关键。在推进国企股份制混合制改革、实现企业重组与文化整合的过程中，必须大胆地破除那些不适应市场经济和现代企业制度需要的价值观，继承那些反映社会主义市场经济本质属性的价值观，创立有利于国企改革改制和现代企业制度建立完善的、有利于促进市场经济发展的新的价值观，使以价值观建设为核心的文化整合有较高的立意、广阔的视野和鲜明的时代特征，产生强烈的现实价值。

二是企业价值观建设的分层性需要文化落地的多样化。按照建设层面的划分，企业领导者应为第一层面，构成价值观建设“重中之重”的对象，他们的言行对于树立企业正确价值观的极端重要性。党员、干部作为第二层面，构成价值观建设的主体对象，也是价值观建设的一个重点，他们的精神状态会对上可以起到对企业领导者的“监督”作用，对下可以起到对一般群众的“导向”作用，直接影响周围群众对企业价值观的认可程度。对于作为第三层面的广大职工而言，价值观建设的主要载体应该是各种富有教育意义又为职工乐意接受的文化活动；应该是党员、干部的榜样示范教育；应该是团队式学习加大众传媒的正确舆论导向。

三是企业价值观建设的艰巨性需要文化落地的针对性和连续性。在社会主义市场经济条件下，由于不同企业的传统价值观受到“冲击”和“挑战”，价值观建设较之以往显得难度更大，收效更为不易，客观上更加需要文化落地的针对性。同时，企业价值观建设是一项长期的任务，重组企业价值观的兼容与整合更不可能毕其功于一役，需要文化落地方法载体的连续性与之相配套。只有这样，才能保持企业价值观建设的系统性、稳定性、递进性，才能使价值观建设更好地服务于国企的改革改制和可持续发展。

（责任编辑：罗志荣）