中小企业集团全面预算管理研究

王亚玲

【摘 要】全面预算是以货币或其他计量形式反映的有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。它是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式。全面预算管理作为一种现代化管理模式和方法已被我国许多大型企业所接受，随着我国社会主义市场经济的不断发展，国内一些中小企业集团也开始重视全面预算管理，但由于我国大部分中小企业集团是由私营小业主发展起来，具有管理观念陈旧、管理水平低下等家族式管理特征，加之股权关系不清晰，分子公司地域分散等特点，一直缺少能够实现集团化管理的系统科学方法，然而完善的全面预算管理理论体系的推进为企业实现集权管理创造了条件，进而成为实现企业集团化管控的重要手段和突破口。本文以在音视频行业发展二十年的某集团为实例，试对该企业近几年在全面预算管理的实施过程和效果、发现问题和解决措施等方面做了系统介绍和分析，并提出相应的改进建议，希望借以能减少企业对全面预算管理在认识和操作上的误区及盲区，以此提升全面预算管理的科学性和合理性。

【关键词】中小企业集团；全面预算管理；问题；措施

一、中小企业集团全面预算管理概述

全面预算是以货币或其他计量形式反映的有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。它是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，全面预算管理对现代化企业具有重要作用。

随着我国社会主义市场经济的不断发展许多中小企业集团也开始重视和接受全面预算管理，由于我国中小企业集团多数由私营小业主发展起来，本身具有管理观念陈旧管理水平低下等家族式管理特征，加之股权关系不清晰，分子公司地域较分散等特点，使集团管理一直缺少系统科学的方法，而全面预算管理完善的理论体系为企业实现集团化管控创造了条件。

二、中小企业集团全面预算管理的体系——以某集团为例

某集团是拥有8家控股子公司的民营企业，已在国内专业视听领域发展二十年，是行业内处于领先地位的中小企业集团，某集团将全面预算管理作为实现集团化管控的突破口和重要手段，经过多年努力实践取得了较为显著的效果。

1.某集团全面预算管理的实施

（1）预算组织体系

集团董事会是预算决策和考评机构，审议、批准总裁办公会上报的年度预算方案，并考评集团总部各部门和控股子公司年终预算指标。集团总裁办公会是预算管理的非常设机构，由集团总裁、高管、各部门总监组成，总裁办公会向集团董事会提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。集团财务部和各控股子公司财务部定位为预算管理的组织和监控机构，是预算工作的常设机构，负责预算的事前组织、事中监控、事后报告工作，集团财务部负责集团总部预算的全局性工作，子公司财务部负责子公司预算的全局性工作。集团总部各部门和控股子公司是预算的编制和执行机构。

（2）预算责任中心界定

对集团总部和各控股子公司按照权、责、利范围划分责任中心。集团总部作为最高层次的预算责任单位，定位为投资中心，对集团整体经营和投资效果负责；集团总部下属职能部门定位为费用中心，按归口管理部门编制和控制预算；集团总部下属事业部和各控股子公司定位为利润中心，拥有经营决策权，对集团下达的利润目标负责。

（3）预算编制内容和主要指标方法

集团预算编制内容包括三部分：经营预算、投资预算、财务预算。

经营预算以销售预算为起点，采用销售驱动因素指标预计销售收入，根据销售收入和期末存货编制采购预算及销售成本预算。费用按照与销售收入的相关性划分为固定费用和变动费用，固定费用参照历史标准并依据业务规模分配资源，变动费用按占销售收入的比例分配额度，所有与销售收入相关的预算按照任务量分解到各个销售员，各销售员对可控的销售收入和销售费用负责，职能人员对可控的部门费用负责，高管人员对公司总体财务指标和非财务指标负责。

集团投资预算包括固定资产和无形资产购置、递延资产、对外股权投资三部分内容。其中固定资产和无形资产的购置依据业务规模配置资源，递延资产依据项目评估结果确定配套资金，对外股权投资依据董事会的投资决策确定投资金额。

集团财务预算会先结合经营预算、投资预算、股利分配政策、融资成本等因素综合确定融资规模和融资方式，制定筹资预算计划后编制资产负债表、损益表、现金流量表完成财务预算。

（4）预算执行与控制

预算执行控制的核心任务是对为完成预算目标而进行的各项业务的合法性和完成质量进行实时监控，集团对预算执行实行三级审批权限，即各归口管理部门主管负责一级审批，财务部负责二级审批，超预算或预算外费用由总裁和财务总监联签审批。集团各级财务部在预算管理中扮演着日常监控的角色，即集团财务部负责集团总部各部门日常监控和反馈工作，各子公司财务部负责子公司各部门日常监控和反馈工作，各子公司财务部定期向集团财务部报送子公司的预算反馈表格。

（5）预算调整

为维护预算的权威性、严肃性和规范性，集团对预算调整的条件作了严格限定，只有外部环境发生重大变化或内部战略发生重大转移时，才允许做预算调整，集团对子公司的预算调整及集团总部的预算调整审批权限与程序都分别作了规定。

子公司的预算调整审批经子公司总经理、董事会联签审批后，再经集团总裁办公会、董事会两级审批，最后由子公司财务部和集团财务部备案。

集团总部的预算调整审批权限和程序分为三个层次：

单项费用超预算但部门总体费用未超预算，由部门负责人申请本部门预算项目调整，分管总裁或副总裁单独审批，由集团财务部备案。endprint

单项费用超预算且部门总体费用也超预算，需说明原因、用途、金额、经总裁办公会审批（总裁和财务总监联签），由集团财务部备案。

集团总体预算调整，需总裁办公会提出方案，董事会特别决议批准。

（6）预算反馈与考评

预算反馈以定期编制预算反馈报告的方式报送，预算反馈报告包括预算反馈表和预算差异说明两部分。

预算考评主要是在预算期末对各级预算单位的预算完成情况进行评价分析，它是一个预算管理控制循环的终点，又是下一个预算循环的起点，集团在预算考评组织设置上采用三层管理方式，即总裁以下的经营层考评由上级领导直接打分，各子公司总经理考评由集团总裁办公会联合会签，集团总裁考评由集团董事会联合会签的方式。

2.某集团全面预算管理的问题

（1）预算松弛使预算指标的有效性降低

集团采用部门负责人直接参与式预算编制方式，这种直接参与式预算能为编制预算提供合理性基础，但也容易诱发各部门利用参与编制预算的机会和各自的信息优势，使预算指标更加利己，易造成在编制环节就出现预算松弛，而另一种预算松弛易发生在预算监控环节。如由于审核权限和程序设定的不合理，预算内费用监控采用部门获得年度一次审批额度后，后续的使用仅由部门负责人审批而不需分管领导再监控，这种监控方式容易使预算支出与实际工作脱钩或使用它项预算的情况，财务部由于信息的不对称很难判断事情的真伪，易造成预算在使用中发生松弛。

（2）预算指标设定不合理影响集团战略导向性

集团对承担经营预算的下属事业部和控股子公司只考核绝对值指标，不考核相对值指标，容易使利润中心只注重短期经济活动而忽视长期经营目标。集团长期使用销售收入、净利润、经营性净现金流量三项主要指标考核盈利能力，有的公司为了年底冲业绩，把本该在第二年开工的项目年末提前签单，出现寅吃卯粮的情况，增大了应收账款金额；或为了冲高现金流入量，年末增大预收款或经营性借款的情况，这些行为易给企业埋下风险隐患，降低经营效率，不利于企业的长期发展。

三、完善中小企业集团全面预算管理的措施

1.建立严格而完善的预算执行与控制体系

（1）加强预算主体和各责任中心之间的交流沟通，减少预算编制松弛。在预算管理过程中，一要创造公平的竞争环境，充分与各责任中心负责人沟通，详细了解各责任中心的年度工作目标和计划；二要利用有效的信息手段，加强内部信息沟通和信息传递，尽可能的将预算信息透明化，减少由于信息不对称造成的预算编制松弛。

（2）公示各责任中心的预算额，增强各责任中心之间的信息透明度。加强信息披露是减轻信息不对称的方法之一，企业可以每年将各责任中心的预算额予以公示，让各个责任中心之间相互监督，企业依据预算分配资源的透明度会显著提高，上下级之间的信息不对称的现象也会逐渐降低，互相评价和监督的机制加上引入竞争机制，对解决预算宽余等松弛问题具有一定效果。

（3）完善预算执行与控制体系。全面预算管理在抓好考核评价工作的同时，应更多的建立预算管理的监控体系，特别是完善预算执行监控体系，对预算执行过程中的偏差动因应及早发现并及时纠偏，而不是等到事后处置。

2.建立符合企业战略导向的考评体系

（1）科学设置考核体系和激励机制，充分调动员工的积极性。企业应把员工命运和企业命运紧密联结在一起，如将职能人员的考核指标与销售指标挂钩，职能人员也能拿到按销售收入的一定比例提取的奖金，销售支持类工作不再是单纯的行政工作，只有做到全员均以销售达成率为考核目标，才能形成人人关心企业命运谋划企业发展大计的局面。企业在考核激励同时还要做好投入与产出，长期与短期，风险与收益，财务与非财务，主观故意与客观无意的几个结合，形成全面客观科学的考核激励体系。

（2）建立完善的绩效评估和约束机制。绩效评估是一项复杂的工作，在评估过程中不仅应坚持客观公正、多渠道、多方位、多层次的原则，还应确定要对员工的哪些工作内容进行业绩评估，以及要采取哪些客观或主观的评价方法，企业通常可选的绩效评估方法有目标管理法、生产记录法、评分表法、评语法等，有效评估体系的确立能充分调动员工的积极性和创造性，也能使优秀人才在竞争中脱颖而出而不至于流失。

（3）实施重点业务预算控制和现金流量控制。企业的重点业务如销售收入、采购、成本费用等关系到整个预算的合理性，预算内容必须以重点业务为核心，其中被称作企业“血液”的现金流量是全部经营活动和谐运营的保证，在编制现金流量预算时要坚决贯彻量入为出、量力而行的原则。

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