新兴际华集团：机制创新跻身世界500强

刘明忠

近三年，在美国《财富》杂志公布的世界五百强榜单里，一个陌生的名字——新兴际华集团有限公司连续榜上有名，位次由2012年的484位上升到2013年的406位，再到2014年的365位。

新兴际华集团有限公司（以下简称新兴际华），是2000年10月由总后原生产部及所属78家原军需企事业单位组建而成的大型中央企业集团。集团历经十年发展，没有垄断资源、不靠特殊政策，在完全开放竞争的冶金、轻工等领域，从重组成立时名不见经传的亏损企业到世界500强，实现了业绩的持续快速增长、华丽转身。10多年实践中探索出的公司治理、经营管理、人才激励、技术创新等四大机制持续协同创新，引领新兴际华跻身世界500强。

健全公司治理机制，提高管控效能

新兴际华自2005年被国资委确定为董事会试点中央企业以来，从建立规范董事会制度入手，初步探索出了把公司法人治理结构的“以产授权、有效制衡”与党组织体系的“以人为本、统筹平衡”相结合的企业领导体制。作为首批董事会试点中央企业，新兴际华致力于以规范董事会建设为核心，推动中国特色现代国有企业制度建设，推进决策、执行、监督“三责共立”，推进外董、内董、职董“三智共融”，董事会、党委会、经理层“三马共驾”，集团—板块—企业法人治理体系“三级共建”，实现了集团公司有效治理和高效运转。

以规范董事会建设为核心，实现决策、执行、监督“三责共立”。从治理和管控两大维度编制了《分权手册》，配套了20项基本治理制度、17项内部控制制度，坚持决策权与经营权有效分离和专业管控权与自主经营权有效统筹，实现集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化。按照决策、执行、监督“三责共立”的原则，对董事会、经理层的职责权限作出明确规定，保证规范运作。实现“高人掌舵、能人撑船、贤人护航”，共开大船。董事会主要行使把握企业发展方向、制订发展战略和目标规划、批准企业投融资议案及重大项目等权力，经理层行使贯彻落实董事会相关决议、保证年度预算计划及中长期规划的实施等职权，同时积极支持配合国务院派驻集团的监事会的工作，形成权责明确、各负其责、协调运转、有效制衡、共促发展的领导格局，保证国有资产保值增值。

以外部董事作用发挥为关键，实现外董、内董、职董“三智共融”。坚持科学决策与民主决策相统一，充分发挥外部董事“经营上是老师、决策上是专家、沟通上是桥梁”的作用，实行外部董事“一票缓决制”。发挥职工董事在领导层与广大职工之间的纽带作用，使其在决策和监督中集中反映职工群众的愿望和要求，保证职工利益。外董作用有效发挥取决于体制结构。新兴际华董事会由9人组成，其中外董为5人，这种外董超半数的配置，有效杜绝了“内部人控制”的可能。所有议案只要有1名外董反对就暂缓上董事会表决。最大限度地给每一名决策者留下了重新审慎观察、思考、论证的时间和空间，能促使其静下心来倾听多方面的意见，细细斟酌，真正做到“好”事多“磨”，将风险降到最低，真正把好事办好。近年来，新兴际华董事会决策批准投资项目74个，32个正开工，33个已建成，培育了20多个经济增长点，实现了从“规模速度型”增长转向“质量效益型”增长；另外9个因形势变化而不宜行的投资项目和议案，通过董事会与经理层在实施过程中的互动得以中止，避免投资风险超过10亿元。

以领导班子会沟通协调为平台，实现董事会、党委会、经理层“三马共驾”。在治理层面，凡属企业重大问题，首先由党委会研究，形成供董事会或总经理办公会决策的参考意见，将“党组织参与重大问题决策”原则纳入集团经营决策程序，并融入最终的经营决策。在管理层面，集团党委根据经营管理热点、难点、重点，及时提出工作要求，动员各级党工团组织和党团员带头配合经营工作，确保董事会决议高效执行、经理层迅速落实。

以层级分权为基础，实现集团—板块—企业“三级共建”。推行专业化管理模式，对所属70多个三级企业4个板块进行管理，并由工厂制改革为公司制。形成以外部董事制度为核心的三级法人治理体系，总部定位于战略中心，二级板块定位于经营管理中心，三级企业定位于利润成本中心，实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”和“集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化”。尤其是对“董事会抓项目、抓增量，经理层管运营、管存量”的职责权限作出明确规定，实现分权制衡、协调运转。

完善公司经营管理机制，增强运营效力

近年来，新兴际华随着经济形势的变化，着眼于提升市场竞争力和应变能力，逐步探索出了有效的管理运营机制，提高了企业效率和效益。

探索实施分类管理。针对全资子公司、上市公司、参控股公司探索实施分类管理，企业性质不同，管理方式、内容、重点不同；企业管理水平、制度健全及执行程度不同，管控力度不同。对上市公司、混合所有制企业，按照国家相关法律、法规和相关规定，以资产为纽带，通过授权股东代表、授权董事、派出高管和财务总监等进行监管，加大对子企业、特别是境外企业、非控股企业、控股但没实际控制力的企业及其负责人履职行为、重要经营管理活动、重大决策及其程序合法合规的监督，确保国有资产安全，努力使国有资产保值增值。集团公司将进一步加大对二、三级企业权益、行为等合法合规、公平公正的监管力度，二级公司要加强对三级企业的监管，四级、五级企业一律按三级企业管理。

探索“两制”提升管理。以市场变化为导向，探索构建“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”，简称“两制”，挖掘利润源泉。经过多年的发展，新兴际华已形成成熟的预算管理模式和分配体制。以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济主体之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏，通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”；同时建立产供销运用快速反应联动机制，以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，深挖采购、生产、销售、运输、资金五个利润源泉，从而实现“快速反应创效益”。员工的市场意识、责任意识、危机意识进一步增强，形成了人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念，企业上下呈现出比、学、赶、超的良好竞争局面。

“双五体系”形成闭环。为了顺利实现集团公司“十二五”开局之年的“开门红”，抵御欧债危机的持续影响，提高企业抵抗风险的能力，集团在深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程管理并重的科学管理体系，即“双五体系”，就是在生产经营、党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工作的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核、动态滚动，多层面、多维度PDCA闭环管理。指标体系覆盖集团、二级、三级企业、车间和班组各个层面，涵盖生产经营、党建工作、社会责任等各项指标。“双五体系”指标既交叉又侧重，全面体现了央企的责任要求。每项指标都通过与国际一流企业对标、与本企业历史上的最好水平对标、与本企业前三个月的最好水平对标，确保指标的科学性、全面性、先进性。进行最大限度地深化、细化、数字化。责任体系，建立起纵向到底、横向到边、全面到位的责任体系。形成“层层传递压力、人人贡献力量、千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的局面。跟踪体系要求各个管理单元，健全“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的执行跟踪体系。做到信息沟通渠道畅通，上下游快速联动，发现问题及时，应对市场迅速，有效消除由于信息的非对称性和不完全性带来的问题。评价体系就是要建立健全集团对计划的动态执行情况进行分析评价。与本企业历史最好水平对标，选择比自身优秀的一个或多个企业的全部或部分指标，从经济运行、市场竞争、财务表现、创新能力、人力资源、党建政工等6个维度开展对标。考核体系采用定期考评、层层考评、全面考评等主要手段进行考核。刚性考核、刚性兑现。实现指标分解、责任落实与考核的衔接和统一，促进计划目标的落地。

“两个中心”深挖潜力。在严峻的经济形势下，按照研发、生产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程，建立了利润中心和成本（费用）中心“两个中心”。在挖潜增效上下功夫，严格控制各项管理费用支出，充分调动全员降本积极性。利润中心按照模拟法人实体来层层健全、完善，利润中心就是模拟法人单位，凡是认定为利润中心的责任主体，按照模拟法人单位进行管理；能够引入市场价格或内部转移价格独立核算出内部利润的主体，一方面按照生产线和经营业务单元进行层层细分，直到能够单独核算的班组或岗位；另一方面按照业务单元逐步细分，直到能够单独核算的品种、机组、机台或项目。成本（费用）中心则是各级利润中心下无法再进一步细化分解为利润中心的成本单元和费用单元，对成本和费用进行归集、分配，承担控制、考核责任的中心。

完善人才激励机制，激发员工活力

通过深化改革，强化激励约束、开发人力资源、培育企业文化，是完善现代企业制度的重要内容。新兴际华结合劳动、人事、分配三项制度改革，不断完善激励约束机制，建立了“收入能高能低、岗位能上能下、职工能进能出”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”的全员业绩考核机制，实现了快速发展与和谐稳定的有机统一。

坚持能进能出，构筑人才高地。作为军队保障性企业，新兴际华由军队脱钩走向市场后，面临的最大问题之一就是人员素质较低、人才骨干匮乏、队伍结构严重老化、选人用人观念陈旧。鉴于此，新兴际华开放视野，按照民主、公开、竞争、择优的方针，建立了以竞争性公开选拔为导向的选人用人机制，把党管干部原则与市场化选人机制结合起来。2006年以来，从总部机关开始推行人事制度改革，实施了“站起来再坐下、走出去再进来”的全员竞聘上岗，从领导岗位到非领导岗位，从集团总部到二、三级企业，在内部岗位和企业层级上实现了竞聘工作的“双推进”。集团公司总会计师、总法律顾问、二级公司负责人、三级企业的总会计师等，一律面向社会公开招聘。为保证竞争性选拔的公平性、公正性和科学性，积极探索人力资源外包，适时引入专业中介力量，对招聘和竞聘流程进行优化设计。为全面适应大跨越、大发展的新形势，逐步提高竞争性选拔层次，着力优化专业结构，切实改善年龄梯次，全面提升竞争层级，确保好中选优、优中选强。始终坚持过程公开透明、程序合理严谨、制度健全有效，确保竞争性选拔取得实效。通过市场化人力资源运营机制，提高了选人用人工作满意度，使得优秀人才招得来，不需要的人员出得去，为推动集团科学发展提供了强有力的人才保证。在新兴际华总部，62名管理人员中有54名来自企业系统外，外招比例超过87%，14名中层干部中有12名来自集团外部，外招比例达到85%，其中，既有不同所有制企业的人员，也有政府官员；在板块和成员企业领导人员中也有数十人外聘自社会，以“外部市场化”推进“五湖四海选贤任能”。

坚持能上能下，能增能减，完善激励机制。健全完善了动态调控的三级业绩考核体系。完善了以外部董事为核心的三级企业领导人员的经营业绩考核体系和机制，坚持了“三挂钩三结合”：首先，经营业绩考核结果与薪酬挂钩。二级企业总经理与副总经理之间薪酬最大差距为42%，副总经理之间为32%；三级子企业总经理与副总经理之间薪酬差距最大为50%，副总经理之间最大差距为40%。其次，经营业绩考核结果与干部任免挂钩。二三级企业负责人利润预算完成70%以下的自动免职、拿基本生活费，完成70%～80%拿基本薪酬，完成90%以上按规定考核兑现，落实“高薪、重责、严惩”。在2006—2012年考核中，集团公司三级企业以上领导共125人得到升迁、40人被降职、免职、离职，其中，52人因业绩突出得到提拔，有15人被降职，有7人被免职。再次，考核指标与经营业绩、发展成果共享、社会指标挂钩。在经营业绩考核中根据外部经营环境和企业发展实际情况动态调整考核指标，抓发展瓶颈，抓经营短板，注重发挥业绩考核的导向作用，较好地发挥了企业发展的“指挥棒”作用。为打破机关工作就是“铁饭碗”的固有观念，新兴际华还推进“内部市场化”，实行“站起来，再坐下”，全员竞聘上岗。“相马”要靠市场，“赛马”有良方。集团出台的《业绩考核暂行办法》，使得一大批业绩突出的一线销售、技术人员被选聘为部门负责人乃至业务副总，有的工作不到5年就成为集团总部部门负责人和企业领导班子成员。“内部市场”竞争的洗礼，使得甚至一些原本处于二三线的党务后勤人员也脱颖而出，锤炼为优秀的企业总经理。如：集团党群系统的一名党务主管，在商贸物流板块——新兴发展集团董秘和规划部负责人历练3年后，30岁出头就通过“内部市场”获聘为驻外企业总经理，2013年为集团贡献利润近2亿元。

坚持同创共享，依靠员工办企业。坚持员工与企业能力共升，加大对员工的培训力度，尤其是对国际型人才的培养。以建设学习型企业为载体，深入开展学经济、学财务、学管理、学技术、学法律、学英语等“六学”活动。制订实施《人才发展规划》，围绕战略推进和产业布局，与清华大学、北京科技大学等高校签订继续教育合作协议，与北京科技大学一起建立实习基地。近年来，仅集团层面就办班70余期、培训3 000多人次。坚持员工与企业成果共享。把员工收入增长指标纳入企业发展规划和年度预算，并与所在企业负责人业绩考核刚性挂钩。通过共升、共治和共享最终达到人企共进。

完善技术创新机制，夯实发展实力

多年来，新兴际华分别根据冶金铸造、轻工纺织、装备制造等行业特征，坚持“有所为有所不为”“有进有退”的战略，及时关注市场的新变化、竞争对手的新动向、技术发展的新趋向，坚持以“创新为主，引进为辅，人才培养先行”的方针，突出人才队伍培养，形成自主开发的技术创新机制，推进了创新型企业建设，夯实了发展基础。

构建三级研发体系，为自主创新搭建平台。集团技术中心先后两次被授予“国家级企业技术中心成就奖”，获得多项国家授权专利。二级板块研究院体制机制不断健全。研究总院负责规划、协调、组织科技工作；专业研究院依托各行业龙头企业组建，负责整合所在业务板块的企业科技资源，推动该行业产品优化升级；在企业内部设置的前沿性研究室贴近生产一线，推动科研成果就地转化。三级企业研发机构重点在产品设计应用制造研发，充分发挥企业在科技创新中的主体地位。

推进创新型企业和高新技术企业建设，为自主创新提供支持。集团编制并印发了《创新型试点企业建设总体实施方案》，成立了以董事长为组长的试点工作领导小组。高新技术企业建设也步入正轨。加大推进自主创新力度，健全自主创新的决策体系、研发投入体系和组织体系，完善技术创新的激励约束机制。提出并逐步培育和形成了“三个一代”（研发一代、生产一代、储备一代）的产品研发观，强调不仅研发当前市场需求的产品和技术，也储备20年后甚至更长远时间需要的产品和技术，使产品结构更加适应市场需求。

加强产学研合作，为自主创新拓宽渠道，抢占科技制高点。与清华大学、北京科技大学等几十所大学合作，签订了产学研合作战略协议，建立了高层次人才培养基地、研究生教育基地、就业实习基地，通过多种合作渠道，在自主研发、集成创新、引进消化再创新三个层面推进研发。

加大科技投入，确保财力支撑。集团企业紧紧围绕产品结构调整，注重科技研发投入。在立足自主筹集科研经费的基础上，集团企业多渠道获得研发经费。积极向国家、省市等各级科技部门申请经费资助，成效显著。

改进人员管理方法，为自主创新输送人才。建立首席人才评选体系。建立内部专家库和专家评审委员会。充分利用专家库资源，在重大项目投资评价中引入专家评审机制。

知识产权工作到位，专利数量猛增。集团以知识产权管理委员会为主导，积极推进知识产权战略，将知识产权的管理纳入企业管理的全过程，进一步完善知识产权管理办法，提高集团所属各企业知识产权管理水平。重视专利工作，把专利工作纳入企业年度考核指标。新兴际华总结专利工作经验后形成了一套独有的专利管理方法。

标准化工作稳步推进，抢占科技制高点。集团所属企业积极主动地争取参与到行业标准、国家标准和国际标准的制订工作中去，加速实现由跟随者向领导者的转变。参与制定、修订国家及行业标准近100个。新兴铸管股份除作为中国本土企业唯一代表参与制定、修订国际铸铁管标准外，还主持制定、修订球墨铸铁管国家标准6项，牵头起草钢塑复合压力管的行业标准3项，有力地推动了我国球墨铸铁管的发展和公司新产品的推广。际华股份参加了9项国家标准和60多项行业标准的制定、修订。新兴重工负责起草了推土机、挖掘机、吊管机、自卸车等土方机械8个国家标准。

通过技术创新机制建设，集团在技术创新上取得了一系列成绩，取得了一大批高水平、具有自主知识产权的创新成果，为集团主营业务发展、规模实力增强、经济效益提高提供了强有力的科技支撑和保障。集团获得国家级科技奖励8项，省部级科技奖励40多项；拥有3个国家级企业技术中心，1个国家级军需品技术检测中心和1个企业博士后工作站，26家省级企业技术中心、省级重点实验室1家、省级工程技术研究中心5家和23家高新技术企业。集团全年申请专利877项，其中，发明专利256项；获得专利授权633项，其中，发明专利75项。

（责任编辑：陈海峰）