找到应对颠覆的“抓手”

刘春雄

有日子没听到“做大做强”的说法了。

在这个快速颠覆与迭代，并且新兴企业高杠杆崛起的年月，一大堆“大而强”的企业倒闭或者排队进入倒闭期，让人们意识到“大而强”并非企业抗风浪的“压舱石”。

“大而强”的频频失势，意味着传统企业发展的战略理论也被颠覆了，因为传统战略的终极目标是“大而强”。其实，不要看现在很多新兴公司很红火，其实它们也像传统企业一样会进入一个战略迷茫期。

在这个时期，领悟三句话很关键：一是被誉为“硅谷精神领袖”凯文·凯利的名言——“颠覆来自边缘”;二是现在流行的一句名言——“优势抵不过趋势”;三是华为掌门人任正非的名言——“不确定的时代，要有确定性的抓手”。

颠覆来自边缘

颠覆来自边缘，意味着什么？

第一，颠覆的力量可能不在你的视野内，等到你发现时可能已经晚了。

未来是难以预测的，但能够预测的都不是真正颠覆你的因素;颠覆可以不是来自企业内部，也不是来自对手，而是来自不可预知的人。

眼下典型的例证有很多。比如：特斯拉不是传统汽车企业，但它却要颠覆传统汽车行业;谷歌似乎与汽车无关，但它却率先开发了无人驾驶汽车。

还有颠覆功能手机的，原来没做手机;颠覆手表行业的，原来没做手表。这是典型的跨界颠覆。

总之，这是一个防不胜防的时代。你永远都不知道真正的对手是谁。

第二，在颠覆者面前，传统战略的竞争优势不值得一提。

像诺基亚、微软、索尼等这些国际巨头，如果它们能够预知现在的一切，以它们的预测能力，以它们的实力，早就做了。然而，它们到底没有做。

微软是一个非常有危机感的企业，比尔·盖茨不是有句名言说“微软离倒闭永远只有18个月”吗？微软的研发甚至想押注所有的技术路线，然而，它们仍然失算了移动互联时代。这一失算，微软就变成“明日黄花”了。

第三，企业战略失去了作为标杆的传统竞争对手，“挑战自己”成为新的战略。

如果所有人都是敌人，那么就没有敌人。如果说今天囊中空空，只有一个idea的年轻人，未来可能就是颠覆你的对手，那么你是不是不用找对手了？

其实，这正是“颠覆来自边缘”的真实内涵，你根本不用防范对手，因为你不知道对手在哪里，你只要关注自己：如果你自己没有颠覆自己，被别人颠覆是迟早的事。

传统战略理论失效

柯达、诺基亚等巨头的倒下，日本家电企业的集体失势，已经宣告传统战略理论失效。甚至可以说，在传统战略领域，它们做得很好，但却被新兴企业打败了，而这些企业没有遵循传统战略理论。

这是为什么呢？

第一，传统战略认为未来是可以预知的，而在颠覆时代，未来无法预知。

谷歌的两个创业者，最初想把他们的“成果”卖给雅虎，雅虎大砍价，没卖成。雅虎看到谷歌现在的成功，肠子估计快悔青了。但当时谁能预知这些呢？

著名的SWOT战略分析工具，有两个坐标，其中一个是外部环境分析坐标，即机会与威胁分析，这实际上是预测未来，判断未来。

颠覆来自边缘，传递了一个重要理念：未来不可预知。难道那些跨国公司没有聘请战略顾问？难道那些董事会成员、CEO们不懂战略？如果说个别跨国公司战略预判错误算失误的话，那么一群跨国公司预判错误，只能假设是判断逻辑出了问题。

我相信，那些巨头企业肯定请得起世界顶级战略咨询公司来把脉，但即使把它们请来，也难以预知未来会发生什么。

第二，传统优势在颠覆力量面前没有优势。

传统战略认为优势有价值，要利用优势，寻找新优势，与竞争对手拉开差距。但在颠覆力量面前，就不是这个道理了。就如同冷兵器的优势在热兵器面前不值得一提一样。传统战略的优势，主要指资源优势，比如资金、人才、品牌、技术、渠道等。但颠覆力量与传统企业不在同一平台上竞争，所以才有“优势抵不过趋势”的说法。

不仅传统战略的前提、理论框架失效了，而且传统战略追寻的终极目标——做大做强、寻求竞争优势，同样也失灵了。

高杠杆增长

与传统企业的常规增长不同，新兴企业的增长速度高得惊人。传统企业的高增长，通常会带来财务管理、风险控制等方面的怀疑，而新兴企业的高速增长已成为常态。

传统企业总是在规模做大后，不断提高盈亏平衡点，并以此淘汰规模较小的企业。这是规模经济时代的思维模式。而颠覆时代开启了新的无门槛，在颠覆者面前，曾经的规模优势变成了“规模包袱”。

自硅谷开启了技术与金融的结合后，有价值新型企业的增长就摆脱了滚动发展的路子。只要有一个好的idea，就有大量金融资本为你“保驾护航”。所以，在新兴企业的增长中，PE、VC、IPO起着决定性作用。这些新兴企业的孵化者，不仅提供资金，更提供人才、管理等配套服务。新兴企业的增长，不再是线性增长，而是高速复合增长，我称之为“高增长”。

其实，传统企业也喜欢利用资本来扩张，但从来没有像今天的新兴企业这样，只要有未来，可以连续多年亏损。而在亏损状态，还有大量资金可以烧。一个企业，连续七八轮融资，这在传统业态下早就死了，而在新业态下却活得兴高采烈。

企业的高增长，使“做大做强”不再是企业的首要冲动，“颠覆对手”和“颠覆自己”成为战略的首要目标。

不确定时代的“抓手”

现在，一切传统行业都进入了“不确定时代”。“互联网+”，意味着互联网将与一切传统行业发生联系。

未来不确定，目标不确定，让传统战略失却了意义。那么，企业怎么才有未来？

华为的任正非说：“不确定的时代，要有确定性的抓手。”这是一个极富哲理的话，如果说传统企业的战略是未来的抓手的话，那么，颠覆时代的抓手是什么呢？

我们看看传统企业的架构：最上层是决策者，拥有资源，决策未来;而基层是执行层，不问为什么，只问效率有多高。

颠覆时代，更多的信息、更多的机会发现来自基层，任正非称之为“班长的战争”，这是一个巨大的信息不对称。上层把握资源，却远离机会;基层没有资源，却随时可能发现机会。传统组织架构解决不了这个问题。

不确定的时代，需要确定性的抓手。这个抓手，我认为是分布式战略。

分布式战略

先看看以下两个案例：

一个是知名淘品牌“韩都衣舍”，它是一个平台——由270个“三人团”组成的平台，每个“三人组”都是一个独立的经营者。270个“三人团”，就是270个创新单元，也是270个决策单元，270个经营单元。任何一个决策失误，都不至于整体失误;任何一个经营成功，资源就可以向它优化组合倾斜。

另一个是国内著名家电巨头海尔。张瑞敏用了10年时间，把8万人的公司变成2万个“小微主”的平台。海尔现在只有三类人：一是海尔总部变成了平台;二是2万个“小微主”，他们是创新单元、经营单元;三是创客。

回头再看看柯达、诺基亚、摩托罗拉，都只有一个战略决策单元，而这个单元错了，一切都错了。这不只是这些落没企业的问题，也是传统企业的“通病”。

集中化的决策，只要一个环节错误，企业就会垮掉;而分散式的决策，只要有一个没错，企业就不会垮。未来企业的战略，一定要有多个战略决策单元，这还不同于战略经营单元（SBU）——事业部。因为事业部只是利润中心，不是决策中心。

我认为，在颠覆时代，企业需要多颠覆中心，但又不能是一盘散沙。比较好的格局就是分布式的。举个例子：老式火车都是单一动力，所以说“火车跑得快，全靠车头带”;现在高铁是分布式动力，每节车厢都是独立的动力，协同起来是更大的动力。

分布式战略，就是企业分为两个战略单元：一是战略颠覆、创新单元，二是平台，即投资单元。如上述：海尔有2万个小微主，每个小微主都是战略颠覆单元;韩都衣舍有270个“三人团”，每个“三人团”都是战略颠覆单元。

如果说战略颠覆单元是分布式的，那总部干什么呢？总部是判断者、投资者。在多个战略颠覆单元里，总有一些是颠覆性的，总会有成功的，成功者获得总部的支持，并有可能成为总部的战略经营单元。

未来的组织，更多的是小微组织，颠覆要么出自技术，要么出自对消费者的理解、洞察。未来的企业，其战略不过是“见苗浇水”而已——对已经有成功苗头的创新单元提供资源支持。而资源能力，恰恰要成为总部的强项。

如果你不知道未来的颠覆者是谁，有两个办法找到“战略的抓手”：

一是在内部设立无数个创新颠覆单元，这些创新单元的成本极低。总体的创新，更多表现为资源投入的硬创新;基层的创新，更多表现为市场机会和技术敏感的创新。这样做的结果，就是分布式战略的产生。二是把企业变成一个投资机构，只要发现外部的创新，就通过投资纳入自己的体系。比如海尔举办的创客大赛，进入决赛的多数是外部创客。

马云、雷军成功后，深知自己也可能会被颠覆。于是，他们打着“生态圈”的旗帜，到处投资。这些投资对象，都有可能是未来的颠覆者。