CUBA联赛管理系统再造研究

杨嘉跃

(吉林警察学院，吉林长春 130117)

“CUBA”是 China University Basketball Association的英文缩写，意为中国大学生篮球协会(下称“大篮协”)。CUBA联赛是中国体育史上第一个面向高校、面向社会的大学生专项运动联赛，拥有特色鲜明的会徽、吉祥物、会歌等文化元素，是一个集体育、文化、教育、公益于一身的多功能比赛。伴随着2013年CUBA联赛产权明确归属于中国大学生体育协会(下称“大体协”)，CUBA联赛的发展也发生了许多重大的变化，使CUBA联赛迈入了全新的发展时代。在这样的背景下，笔者将管理学中的组织再造理论引入CUBA联赛的组织发展实践，研究如何通过CUBA联赛组织再造来稳固其管理与运营，进一步促进CUBA联赛的发展，从而为大体协提供一个再造CUBA联赛的方法，并为当前CUBA联赛的发展提供一个较为全面的再造建议。这不仅有利于当前CUBA联赛的发展，还有利于未来CUBA联赛的自我优化和自我完善。

1 CUBA联赛管理系统再造理论基础

1.1 管理系统再造的概念

管理系统是管理学的核心概念之一，它是有目的、有组织的人造系统，由实物系统和概念系统两个部分组成。孟祥华、李英［1］认为:管理系统是人类为了达到一定的管理目标，由各种相互联系的管理要素组合而成的有机整体。管理系统是动态的、复杂的、多样的，它因管理对象和管理问题的不同而呈现出各种姿态。管理系统再造是组织再造的重要组成部分。“组织再造”的概念最早出现于1993年Michael Hammer和James Champy合著的《再造公司:企业革命宣言》中，他们认为“组织再造”是以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客需求为目的，对现有经营过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以实现企业在质量、效率、效益和柔性等方面的巨大提高的过程［2］。李杰［3］、周守军［4］、洪晓军、汪小洲［5］等学者从不同的视角研究组织再造的内容、目标、方法等，进一步完善了这一理论。如今的组织再造已不仅仅局限于组织脱胎换骨式的推翻与重建，还包括在原来组织基础之上的系统优化与变革。本文所探讨的CUBA联赛是一个具有良好的发展根基并处于积极发展态势的组织。因此，CU-BA联赛组织再造属于系统优化与变革式的组织再造。本文所探讨的“管理系统再造”是从管理者和管理机构的角度出发，对管理司控系统进行的重新审视和优化整合过程，包括对CUBA联赛组织管理系统和CUBA联赛推广管理系统的诊断与改造，其目标是实现管理系统的最优和高效。

1.2 CUBA联赛管理系统再造的理论要素

夏网生［6］、徐家良［7］、武玉平［8］等学者从组织管理系统的角度对组织再造的相关内容进行了探讨，认为管理流程由很多子系统构成，且每个系统在组织的发展过程中都至关重要，不合理的子系统将无法适应组织发展的需要，最终将影响整个组织目标的实现;李骏阳［9］、赵波［10］等学者认为组织再造是一个复杂的过程，它包含很多方面的再造，如组织结构的调整、岗位职责的再设计、主要业务流程的控制、信息管理系统的配置等。CUBA联赛组织再造是CUBA联赛组织设计的结果，是为了有效实现CUBA联赛长期目标而进行的组织各要素的有效配置和安排，反映了CUBA联赛组织内部各个管理层级、管理系统和业务流程之间的综合关系，其优劣之间关系到CUBA联赛的管理效率、发展速度和持久力。CUBA联赛管理系统再造主要包括对CUBA联赛赛事组织业务流程和赛事推广业务流程的重新审视和优化整合，以此来实现管理效率的极大提高。

2 CUBA联赛管理系统架构

CUBA联赛管理系统实际为CUBA联赛管理司控系统，其内部包括两大子系统:CUBA联赛组织管理系统和CUBA联赛推广管理系统。

2.1 CUBA联赛组织管理系统

在大体协对CUBA联赛的产权明确之前，CUBA联赛组织管理系统主要是指大篮协在赛事组织过程中所进行的一系列有特定顺序的赛事组织和管理过程(图1)。

大篮协是CUBA联赛组织管理系统的起点。其内部设有会员代表大会、常务委员会和秘书处三大机构。其中，会员代表大会是大学生篮球协会的最高权力机构，每4年召开一次，主要进行换届选举主席单位和副主席单位;常务委员会为大篮协的最高执行机构，它由主席、执行主席和43个副主席院校的校级领导组成，每年定期召开常委会，审议联赛的重大事项;秘书处为常设机构，负责日常事务。三者在相互的协调中，为整个赛事制定竞赛规程、规章制度及赛事管理办法，并向CUBA联赛组织委员会发送总的赛事指令。

图1 CUBA联赛赛事组织管理系统

CUBA联赛组委会中的办公室、竞赛委员会和竞赛监督委员会是大篮协赛事组织指令的直接接受者。指令经由办公室传至竞赛委员会和竞赛监督委员会。竞赛委员会负责执行赛事计划，并确保联赛正常、有序、规范地进行;竞赛监督委员会负责比赛期间对技术代表、临场裁判的监督和评议工作，同时与竞赛委员会联合负责对各参赛队(员)在CUBA联赛期间的行为及参赛资格的监督检查。

CUBA联赛承办单位组委会的秘书组、竞赛组、接待组、场馆组、安保组接受来自竞赛委员会、竞赛监督委员会和CUBA联赛组委会的指令，开展具体的工作，是CUBA赛事组织管理系统的终点。CUBA联赛组委会和CUBA联赛承办单位组委会两者密切相连。

2.2 CUBA联赛推广管理系统

CUBA联赛的赛事推广管理工作主要由赛事的联办方杭州恒华集团来负责，内部涉及赛事宣传和赛事包装两大业务。每一内容都对CUBA联赛的赛事推广工作发挥至关重要的作用(图2)。

杭州恒华集团是CUBA联赛推广管理系统的起点，其主要负责CUBA联赛的经营，包括筹措联赛经费，对联赛做整体包装，对联赛进行全方位推广宣传等，是CUBA联赛推广工作的总决策者和总指挥者。

CUBA联赛组委会中办公室、新闻委员会和推广委员会为杭州恒华集团指令的直接接受者。指令经由办公室分别传至新闻委员会和推广委员会。新闻委员会主要负责联赛的宣传工作，需充分发挥正确的舆论导向作用，调动各方面的积极性，来客观、公正、及时、透明、专业地宣传联赛;推广委员会负责联赛推广的各项工作，确保联赛赞助经费、比赛装备、赛场包装等工作的落实、到位，提升联赛的品牌形象。

图2 CUBA联赛赛事推广管理系统

CUBA联赛承办单位组委会的宣传组、活动组和节目组接受来自新闻委员会、推广委员会和CUBA联赛组委会的指令，开展具体的工作，是CUBA联赛推广管理系统的终点。同CUBA联赛组织管理系统一样，CUBA联赛组委会和CUBA联赛承办单位组委会两者密切相连。

3 CUBA联赛管理系统诊断

3.1 CUBA联赛组织管理系统诊断

通过实地考察，并访谈CUBA联赛竞赛监督委员会、裁判委员会、新闻委员会等4位专家，发现CUBA联赛组织管理系统主要存在以下问题:1)CUBA联赛产权的变更将导致CUBA联赛组织管理系统始端的变更(专家a、c);2)CUBA联赛组织管理系统缺少必要的反馈环节(专家b、c);3)在CUBA联赛组织管理系统中缺乏对不同赛事阶段管理系统的重视(专家d)。

CUBA联赛产权的明确对联赛的管理系统影响巨大。首先，随着CUBA联赛产权的明确，CUBA联赛的主办方也发生了相应的变化，即由大篮协和杭州恒华集团变更为大体协。在其后续的赛事管理中，大体协承担主要责任，大篮协将不能够再在CUBA联赛组织管理系统中承担指导者和决策者，而杭州恒华集团将退出CUBA联赛的管理。因此专访结果第一点准确。关于专访结果第二点本文并不完全认同，CUBA联赛组织管理系统中并不缺少反馈环节，只是大都隐匿在各个环节中，通过实地考察发现对各个部门工作职责缺乏明确的描述是导致这一误解的原因所在。关于专访结果第三点，本文在考察过程中也得到了相应的印证。在CUBA联赛不同的赛事阶段，其所对应的管理系统确实是有区别的，将十六强赛和四强赛阶段的CUBA联赛组织管理系统默认为所有阶段的管理系统并不准确，需要进行详细区分。

3.2 CUBA联赛推广管理系统诊断

专家访谈结果显示，CUBA联赛推广管理系统主要存在以下问题:1)产权的明确，使CUBA联赛推广管理系统的始端不明(专家a、d);2)系统内的相关反馈不足(专家b、c);3)CUBA联赛的推广工作交由大体协还是交由新任推广公司，不得而知(专家d)。

CUBA联赛产权的明确给联赛推广管理工作带来很多不便。CUBA联赛的赛事推广工作一直由杭州恒华集团负责，这其中包括赛事的宣传、包装、经营等，经过17年的发展，已经形成了较成功的推广模式，当然，这与杭州恒华集团的良好工作是密切相关的。如今，大篮协和杭州恒华集团的退出，一度使CUBA联赛的推广工作陷入停滞，因此正如专访结果第一点所述，应当在新的时代背景下指定CUBA联赛推广工作的负责方，以此来保证推广工作的延续性。关于专访结果第二点，调查发现，反馈不足主要表现在3个方面:1)CUBA联赛推广实效对杭州恒华集团的反馈;2)宣传组、活动组、节目组经由秘书组对CUBA联赛基层委员会推广工作的反馈;3)新闻委员会、推广委员会经由办公室对CUBA联赛组织委员会推广工作的反馈。这使得在当前的CUBA联赛推广管理系统中，传达指令较多，反馈信息较少，与各位专家的诊断结果不谋而合。关于第3点，在原来的组织格局中，大篮协负责赛事的组织工作，杭州恒华集团负责赛事的推广工作，两者工作相辅相成。如今，对于大体协而言，其对于CUBA联赛推广工作可存在两种方案:1)由其自身负责，这将意味着CUBA联赛的组织和推广工作都有大体协负责;2)大体协为CUBA联赛寻找新的合作伙伴，使CUBA联赛的推广工作按照原来的模式进行。无论怎样，这还需要大体协做出进一步定夺。除此之外，本文认为CUBA联赛推广管理系统与CUBA联赛组织管理系统一样，都应当在总的管理系统中体现出不同赛事阶段管理系统的特点。

4 CUBA联赛管理系统再造

4.1 CUBA联赛赛事组织管理系统再造

关于CUBA联赛组织管理系统再造，专家们建议:1)依据CUBA联赛产权归属的要求，将CUBA联赛组织管理系统的始端变更为大体协(专家a、c);2)建立“大体协↔CUBA联赛组委会↔CUBA联赛承办单位组织委员会↔大体协”如此循环的CUBA联赛组织管理系统，保证各部门的及时反馈(专家b、c);3)在CUBA联赛总的组织管理系统中对不同阶段赛事的管理系统进行体现(专家c、d)。

通过调研发现，CUBA联赛建立的是“大篮协－CUBA联赛组织委员会－CUBA联赛承办单位组织委员会”式的赛事组织管理系统，其中大篮协是CUBA联赛的主办单位，全权负责CUBA联赛的组织和管理工作。如今，产权明确使大体协代替大篮协接管了CUBA联赛的赛事管理权，即大体协在CUBA联赛组织管理系统中理应承担大篮协所承担的工作，扮演CUBA联赛组织管理系统的始端角色。因此，本文赞同专访结果第一点。关于专访结果第二点所提到的建立“大体协↔CUBA联赛组委会↔CUBA联赛承办单位组织委员会↔大体协”如此循环的赛事组织管理系统，本文认为这种双向的反馈在一定程度上能够弥补原本系统中反馈不足的缺陷，但进一步而言，不仅大体协、CUBA联赛组委会、CUBA联赛承办单位组织委员会3个管理层之间应当建立有效的反馈，这3个部门内部也应当建立自身的反馈系统。同时，CUBA联赛组委会和CUBA联赛承办单位组织委员会彼此之间的反馈应当是整体的反馈，而非两者内部各部门之间的反馈，因此，对于CUBA竞赛委员会和竞赛监督委员会而言，应当取消对CUBA联赛承办单位组委会的单独指令的下达。正如官方所述，CUBA联赛的比赛分为3个阶段:基层预赛、分区赛、十六强赛和四强赛。其中，基层预赛的负责方为承办单位组织委员会，分区赛的负责方为CUBA联赛组织委员会和承办单位组织委员会，十六强赛和四强赛的负责方为大篮协(如今已变更为大体协)、CUBA联赛组委会和CUBA联赛承办单位组织委员会。而原本的CUBA联赛组织管理系统只注重对十六强赛和四强赛的描述，却未曾对CUBA联赛基层预赛、四强赛的赛事组织管理系统进行区分，在全新的组织管理系统下应当予以体现(图3)。

基层预赛阶段组织管理系统由CUBA联赛承办单位组织委员会及其内部的分支部门构成。承办单位与秘书组之间，秘书组与竞赛组、接待组、场馆组、安保组之间是双向系统，即承办单位组织委员会既可以向秘书组和竞赛组、接待组、场馆组、安保组下达指令，竞赛组、接待组、场馆组、安保组也可向秘书组和CUBA联赛承办单位组织委员会反馈指令执行结果。分区赛阶段组织管理系统由CUBA联赛组委会、CUBA联赛承办单位组织委员会以及二者内部相关部门构成。对于CUBA联赛组委会而言，其既可以向办公室和竞赛委员会、竞赛监督委员会下达指令，也可以接受办公室、竞赛委员会、竞赛监督委员会对其的执行效果的反馈，形成一个双向系统。除此之外，CUBA联赛组委会和CUBA联赛承办单位组织委员会之间也构成一个双向系统。十六强赛和四强赛阶段组织管理系统由大体协、CUBA联赛组委会和CUBA联赛承办单位组织委员会三者构成，彼此之间皆构成双向系统。

图3 CUBA联赛组织管理系统(改造后)

需要注意的是，大体协是CUBA联赛组织管理系统的总指挥，其下设的CUBA联赛组委会和CUBA联赛承办单位组织委员会相关部门皆需服从其的指令。在基层预赛和分区赛阶段，大体协虽然不直接对联赛进行监管，但其所执行的指令皆由大体协下达，其执行效果最终都将反馈于大体协。

4.2 CUBA联赛赛事推广管理系统再造

对于CUBA联赛推广管理的再造，专家建议:1)寻找新的推广公司，负责CUBA联赛的推广工作(专家a、d);2)建立“推广部门↔CUBA联赛组委会↔CUBA联赛承办单位组织委员会↔推广部门”如此循环的CUBA联赛推广管理系统(专家b、c);3)在CUBA联赛总的推广管理系统中对不同赛事阶段的管理系统进行体现(专家d)。

如前文所述，CUBA联赛在未变更主办方前其推广管理系统为“杭州恒华集团↔CUBA联赛组织委员会↔CUBA联赛承办单位组织委员会”的单向系统，但在大体协的CUBA联赛产权所有者身份得到确认的同时，CUBA联赛的主办方也由大篮协和杭州恒华集团变更为大体协，原本赛事组织和推广分开的管理模式如今却随着产权的明确不得而知。正如专访结果第一点所述，建议大体协寻找新的合作伙伴来专门负责CUBA联赛的推广工作。原因在于:1)虽然大体协内部存在专门的推广部门，可以为CUBA联赛提供推广服务，但该部门所面向的对象是大体协内部所有的分会，这种非专门化会影响CUBA联赛的推广效果，同时也增加了大体协的工作量;2)寻找新的推广合作伙伴可将CUBA联赛的推广工作做得更加专业和细致。如此而言，寻找新的合作伙伴会比大体协自身承担推广工作更有利。

针对CUBA联赛推广管理系统反馈不足的现象，专访结果第二点给出的解决策略是建立“推广部门↔CUBA联赛组委会↔CUBA联赛承办单位组织委员会”式的双向管理系统。这种及时的信息反馈是非常重要和必要的，但推广部门、CUBA联赛组委会、CUBA联赛承办单位组织委员会三者之间双向管理系统的建立需依赖于其各自内部上下级之间的双向反馈。因此，还应当建立CUBA联赛组委会、CUBA联赛承办单位组织委员会内部的双向管理系统。但原管理系统中有新闻委员会和推广委员会对承办单位组织委员会指令下达，笔者认为这是不准确的。反馈过程和指令传达中应当遵循上下级的原则，即只有上级对下级的指令传达和下级对上级的信息反馈，当不能称之为上下级关系时，则指令下达和信息反馈不成立。因此，新闻委员会、推广委员会对CUBA联赛承办单位组织委员会指令的传递是不准确的，应当去除。

关于专访结果第三点所提到的在CUBA联赛总的推广管理系统中对不同赛事阶段的管理系统进行体现的观点与如上所探讨的CUBA联赛组织管理系统道理相同，即推广公司是CUBA联赛推广管理系统的总指挥，其下设的CUBA联赛组委会和CUBA联赛承办单位组织委员会内部的相关部门皆需服从其的指令。在基层预赛和分区赛阶段，推广公司虽然不直接对联赛进行监管，但其所执行的指令皆由推广公司下达，其执行效果最终都将反馈于推广公司(图4)。

基层预赛阶段推广管理系统由CUBA联赛承办单位组织委员会及其内部的分支部门构成。承办单位与秘书组之间，秘书组与宣传组、活动组、节目组之间是双向系统，即承办单位组织委员会既可以向秘书组和宣传组、活动组、节目组下达指令，宣传组、活动组、节目组也可向秘书组和CUBA联赛承办单位组织委员会反馈指令执行结果。分区赛阶段推广管理系统由CUBA联赛组委会、CUBA联赛承办单位组织委员会以及二者内部相关部门构成。对于CUBA联赛组委会而言，其既可以向办公室和新闻委员会、推广委员会下达指令，也可以接受办公室、新闻委员会、推广委员会对其的执行效果的反馈，形成一个双向系统。除此之外，CUBA联赛组委会和CUBA联赛承办单位组织委员会之间也构成一个双向系统。十六强赛和四强赛阶段推广管理系统由推广公司、CUBA联赛组委会和CUBA联赛承办单位组织委员会三者构成，彼此之间皆构成双向系统。

图4 CUBA联赛推广管理系统(改造后)

5 结论与建议

借助组织再造理论对CUBA联赛当前的管理系统状况进行了详细的分析。CUBA联赛管理系统存在的问题主要有:1)关于CUBA联赛赛事组织管理系统:系统的构成与当前产权情形不符;各环节反馈不足;系统中缺乏对各赛事阶段的划分和描述。2)关于CUBA联赛赛事推广管理系统:系统的始端与当前产权情形不符;系统内各环节的反馈不足;推广总部不明;系统中缺乏对各赛事阶段的划分和描述。

针对上述问题，提出改造策略:1)关于CUBA联赛赛事组织管理系统:将CUBA联赛组织管理系统的始端变更为大体协;建立“大体协↔CUBA联赛组委会↔CUBA联赛承办单位组织委员会↔大体协”如此循环的CUBA联赛组织管理系统;在CUBA联赛组织管理系统中体现不同的赛事阶段。2)关于CUBA联赛赛事推广管理系统:发展新的推广公司;建立“推广部门↔CUBA联赛组委会↔CUBA联赛承办单位组织委员会↔推广部门”如此循环的CUBA联赛推广管理系统，并在系统构件中体现不同的赛事阶段。

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