从“三制”看国企民企

张正平

中国企业的具体问题很多，多到无从分析、无处下手。其实归结起来，无非是体制、机制、制度这三样东西。“三制”不是三个层次，是三个维度，三位一体。体制以产权为主题，以治理结构为主要内容，解决的是企业的利益格局问题。机制以经营为主题，以激励（约束）机制为主要内容，解决的是企业的动力和活力问题。制度以管理为主题，以人力资源管理为主要内容，解决的是企业的能力和效力问题。

好的体制，确保好的战略决策；好的机制，确保好的战略执行；好的制度，确保战略执行到位。三者有机互动，促进企业良性经营、持续发展。最理想的状态是，企业在这三方面不仅面面俱到，而且和谐一致。由于国企和民企从起点到进程上的差异，我们分别用“三制”框架来分析这两类企业，希冀多一个角度来思考、理解和解决企业问题。以“人为本”为前提，我们将“三制”的核心主题定义为“人”。

以“三制”看国企

主线：制度-机制-体制

从国营单位到国有企业再到国资企业，国企一直处于改革之中。先是强化制度建设，如全面质量管理等；后是探索机制改革，如承包制、经济责任制等；再是尝试体制改革，如股份制、上市等。其中的主线是“制度-机制-体制”，制度效应递减时，重点突破机制；而机制效应也不明显，体制改革就提上了议事日程。似乎体制是更重要更关键更根本的，后来思路就聚焦到私有化了。由于历史和政治的原因，属于国有独资性质（全民所有制、集体所有制）的国企，国有资本退出和国企改制远非简单的经济行为；体制改革可能引发的人员下岗等不稳定因素，也都影响着国企改革的先后顺序。从国家经济战略高度，对国企分类进行体制改革，这是一个不错的选择。中小企业国资退出，管理者、员工持股；大型国企股份化、上市，引入市场化、社会化股东；涉及国计民生、国家安全的行业企业，则国家控股或国有独资。目前，国有银行也已进入股份制和上市的倒计时阶段。

体制与机制互动互促

改制上市似乎是国企改革的最优目标，政府也致力于把大型国企推向资本市场。通过股份多元化，尤其是境内外上市，建立起较为有效的公司治理结构——股东会、董事会、经营层，形成相关利益群体利益协调一致的格局，从根本上确保股东投资回报最大化。但实践证明，上市国企并不一定业绩优良。而没上市的企业却不见得做得不好，甚至做得非常出色。若体制不是原因所在，那原因何在呢？有人归因于企业家的事业心和能力，这样的企业家可以突破体制障碍，创建高效的激励机制，建立有效的管理制度。但企业家毕竟是人，人就有七情六欲，人就有生老病死；站在国有资产所有者角度，如何规避企业家生理因素和道德因素所带来的风险？59岁现象和国有资产流失现象，使得国有资产当局强化了危机意识，红塔集团褚时健一案表明了负向惩治的严厉态度。而企业家也在更理性地思考，如此呕心沥血地创造财富，如此不计回报地奉献才智，却冒着巨大的政治和法律风险，这到底为了谁？到底为了什么？事业心并不可靠，个人能力也不可靠，甚至党纪国法也不能完全奏效。除了法律这个底线外，也许机制更值得信赖。所有机制中激励机制是核心，所有者对经营者的激励机制是核心中的核心。在治理结构上，表现为董事会如何激励和约束经营层。只有激励机制落实到位，体制效应才能真正发挥出来。不少上市股份制公司做了大胆尝试，例如股票期权计划、模拟股票期权计划、MBO（管理层收购）等，取得了一定成效。但受制于国家法律和政策，受制于资本市场的状况，受制于经营层人员的道德水平，从理念上和操作上都存在很多问题。各级国资委成立，代表国有资产出资者，正在出台业绩考核和薪酬制度，以形成激发经营者动力和活力的激励机制。机制与体制不分先后，需要同步思考和设计。处于国营、国有体制背景下的国企，曾针对性地设计出承包责任制的激励机制，在彼时起了积极的激励作用，推动了国企改革走向深入。经济责任制考核与激励的机制，也是如此。以往的机制存在着不少问题，除体制原因外，更重要的原因在于制度不匹配。

制度是体制和机制的基础

国企激励机制的理念是很先进的，问题往往出在制度上，管理制度的设计缺少科学的方法和工具，有巨大的计划经济时代企业管理的制度惯性。企业管理包罗万象，职能管理包括财务、人力资源、公共关系等，业务管理包括市场、研发、制造、服务等，因此管理制度也很庞杂。广义的制度分为两大类，一类是流程性、程序性、约束性的，如质量管理手册、营业厅服务手册、员工行为规范等；另一类是牵引性、导向性、改进性的，如绩效管理制度、薪酬制度、奖惩制度等。狭义的制度跟人有关，如何激发人不断产生积极的行为？如何促使人的行为持续导向于企业的目标？制度的目的是通过形成一种良性激励机制，促进企业达成经营目标，从而实现相关利益群体的价值回报。仔细分析过去曾经成功的优秀国企，其成功的真正原因在于制度，海尔就是一个范例。海尔的体制并不领先，海尔的发展靠的是机制和文化。机制从何而来？机制的活力来源于制度的效力。海尔文化是浮出水面的冰山一角，真正发挥作用的是水下的庞大基础，讲出去的文化是作秀给外人看的，内在的文化是依托制度管理出来的。从“不准随地大小便”到“砸冰箱”，从OEC到SST，从学日本松下到学美国GE，海尔的管理一直持续地向前进化，这个管理进化的过程也是一个制度进化的过程。表面看海尔文化很好学，但怎么学也学不会，根本原因在于海尔管理你很难学到，海尔制度你很难执行到位。国企管理者更擅长或热衷于宏观战略规划，而忽视或轻视微观制度管理；更习惯或愿意将企业问题归因于体制落后，而不是归因于制度不佳和机制滞后。这或许是国企经营业绩不佳的思维根源。随着管理教育的普及、管理知识的传播以及管理咨询机构的带动，国企开始更加重视管理改进和制度优化，这是很令人鼓舞的事。

以“三制”看民企

主线：体制-制度-机制

民企的体制、机制和制度，与国企相比，呈现出不同的特点。由于民企一落地就是市场化主体，出资人到位、产权清晰、权责明确，似乎天生拥有先进的体制。因此，民企发展历程的主线是：体制-制度-机制。体制被认为是理所当然的良好前提，既然自身体制好、市场机会多，大多数民企都将精力投入到经营之中，迅速积累原始资本，随即跨行业、跨地域、多元化发展。随着经营危机和衰败的出现，尤其三株、巨人等案例的教训，民企开始将部分重心落在制度建设上。另一方面，市场竞争的加剧对产品和服务提出了更高的要求，这也促使民企更加重视制度管理。当然，此时制度建设的重点放在程序性、约束性的制度层面，主要目的是风险控制、行为规范，例如ISO质量体系、财务审计制度、员工手册（考勤、纪律、奖惩等）。市场竞争越来越聚焦于人才的竞争，加之人力资源市场日趋活跃，而且外企、国企的吸引力不俗，使得民企不得不严肃思考激励机制等问题。从求生存到求发展，民企从制度到机制，这是一个顺其自然的逻辑。

家族企业分析：治理、经营与管理

民企的体制是不是天然优越？其体制如何演进？有什么好的模式？从目前看，主要的形态是：一个角度，创业者一般既是股东也是经营者，治理结构三个层次扁平为一个层次。另一个角度，创业者多为家族成员，经营者一般也是家族成员，家族所有、家族经营，也引入部分职业经理人。这种体制有利于形成简单而清晰的利益格局，有利于降低内部人控制的风险和内部交易成本，有利于提高经营决策效率和市场响应速度。家族成员间的血缘关系和家长式的权威，也有利于防范和处理企业危机，有利于前瞻、系统地培养企业接班人。在职业经理人市场发育不全、职业道德风险偏大的背景下，民企的如此体制有很大的适应性和合理性。但通过深入分析，不难发现这种体制的缺陷。创业股东与经营者角色完全合于一身，长期看不利于企业发展。一是因为两种角色对人的素质和责任要求很不一致，能圆满胜任双重身份的人并不多见；二是股东作为经营者时，在权衡各利益群体关系时，难免出现有失公允的现象。至于家族管理的问题就更为明显，家族企业的文化和氛围难以吸引优秀人才，家族企业管理往往因缺乏透明度引发市场疑虑，家族成员的血缘关系并不能消除彼此间的利益冲突。很多人拿国际上的家族企业做论据，比如沃尔玛、福特，说明家族企业是一种全球化的选择。单单做这样的横向对比意义并不大，关键在于如何定义所谓的家族企业？如何顺应企业不同发展阶段而采取不同的家族企业形态？所有权角度的家族企业，只是说明一个家族在一家企业中持有一定的股份（绝对控股或相对控股或单一股份较多），并不说明家族成员必然参与董事会或经营层或管理层，最终参与与否，由相应的机制、法律和制度决定，而并非出自个人的主观意愿。国外企业也有过创业者兼经营者、股东兼经营层的经历，也有过家族所有、经营和管理的经历。但为了获得更大的可持续发展，这些企业总的趋势是：努力突破自身和家族局限，开放地整合资本、人才等市场资源，实现资源优化配置和效率提升，从而为相关利益群体带来更大的价值回报。

制度和机制领先是民企发展之关键

民企发展到一定规模，也会选择股份制上市，这是一条体制进化的光明道路。但体制再好，也保证不了企业的短期业绩和长期发展。更何况，民企体制上的相对优势正在消减。外企自不必说，国企市场化、民营化、股份化进程在不断提速。若体制上没有比较优势，则资本、资源上均不占优势的民企，只能从机制和制度上寻求快速突破，否则空间将越来越小。外企的本土化毕竟需要适应期，而国企的历史包袱和社会负担也很难一下子卸掉，这给民企留出了不长的一段时间。在这段时间里，民企再也不能一味追逐销售业绩，而无视或忽视制度与机制。以领先的机制与制度，放大体制上的相对优势，这是民企重要的竞争策略。制度建设除继续加强职能性、基础性、业务性管理之外，必须以人为本，高度重视人力资源管理。通过人力资源管理制度的建立，形成有效的人才吸引、激励（约束）和发展机制，持续为客户和相关利益群体创造更大的价值。人力资源管理制度的核心是绩效和薪酬，其本质是价值评价和分配，其目的是价值创造；人作为主体，价值作为轴心，制度-机制-体制之间有着很强的内在联系。考虑到多数国企“三项制度改革”仍举步维艰，民企在人力资源吸引、招聘、选拔和发展方面，也有机会形成和扩大优势；若能形成领先的绩效和激励机制，民企就有望在竞争中获得一席之地。需要指出的是，民企人力资源管理制度建设，要从建机制的角度来定位，避免外企式的过度职能化；要以客户和市场为导向，以经营业绩为目标。另外，民企近期人力资源管理的重点在于高层次的制度建设，包括董事会对经营层、企业对部门的业绩考核与薪酬激励，而不应追求精细化的员工考核与薪资制度。

以“三制”看企业

上文从国企和民企两个大类来做分析，对典型企业而言有较强的参考价值。但企业个体千差万别，如何应用“三制”框架进行分析？这里给出一些提示性的观点：

“三制”是个分析框架，适用于各类企业个体，无论外企、国企、民企。具体分析时，要加上时（发展阶段）空（架构）维度。不同的企业，不同的情境，“三制”的结构不同，管理的侧重不同。譬如：国有企业与民营企业，创业企业与成熟企业，一般企业与股份制企业。

体制、机制、制度没有优先和层次关系，而是共同作用于企业的各个层面。对于企业问题，“三制”必须同时、同步纳入思考。但对于具体企业而言，在特定时空条件下，“三制”是有侧重的。分析问题时要抓住重点，抓住主要矛盾。解决问题时要找准切入点和撬动点。

体制靠制度支撑，机制靠制度保证，制度建设非常关键。从一定意义上讲，制度是基础和根本，机制、体制是制度运行的结果。面对中国文化缺乏制度理性、中国人缺少制度习惯的现实，制度建设应格外给予重视。最有效的途径就是借鉴和学习国际先进经验，结合中国实际加以应用并不断创新。

没有最好的体制，没有最优的机制，也没有最佳的制度，关键在于适合企业及其发展阶段。体制、机制和制度都有进化的趋势，都有一个与时俱进的调适过程。国企、民企在市场化进程中趋于融合，若二者“三制”相对优势互补互动，企业将更加具有竞争力。国企和民企都应积极主动地寻求相互间购并和重组的机会。

上市国企由于国有股一股独大，损害中小股东利益，故此引入独立董事制度。这是公司治理结构方面的问题，侧重于道德和法律，而不是侧重于我们讲的体制。最近流行的MBO、股权期权等概念，更接近薪酬制度范畴，意在激励机制，而离体制较远，主要解决经营层市场化薪酬及中长期激励问题，而不是作不作股东、进不进董事会的问题。

“三制”应用于具体管理实践时，体制、机制、制度的优先次序还是有一定规律的。粗略举例：已改制上市的国企，机制-制度-体制；待改制的国企，体制-机制-制度；股份制民企、家族制企业，制度-机制-体制；成长期民企，机制-制度-体制；成熟期企业，制度-机制-体制。

（责任编辑：陈海峰）