新兴能源公司油气田开发的组织策略研究

马兆峰

摘 要：国家能源局出台政策支持民间资本进入油气勘探开发领域，鼓励与国有石油企业合作开展油气勘探开发在能源开发。面对良好的和宽松的国家政策，民间资本呈现了空前的积极性，但是对于缺乏能源勘探开发经验的企业来说，进入油田勘探开发显得势单力薄，除了与国有企业合作开发之外，如何建立自己的开发团队，并实现民间资本的良性运营是一大挑战。作者结合油田开发的过程和国有石油企业的组织形式给出了新兴能源企业涉入油气开发的组织策略。

关键词：新兴能源公司 油（气）田开发 组织策略 合作开发 组织机构

中图分类号：TE3 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）01（c）-0026-04

国家能源局于2012年6月18日发布的《国家能源局关于鼓励和引导民间资本进一步扩大能源领域投资的实施意见》（国能规划〔2012〕179号）中，已提出将支持民间资本以多种形式参与煤炭资源勘探、开采和煤矿经营，建设煤炭地下气化示范项目。支持民间资本进入油气勘探开发领域，与国有石油企业合作开展油气勘探开发，以多种形式投资煤层气、页岩气、油页岩等非常规油气资源勘探开发项目，投资建设煤层气和煤矿瓦斯抽采利用项目。并为民资营造公平和规范的市场环境。

面对良好的和宽松的国家政策，民间资本呈现了空前的积极性，并在能源开发的舞台上涌现了大大小小的民营企业。实力雄厚的企业也已经挺近国外能源市场，购买区块和开发项目。但是对于那些缺乏能源勘探开发经验的企业来说，进入油田勘探开发显得势单力薄，除了与国有企业合作开发之外，如何建立自己的开发团队，并实现民间资本的良性运营是一大挑战。作者结合油田开发的过程和节点，并结合国有石油企业的组织形式给出了新兴能源企业涉入油气田开发的组织策略。

1 油气田开发过程描述组织形式

油气田开发是一个继勘探之后把地下储量资源转变成资本的系统工程，就是依据勘探成果和必要的生产试验资料，在综合研究的基础上对具有工业价值的油田，按照石油市场的需求，从油田的实际情况和生产规律出发，已提高最终采收率为目的，制定合理的开发方案，并对油田进行建设和投产，使油田按方案规划的生产能力和经济效益进行生产，直至油田开发结束的全过程。

油田开发过程一般分为三个阶段。

（1）开发前的准备阶段，包括勘探和开发试验等。

（2）开发设计和投产，其中包括油层研究和评价、全面部署开发井网、制定完井方案和方案的实施。

（3）方案的调整和完善。

既然是系统工程，所以在油田开发过程中所涉及的领域较广，且时间跨度也较长。一般来讲，在油田开发的过程中所涉及的主体专业或人员有：地球物理、流体力学、数值模拟、地质油藏、油藏开发、经济评价、钻完井、工程建造、生产运营、采油工艺、油井作业、油田化学等。同时为了完成主体业务还会涉及一些专业支持的内容，主要包括工程支持、物资采办、资金税保、后勤支持与外事关系等专业或人员。

国际石油公司，在人员组织上已经形成专业化分工，并按照专业间的密切性组建部门，部门与部门之间形成“链条”来推动油田的开发。粗略划分，这些部门包括勘探部、开发部、钻完井部、工程建造部、生产作业部、财务部、人力资源部等。根据作业点在全球分布的范围，跨国石油公司有的采用“卫星式”或“矩阵式”组织机构，把各部门组建成子公司或事务部。其中子公司或事务部可以共享母公司的财务部、人力资源部，还可以共享母公司的勘探部和开发部。

勘探部负责组织寻找油气圈闭并给初步的储量概算，并组织和利用勘探船舶或其它设施来支持勘探作业。勘探部负责为开发部提供储层圈闭结构、储层物理特征和储量概算。

开发部负责进一步评价油气圈闭、研究油气水结构和流体特性，确定在目前技术下的可采储量，并以可采储量为依据确定地下储量的开采价值。对于具有商业开采价值的油层进一步进行开发方式和井网研究，根据滚动开发思路并以提高采油速度和采收率为目的，提出地面生产能力需求。开发部负责提交“油田整体开发方案”也就是常说的ODP（Overall Development Plan），并报当地管理部门审批。

开发部在编制油田整体开发方案的时候需要钻完井部、工程建造部、生产运营部和财务部的支持，以编制ODP中的钻完井方案、地面工程方案、生产运行方案、安全与经济评价方案等。

接下来钻完井部、工程建造部按照ODP内容进行钻井和地面生产设施建造。前者可以自行组织钻井船舶或其它设施先行进入油田进行打井并完钻到油层上部，后者进行组块预制，并运输至指定地点安装，在地面生产设施建造并具备生产条件的时候，二者相结合实现打开油层并开始生产。一般情况下，生产设施设计建造阶段就已经有生产运营人员参与设计、建造与调试，并在打开油层的时候组织油田投产。然后三者进入“边钻、边完、边生产”的过渡阶段。投产稳定后，生产设施交由生产运营部管理直到油田衰竭和弃置。

在生产运营阶段，开发部根据实际生产数据来重新认识地层，复算储量，并提出油田调整方案各周边滚动开发方案，以提高采收率。

财务部负责提供融资、经济评价、采办、税保、合同、会计审计等工作。大型公司有的也把融资、会计、商务采办或审计从财务部剥离开来，形成多个部门。

人力资源部负责提供人力资源支持、行政管理、法律政策支持、公共关系等。为主体开发和生产运营提供安全稳定的法律环境和政治环境。同样大型公司有的把行政管理、法律政策研究或公共关系从人力资源部剥离开来，形成多个部门。

对于新兴能源公司来讲，专业人员数量和经验都无法和国际石油大公司对比，但只要组织完善并建立外部知识和硬件支持也可以实现油田开发。这些能源公司为了节省资源并提高油田开发质量和效率，可以向“勘探开发一体化”、“工程生产一体化”方向发展，即整合勘探部、开发部和钻完井部形成勘探与开发部，整合工程建造部与生产作业部形成工程管理部。在公司内部重点建立好勘探开发部、工程管理部和财务部三个部门，并通过外包钻完井、工程建造和生产运营的方式进行管理。对于已经认识地层结构和掌握油气圈闭性质的，或者说勘探阶段已经实施的公司，可以省去勘探部。endprint

“勘探开发一体化”就是避免勘探阶段给出的储量圈闭无法实现有效或商业开发。开发人员肩负把地下“资源”变成地面“资本”的设计者，所以开发部要向勘探部要储量来源，勘探部要确保所发现的储量是可开发的优良圈闭，二者结合，可提高效率。在勘探之后，依然需要在最有可能产油的地方打开发评价井，对油藏进行探边探底，以确保ODP编制的准确性。

“工程生产一体化”是指在工程设计和建造阶段就已经有生产运营人员参与了，那么既然如此，则利用生产运营人员担任工程建造阶段的某些岗位，或者直接把工程建造人员转变成生产运营人员，避免组建两套专业类似的部门，同时避免生产运营人员不认可工程建造质量的尴尬局面，已提高效率和工程施工质量。对于需要滚动开发的油田群，则在生产阶段可能还有新设施需要继续建造，那么就同时需要工程建造和生产运营两个部门，至少是管理层分开，只共享技术人员。

由于油田开发是一个过程，在开发项目一开始不需要建立健全多有部门，但要根据ODP中指出的开发阶段，做好油田开发计划，按照先后顺序逐渐建立各部门，而且遵循先组建中高层管理人员、再细化部门职能岗位的方式组建人员。

总额言之，油田开发是按部就班的，但是能源公司可以根据目标油田的大小、滚动开发政策和资本运营目的采取不同的油田开发组织形式。不管采用何种组织形式以下几个环节不容忽视，需要公司管理者重点关注并分配关键人员。

2 油田整体开发方案ODP

ODP的编制在国内一般参照发改委于2007年1月1日颁布实施的《SY/T 10011-2006油田总体开发方案编制指南》。能源公司管理层要高度重视和介入到整体开发方案内容中，结合公司发展和资本运营给出油田开发技术方针，并准确把握采油速度和经济收益。

在制定油田开发技术方针时要考虑的因素有以下几方面。

（1）采油速度，即以什么样的速度将地下的原油采出来（年规模产量占油藏可采储量的百分比）。

（2）油田地下能量的利用和补充，为了延长稳产期和提高产量，往往在投产后的2年内向地层注水来补充能量。

（3）采收率的大小，即累计开采量占可采储量的百分比。

（4）稳产年限。

（5）经济效益。

（6）工艺技术，即利用什么样的完井技术、什么样的举升技术和地面处理、储存和运输技术等。

一个油田在明确开发技术方针之后，正式开始编制ODP，即依据油田开发的基础知识，对油田的开发程序、开发方式、层系划分、注水方式、井网密度、布井方式及经济指标等各因素进行充分地论证、细致地分析对比，最后制定出符合实际、技术上先进可行、且经济上最优的方案。ODP一般包括综述、地质、油藏、工程、生产、设施、安全、环境、经济评价和结论等篇章。

能源公司要有自己的勘探、油藏和开发人员，以便在编制ODP时准确把握各技术环节，以确保ODP编制质量并技术上可行，且能够实现油田开发效率和价值最大化。

为了准确编制ODP且减小后期低产出甚至无产出的风险，所以能源公司管理层更要注重油田开发的初级阶段，即油田的勘探、评价和生产试验。有条件的能源公司会利用试油设施进行生产试验，然后细化ODP，在充分掌握油气圈闭、流体性质和生产数据后采油滚动开发的政策逐步建设油田。所以建议新兴的能源公司在油田开发的准备阶段考虑利用一个可以实现试油生产的设施，即可以实现打评价井又可以维持小量生产。

没有钻完井和后期生产运营经验的能源公司，在油田试油之后，可以根据生产预测和预期经济效益转让油田开发权益，即拍卖OPD。但是如果预期收益可观，能源公司一般采取参股只转让操作权的形式进行联合开发，以获得后期生产收益且可以规避生产运营风险。这样一来能源公司可以只需要油藏和生产管理人员以及财务人员参与油田开发即可。如果预期收益非常好，能源公司可以趁机发展壮大，先起和国际有经验的能源公司合作，积累经验，然后甩开外部支持，自己组建各部门或分公司，并以此为起点挺近国际能源会战行列。当然与其他能源公司的合作模式也可以提前至勘探阶段。

3 钻完井工程

钻完井工程是依据油田开发技术政策确定钻完井工艺并实施的过程。在钻完井过程中能源公司要拥有自己的随钻人员，即懂得地质、油藏和录井的人员，这可以是一个小组，这样可以有效把控钻井的质量并能够实现钻入目的油层和进入目的层长度。

完井方式对于生产速度和地面处理有决定性作用，采取套管射孔或裸眼完井、以及采用什么样的防砂，不仅可以有效实现地层流体进入井筒，同时还可以避免井身结构频繁故障和地层出砂。对于上下分布多层或单层较薄的油层，还可以决定是否采用水平井、分支井和合采分采等，这些技术细节对生产速度和采收率都有一定的影响作用。所以能源公司要有自己的采油工艺人员，以把控钻完井质量。至于实施钻完井的队伍可以采取外包的形式，不需要建立自己的钻井队伍和建造自己的钻完井设施。采油工艺人员还起到后期油井增产增注，井网优化的作用。但一般情况下，能源公司会拥有自己的钻完井总监，以传达和解读现场提供的数据，并到现场进行监督确保钻完井作业采用的材料合格、施工准确和数据真实等。

在ODP编制阶段，能源公司可以利用以上组建的钻完井人员编著钻完井专篇，进行钻完井投资概算。钻完井管理人员和技术总监可以转入生产运营阶段的修井支持，也就是在生产过程中，这些人员不仅可以实现“边钻、边完”，还可以为“边生产”提供技术支持。像钻完井队伍一样，修井队伍也可以外包。

4 生产设施建造工程

生产设施包括井口、井场、平台和生产生活支持设施。对于海洋石油开发来说，能源公司会根据ODP中生产需求自己投资建设海上固定设施，如钻修井及生产平台、输油输气管道等。那些生产生活支持的设施，如三用工作船、空中或陆地交通工具，以及油气运输船舶等可以采用租赁的形式，不必自己建造。但大型石油公司一般自己建造，以抵抗市场风险和降低成本。endprint

生产设施建造前需要通过基本设计、详细设计和施工设计，然后才进入施工阶段。设计和建造阶段会遵循国际和当地的各项法律、政策以及行业标准，所以设计质量非常重要。但是设计工作可以外包给专业公司，能源公司自己只需拥有涉及工作内容上的专业技术人员即可。这些技术人员主要起到设计审核并确保按照ODP的意图进行设计，当然设计成果还需要第三方进行审查，以确保设计内容符合行业标准和当地法律要求。

一般在ODP编制阶段就已经初步锁定了建造场地，由于设施建造可以采取外包的形式，所以国际能源公司会充分利用全球市场的便利性，选择质量高且成本较低的建造场地，所以能源公司结合运输成本有的选在在发展中国家。一旦ODP确定，工程建造就结合基础设计比较固定的内容开始资本性支出，主要是长线设备和备件以及钢材。工程建造人员到选定的建造场地考察，并结合场地支持设施优化模块建造和组装建议。

为了缩短工程建造期以实现尽快投产，工程建造人员的可以在ODP编制阶段进行组建，并利用工程人员的技术能力选择建造场地和进行工程投资概算。ODP编制完成之后，工程人员立刻组织设计并实施建造。同样为了缩短建造工期，能源公司可以把一个项目切块，并分包给不同的建造公司进行详细设计和建造，然后在一个地方组装调试。能源公司为每一个场地派驻建造监督和专业人员。为了实现设计和建造高度统一，基本设计一般由一个单位完成，能源公司拥有自己的工程计划人员，统一安排各模块的完工日期和协调各组块间的界面问题。为了进一步缩短建造工期，能源公司也可以把基础设计放在ODP编制阶段，并在ODP编制完成时基本完成基本设计和开始长线设备及钢材的采购。

综上所述，工程建造人员可以在组建开发部之后立刻组建，先期组建工程管理人员，机、电、仪、结构、安全、海洋和总体等技术骨干，以及造价师和材料师等人员，以配合完成ODP的编制，并提前开展基本设计。如果没有新的建造项目，则在设计和建造阶段也可以组建具有生产运营经验的人员参与到工程，并直接转入到生产运营阶段。

5 生产运营

相比勘探部、开发部和工程建造部，生产运营部是在油田开发过程中出现时间较长的部门。生产运营部主要负责管理好生产设施，并按照设计生产规模组织生产，并采取各种技术手段延长油田寿命，以支持提高油田的采收率和稳定生产的目的。

生产出来的油气如何安全输送、销往何处、如何销售并实现合法合规地生产，以及提供生产生活支持设施是生产运营阶段主要任务。

生产运营人员一般包括油藏、油井作业、工艺、储运、油田化学、机、电、仪、安全、作业协调以及管理人员等。油藏人员可以与开发部共享，油井作业可以与钻完井部共享。

除了生产设施一下的生产运营人员，对日常生产提供技术支持和后勤协调的人员也很重要。这些人员主要是资产完整性支持、生产作业支持、财务支持、对外协调支持和人力资源支持。当然，财务、对外协调和人力资源同样对勘探、开发、工程建造和钻完井都会提供支持，所以这些部门需要在项目开发一开始就要组建，也可以共享母公司的财务、公共关系和人力资源支持。资产完成整形支持和生产作业支持人员可以在开发项目后期，即工程建造阶段开始组建。

在生产运营阶段，开发部的油藏人员不仅对日常生产提供油井调整建议，同时还要根据实际生产数据对地层产能实时跟踪，并提出油田调整建议，以实现滚动开发的目的。生产运营根据调整后的油藏数据阶段性提供油田开发后评价指标，这些指标是预测采收率、经济年限、累采和预期收益，为能源公司高层决策提供信息。

6 对外协调

由于人力资源部和财务部的职能国际上均比较规范，所以下文不做详细描述。但是有的能源公司把公共关系职能放在人力资源部，所以下文对公共关系职能中的对外协调职能做重点描述。

对外协调可以理解为公共关系，主要为主体开发和生产运营提供安全稳定的法律环境和政治环境。对外协调职能可以依靠母公司的公共关系部或人力资源部，也可以划归到生产运营阶段的作业协调部。作为生产运营阶段的作业协调部，除了旅行公共关系职能外，还为现场的生产生活提供支持，如交通工具、工程支持设施和日常需要的材料等。公共关系的职能要负责对当地现行法律和政策的解读，并为项目开发个环节提供法律和政策支持，以确保油田开发项目合法合规地运行。在下一节中的开发设计和投产阶段是把作业协调和公共关系分别划分到工程管理部和人力资源部。

在中国，海洋石油开发与周边的关系比较复杂，大致涉及渔业、旅游水产经济带、养殖区保护区、海洋交通运输业、海洋环境、安全消防、军事等等，而且在不同的海域所面对的对象也不一样，如渤海海域四周有三省一市，做好海洋油田开发政治环境需要面对26个国家部门或事业单位。也就是说当地的法律政策及公共关系非常重要。所以一般情况下，能源公司雇佣熟悉当地和东道国法律和政府行政职能的人员作为对外协调人员。

7 组织机构建议

根据以上油田开发过程描述，和在油田开发各阶段（环节）的重点分析，建议新兴能源公司在油田开发初期（开发前的准备阶段）采用以下组织结构（图1），其中共享母公司的人力资源部和财务部。

在油田开发设计和投产阶段，采用建议采用以下组织结构（图2）。能源公司可以根据油田规模和滚动开发政策，把工程部和生产运营部分成两个部门，同时可以成立公共关系部，负责法律研究和公共关系协调。

8 结论

如果新兴能源公司已经具备有油田开发经验力量的人员，则根据油田开发项目调整现有人员，成立临时项目组。如果新涉入油田开发项目，则根据公司的资本运营目的，决定是资金合作、技术合作还是开发作业合作，然后决策是否组建自己的人员。如果决定组建自己的队伍，则可以根据项目开展进度组建不同的部门和科室。不管怎样，在油田开发的前期组建自己的物探、油藏、开发和工程人员是比较重要的，以在正式开发油田之前确保自己的“起步”是正确的。如果能源公司决定自己投入财力和人力开发，则在当地的法律顾问也必不可少，以确保能源公司在东道国的行为是合法合规的。另外，适时利用外部监督或审计也是必要的，阶段性组织行业专家或专业审计监督单位进行审查，以确保油田开发各阶段方案最优、质量最高，并防止股东被职业经理人蒙蔽的风险。

参考文献

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